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Gestão da Remuneração Fernando Silva da Paixão. ATITUDES – SABER SER Conjunto de valores, crenças e princípios ATITUDES – SABER SER Conjunto de valores,

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1 Gestão da Remuneração Fernando Silva da Paixão

2 ATITUDES – SABER SER Conjunto de valores, crenças e princípios ATITUDES – SABER SER Conjunto de valores, crenças e princípios CONHECIMENTO - SABER Conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa CONHECIMENTO - SABER Conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa HABILIDADE – SABER FAZER Capacidade de transformar o conhecimento em resultados concretos HABILIDADE – SABER FAZER Capacidade de transformar o conhecimento em resultados concretos Fernando Silva da Paixão Gestão de Pessoas ÁRVORE DA COMPETÊNCIA

3 Mudanças no mercado mercadoEstratégiaempresarialEstratégiaempresarial COMPETÊNCIASORGANIZACIONAISCOMPETÊNCIASORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIASBÁSICAS(pré-requisitos)COMPETÊNCIASBÁSICAS(pré-requisitos)COMPETÊNCIASESSENCIAIS (fator de diferenciação) COMPETÊNCIASESSENCIAIS CONHECIMENTOSHABILIDADESATITUDESCONHECIMENTOSHABILIDADESATITUDES COMPETÊNCIASFUNCIONAIS (funcionários, terceirizados, fornecedores e parceiros) COMPETÊNCIASFUNCIONAIS Fernando Silva da Paixão Gestão de Pessoas

4 COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELA ORGANIZAÇÃO: – Análise documental (interpretação da estratégia organizacional); – Métodos e técnicas de pesquisa social; – Realização de workshops com a participação de dirigentes e especialistas. FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: – Avaliação do desempenho organizacional. VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL DAS PESSOAS: – Diagnóstico organizacional; – Identificação de gaps. – Subsídio à tomada de decisões. – Decisão de investimento em capacitação, pesquisas e desenvolvimento.

5 São eleitas as competências-individuais, ou aquelas que são imprescindíveis para que o funcionário suporte e acompanhe o desenvolvimento da empresa, num primeiro momento, e em seguida possa acrescentar – ser ele mesmo o diferencial (banco de talentos). –A. Identifica-se a Rotina de Trabalho de cada função e cargo em exercício na empresa. –Otimiza-se a mão de obra existente; –Mapeamento das funções no universo da empresa. –Identificação do perfil ideal do colaborador, requerido para desempenhar com eficiência e eficácia as atribuições do cargo analisado; –B. distribuição das pessoas de acordo com as necessidades das atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada funcionário.

6 A empresa deve: a) Determinar as competências necessárias para o pessoal que executa os trabalhos que afetam a qualidade do produto/serviço; b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência; c) avaliar a eficácia das ações executadas; d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.

7 A empresa elege um sistema de avaliação para que possa entender o ponto de partida – ou o perfil de seu funcionário no início da gestão por competências. Desta forma ela pode medir o GAP entre como ele está e o que falta para alcançar as competências necessárias ao seu trabalho e estipula um tempo para que se aperfeiçoe; É importante que seja desenvolvida uma cultura de avaliação, pois normalmente esta prática não é imediatamente aceita nas empresas que não praticam nenhum tipo de acompanhamento.

8 COMPETÊNCIA HUMANA OU INDIVIDUAL FORMAS DE MAPEAMENTO: – Análise documental; – Métodos e técnicas de pesquisa social. MÉTODOS DE PESQUISA: – Avaliação do desempenho no trabalho, incluindo pesquisa de clima e satisfação do cliente em relação ao trabalho (feito pelos funcionários); – Avaliação de potencial; – Certificações internas ou externas de conhecimentos e competências; – Aplicação de questionários de auto-avaliação de competências e identificação de necessidades de aprendizagem; – Avaliação do capital humano.

9 Executa um planejamento de capacitação para que seu funcionário possa vencer o gap identificado para cada competência; Realiza-se nova avaliação com a finalidade de observar se o funcionário conseguiu vencer o GAP identificado ou não; e a proposta de desenvolvimento futuro

10 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS – Matriz de Competências Requeridas: unidade organizacional É onde são definidas as competências requeridas para a gestão eficaz de cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de competências necessário para exercê-lo. – Matriz de Competências Evidenciadas: COLABORADOR É onde são registradas as competências individuais evidenciadas de cada COLABORADOR

11 COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS O que a pessoa possui COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O que o cargo requer Sistema de Gestão das Competências Lacunas de Competências. A comparação entre essas duas matrizes identifica as Lacunas de Competências. Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante. X

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13 Sistema de Gestão das Competências Matrizes de Competências Três categorias de competências Competências Acadêmicas Competências Acadêmicas Competências Pessoais Competências Pessoais Competências Profissionais Competências Profissionais ATITUDES E COMPORTAMENTOS

14 Sistema de Gestão das Competências Resumo Sistêmico Matrizes de Competências Requeridas Matrizes de Competências Evidenciadas Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Requeridas Banco de Talentos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Evidenciadas 2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho 2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional 2.1 Matrizes de Competências 2.2 Banco de Competências

15 resultados. Especificação da função. Produtos. Medição EXIGÊNCIAS DO NEGÓCIO. Estratégias. Objetivos. Sistemas Capacidades Conhecimentos Atitudes comportamentos

16 O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL E DE PESSOAS Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas; Diagnóstico setorial ou individual; Identificação dos gaps; Identificação de necessidades de aprendizagem; Sistematização da capacitação profissional; Formulação de objetivos instrucionais; Orientação profissional e carreira; Subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção; Reconhecimento, promoção e premiação; Remuneração por competências; Endomarketing para estimulação. Sistemas de compartilhamento de competências.

