Teorias de Administração

Apresentação em tema: "Teorias de Administração"— Transcrição da apresentação:

1 Teorias de Administração
Prof. Dr. Rogério S. Nunes Consuelo Paiva Claudio Colucci Fabio Antunes Marcelo Gabriel Paulo H.Soares Silvia Sfeir Solange Carvalho UNIFECAP Mestrado em Administração de Empresas 1° Trimestre 2003

2 DiMaggio & Powell

3 Isomorfismo Institucional
DiMaggio & Powell Isomorfismo Institucional Webber, Hannan e Freeman : Burocrácia para alcançar maior eficiência Variações entre organizações DiMaggio & Powel : Burocrácia para tornar as organizações mais parecidas Homogeneidade entre organizações

4 Isomorfismo Institucional
DiMaggio & Powell Isomorfismo Institucional “Por que há tanta homogeneidade nas formas e práticas organizacionais?” Organizações estão mais homogêneas. Burocracia é comum. Procuraram explicar semelhanças. Burocracia/novas causas: processo para tornar organizações mais parecidas, não resultando necessariamente em maior eficiência. Campo Organizacional: agregação de organizações em uma área institucional (ambiente). Isomorfismo: maior similaridade e compatibilidade ao ambiente considerado.

5 Mecanismos de Isomorfismo Institucional
DiMaggio & Powell Mecanismos de Isomorfismo Institucional COERCITIVO: pressões de organizações sobre outras. decorrência de legislação comum. MIMÉTICO: grau de incerteza incentiva a imitação. NORMATIVO: influências de entidades profissionais.

6 Previsões Sobre Maior Isoformismo
DiMaggio & Powell Previsões Sobre Maior Isoformismo Maior dependência de uma organização em relação a outra. Organizações que dependam das mesmas fontes de recursos. Maior dependência de agências governamentais (legislação). Tecnologias-chaves não são bem entendidas. Ambiguidade de objetivos. Ausência de modelos alternativos organizacionais. Maior estruturação em um campo. Confiança em credenciais acadêmicas. Maior profissionalização em um campo. Participação de pessoal em associações de organizações.

7 Organizações, elites e funcionários estão tornando-se mais parecidas.
DiMaggio & Powell Conclusões: Organizações, elites e funcionários estão tornando-se mais parecidas. Processos de inovações podem ser prejudicados. Similaridades podem assegurar a sobrevivência de organizações (franquias).

8 Pettigrew

9 Pettigrew Lideres no contexto e ação da transformação.
Para Pettigrew, Crítica a falta de empirismos, existe uma grande lacuna entre as afirmações na literatura sobre o potencial dos lideres e as mudanças reais implementadas.

10 Pettigrew Liderança e as transformações.
Para Burns, liderança e participação estão indissoluvelmente ligados. A liderança e a transação do negócio é vista como relação de troca entre líder e seguidor pela qual a complacência é acordada, explicitamente ou implicitamente por troca recíproca. Bass (1985) , Aqui existe menos apelo para a vaidade de líderes corporativos, e mais vontade para reconhecer que as complexidades da vida organizacional exigem executivos com diferentes padrões de comportamento.

11 Pettigrew Liderança e as transformações.
O Ponto de partida para Pettigrew é entender o todo, o contexto, fazer a justaposição da parte analítica e da parte política , as forças permissivas e constrangedoras.

12 Pettigrew Processo e mudança organizacional.
Sugere uma análise contextualista profunda em Níveis verticais e Horizontal. . . O nível vertical se refere às interdependências entre níveis mais altos e mais baixos de análise. Por exemplo, o impacto de um contexto de mudança socioeconômica em aspectos de contexto intraorganizacional e os comportamento de interesse de grupo. O nível horizontal se refere a interconectividade seqüencial entre fenômenos em tempos históricos, presente e futuro. (Pettigrew, 1985b).