17 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Após a análise das Matrizes, é hora de formular ações de T&D. Trinômio Urgente: verba x tempo disponível x prazo a ser cumprido A análise dos indivíduos deve ser feita com cada chefia para levantamento de necessidades específicas; O funcionário deve estar envolvido no propósito de seu desenvolvimento; É fundamental entender a singularidade das pessoas, respeitando sua individualidade. Lembre-se de, não só tentar atender aos pontos fracos, mas investir nos fortes.

18 EDUCAÇÃO CORPORATIVA CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS COMPETÊNCIAS HUMANAS DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA VISÃO MISSÃO ESTRATÉGIAS RESULTADOS DO NEGÓCIO OBJETIVOS SONHOS PARADIGMAS PERFORMANCE

19 19 PropostadeValor Proposta de Valor

20 20 Conteúdo da Função Possibilidades de Desenvolvimento Remuneração não Financeira PropostadeValor PROCESSO Sentimento de Pertença Proposta de Valor - Áreas Remuneração financeira

21 21 Função Desenvolvº Remuneraçã o não Financeira Proposta de Valor PROCESSO Pertença Proposta de valor - Exemplos Remuneração Financeira Desafio Autonomia Significado Benefícios Financeiros Sistemas de Reconhecimento Equilibrio Familia / Profissão Benefícios não Financeiros Liderança Reputação organizacional Responsabilidade social Segurança Formação Nível de Oportunidades Remuneração Variável Salário

22 22 PRINCIPAIS TENDÊNCIAS dos SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO: Personalização / Cafetaria Diferente segmentação: Pessoa e mercado (função) Personalização dos benefícios Valorização de benefícios de qualidade de vida Redução da burocracia - Fim dos job grades Pagamento por resultados (não pelo esforço) Avaliações baseados em sistema como o BSC

23 Mecanismos de Levantamento de dados Nessa fase, a equipe de análise de sistemas e métodos, em conjunto com o pessoal das unidade usuárias, deve efetuar o levantamento detalhado da situação a fim de ter todas as especificações necessárias para delinear o novo sistema/método. As técnicas mais comuns de levantamento de dados e informações são: Observação pessoal Questionário Entrevista

24 Técnica da OBSERVAÇÃO PESSOAL: Vantagens: veracidade dos dados, em virtude da unidade de origem (analista) e ao fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho; não requer a paralisação do ocupante do cargo; Desvantagens: custo elevado, pois o método requer tempo prolongado do analista; a simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não permite o obtenção de todos os dados importantes para a análise; Deve ser utilizada pelo analista de organização, sistemas e métodos em sua forma mais estruturada. Característica: A colheita de dados é feita por meio da observação visual das atividades do ocupante pelo analista;

25 Método do QUESTIONÁRIO É um instrumento normalmente preparado em formulário pré- impresso, que permite redução de tempo para levantamento das informações desejadas, pois poderá ser distribuído para depois ser recolhido e tabulado. Características: colheita de dados sobre um cargo é feita por meio do preenchimento de um questionário de análise de cargo pelo ocupante ou por seu superior;

26 Vantagens: Menos dispendioso Mais fácil aplicação Aplicado a maior número de pessoas Maior uniformidade na mensuração Aspecto do anonimato Menor pressão sob a resposta imediata Desvantagens: o questionário é contra-indicado para cargos de baixo nível nos quais o ocupante tem dificuldade em interpretá-lo e de responder por escrito; exige planejamento e cuidadosa montagem; tende a ser superficial ou distorcido, em face da qualidade das respostas escritas. Método do QUESTIONÁRIO

27 Método da ENTREVISTA Vantagens: Pode-se avaliar as reações do entrevistado ante as perguntas formuladas Pode-se alterar a forma das perguntas para obter informações mais precisas Desvantagens: Alcançam um universo menor do que o questionário e a observação direta Pode ocorrer desvio de curso e não atingir o objetivo proposto Pode ocorrer avaliação subjetiva, decorrentes do contato entre o entrevistador e o entrevistado, e que venham a interferir no resultado. É a técnica mais recomendável para levantamento de informações, pois conduz as pessoas entrevistadas a darem informações sobre determinado assunto, situação ou problema, mediante inquisição planejada sobre aspectos e dimensões do objeto da pesquisa. Característica: O diálogo

28 Ênfases Estratégicas Estratégia Infra-Estrutura Pessoas Alinhamento


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