13 Pettigrew Processo e mudança organizacional.
O enfoque da atenção está em ver mudança como um processo multicamada e contínuo no contexto, onde liderança é expressa através da habilidade de entendimento e tática como também a força propositiva de mobilizar visões freqüentemente imprecisas e inarticuladas, que são usadas em convicções internas e acordos institucionais. (Pettigrew, 1979)

14 Pettigrew Para Pettigrew ,
Devemos olhar para os valores e padrões estabelecidos , trabalhar com estes valores e projetá-los para legitimar nossas idéias.

15 Pettigrew O processo de mudança estratégica: O caso da ICI.
A ICI é uma das maiores industriais da Inglaterra e em 1981 era classificado como a quinta maior empresa química do mundo em termos de vendas em dólares americanos (depois de Du Pont e as três grandes alemães Hoechst, Bayer, e BASF). No caso da ICI os dados ilustram em profundidade a cultura organizacional e os caminhos políticos e a existência de racionalidades dominantes ou crenças dentro da empresa. O caso também aponta para as enormes dificuldades de quebrar tais essências e convicções uma vez que um casamento particular de conteúdo, contexto, e processo ficou estabelecido.

16 Pettigrew O processo de mudança estratégica: O caso da ICI.
O caso, mostrou que as reorientações estratégicas na ICI não são só eventos econômicos e eventos de negócios, mas também processos de percepção administrativa, escolha, e ação influenciada e influenciando percepções do ambiente operacional da companhia e sua estrutura, cultura, e sistemas de poder e controle. Mudanças atualmente aplicadas, são fatores criados anteriormente em processos e períodos de pré-crise. O desenvolvimento de mudança estratégica na companhia buscou o caráter de um processo de aprendizado político, um condicionamento e processo de influência a longo prazo.

17 Pettigrew O processo de mudança estratégica: O caso da ICI.
O caso mostrou também que a saída muitas vezes é achar qualquer impulso político, criado por vários movimentos complementares para ligar uma massa crítica de pessoas poderosas, desta forma ao redor de um conjunto de princípios que eventualmente permitiria uma série de pedaços serem simultaneamente movidos. Gerenciamento do processo também necessitou paciência e perseverança. Exigiu espera para as pessoas se aposentarem e explorarem qualquer vazio da política então criada.

18 Pettigrew O processo de mudança estratégica: O caso da ICI.
Buscou-se a introdução de simpatizantes conhecidos como substituições para cépticos ou oponentes conhecidos. Usando ocasiões de sucessão para combinar e integrar pensamento e ação. Por fim, exigiu entendimento e habilidade em intervenir na estrutura da organização, na cultura, e processos políticos.

19 P. Senge

20 P. Senge Pessoas nascem com motivação intrínseca, auto-estima,
dignidade, curiosidade para aprender e alegria no saber. As principais empresas estão focalizando o saber criativo que consiste em criar, bem como o saber de adaptação, ou seja, o saber do ajuste. Tensão criativa: o princípio da integração O líder como planejador O líder como mestre

21 P. Senge Arquétipos de Sistemas são:
- Demora no equilíbrio do processo Limites de crescimento - Repasse do fardo - Objetivos que se erodem - Escalações - Tragédia dos lugares comuns - Crescimento e investimentos deficientes

22 P. Senge O autor resume o processo para ajudar os times dirigentes a
confrontar de forma criativa e em sete etapas os dilemas estratégicos: - Levantamento dos dilemas - Mapeamento - Processamento - Enquadramento da energia contextual - Seqüenciamento - Altos e baixos/ciclos - Sinergismo

23 P. Senge A construção da visão compartilhada
- Encorajamento da visão pessoal. - Comunicação e pedido de apoio. - A visão como um processo contínuo - O amálgama das visões extrínsecas e intrínsecas - A distinção entre as visões positivas e negativas

24 Morgan

25 A Organização Vista como uma Planta Aranha
Morgan A Organização Vista como uma Planta Aranha Questões exploradas: Qual o papel do vaso ? Quão grande o vaso deve ser? Como os ramos de negócios ou departamentos devem ser conectados ao vaso? Como as hastes ou cordões umbilicais são definidos? Como usar os umbilicais para dar autonomia aos ramos? Como usar esta metáfora para gerênciar múltiplos projetos?

26 Motivos para a utilização da metáfora:
Morgan Motivos para a utilização da metáfora: Quebra do paradigma do grande vaso central Crescer significa ter vaso central maior? Como crescer e continuar pequeno? Descentralização de atividades Vários vasos menores

27 Sucesso na descentralização depende de bons umbilicais
Morgan Sucesso na descentralização depende de bons umbilicais Por que descentralizar? Porque não consegue-se gerenciar centralizando. Dar poder e autonomia para unidades. Descentralização de atividades. Como criar umbilicais auto-sustentáveis? Visão e valores globais Responsabilidade Recursos que fluem em ambas direções Sistemas de informação Recompensas

28 Morgan Desenvolvimento de vários umbilicais para gerenciar diferentes situações Desenvolver planta híbrida. A diversidade de umbilicais é consequência das contigências das situações locais. Ramos, umbilicais e flores diferentes, ajudam a gerenciar as relações entre o ambiente externo e interno e dão novas iniciativas necessárias ao sucesso.

29 Morgan Desenvolvimento de “abelhas”
O maior problema das organizações muito descentralizadas é que cada ramo trabalha de forma isolada e não há aprendizado de idéias de outros ramos. Resposta tradicional é a desenhar linhas de comunicação e coordenação entre os ramos. Corre-se o risco de criar nós no sistema. Solução alternativa: “abelhas” polinizadoras de idéias e soluções para difundir e disseminar o aprendizado.

30 Morgan Por fim: Metáfora da Planta Aranha provê uma nova maneira de pensar e gerenciar os problemas organizacionais. Ilustra a possibilidade da organização crescer e ainda permanecer pequena: controlando e dando responsabilidade para os ramos.

31 T.Peters

32 T.Peters Contrate pessoas curiosas – Pessoas que procuram por coisas emocionantes, motivadas pelo novo e por quebrarem modelos / padrões. Contrate alguns tipos genuínos incomuns – colecione alguns estranhos - Produtos originais, vem de pessoas originais. Fuja dos idiotas, alimente-se dos tolos – De poder para o peculiar! Opte pelo Jovem. – “As pessoas mais jovens são muito mais irresponsáveis e mais dispostas para fazer as coisas nesta idade” (Michael Lewis).

33 T.Peters Insista que cada um tire férias – Pessoas precisam rejuvenecer-se, especialmente nos dias difíceis. Suporte generos sabáticos – Licenças de suporte generosas Aposte em novos modelos interativos. Estabelaça clubes, leve para fora do ambiente de trabalho, suporte programas de educação anormal Avalie a curiosidade – Sim, revisões semestrais de curiosidade

34 T.Peters Solicite e procure por trabalhos únicos
Mire-se no espelho – O líder é o exemplo, se não formos curiosos, como podemos exigir curiosidade. Ensine Curiosidade Faça com que seja divertido Mude o rítmo da organização

35 Conclusões DiMaggio & Powell
A burocracia impera. O que mudou foram as causas da burocratização. A burocracia antes servia para tornar as organizações mais eficientes, hoje para torná-las mais semelhantes. Pettigrew O líder deve ver a organização como um processo multi camada e contínuo no contexto, onde liderança é expressa pela habilidade e entendimento de táticas para mobilizar e lidar com as forças internas e do macro ambiente

36 Conclusões Senge As organizações do conhecimento representam uma evolução potencialmente significante da cultura organizacional. Morgan As organizações descentralizadas são vistas como uma planta que necessita de ter ramos fortes e bem estruturados para crescimento e fortalecimento da matriz. T. Peters A criatividade organizacional como diferencial competitivo na era do conhecimento criando um ambiente catalizador e multiplicador

37 Dúvidas e Comentários Obrigado !