Cultura organizacional

Apresentação em tema: "Cultura organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Cultura organizacional
Características do indivíduo e dos grupos dentro das organizações sobre o que é valorizado por eles. Linguagem, comportamentos aprovados que esperam ser reproduzido entre os demais membros ou a novatos. É formado por: valores, pressupostos, rituais e cerimônias, sagas, histórias, estórias, tabus e normas. .

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Valores Definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem padrões que devem ser alcançados e seguidos. Trata-se da filosofia da organização para atingir o sucesso. Além de apresentar o que importante para que a organização obtenha sucesso, os valores são guias para o comportamento da empresa no dia-a-dia Uma vez bem definidos, identificados e replicados pelas lideranças são assimilados facilmente pelos empregados. Os valores compartilhados são importantes porque se relacionam com o sucesso pessoal e elevam o comprometimento com a organização, aumentam a autoconfiança, favorecem o comportamento ético, constroem al9inhamento com os objetivos da organização. São definidos para resistirem ao tempo e incorporar mudanças no contexto. Quais as questões prioritárias da empresa? Que tipo de informação é mais relevantes no processo decisório? Os slogans transmitem mensagens que abrigam os valores: qualidade, serviço e limpeza e preço justo (Mac Donald), sentimento de família (Delta Airlines).

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Pressupostos – tem influência sutil na tomada de decisão, pois quando o grupo ou setor resolve seus problemas coletivos, esse processo inclui a visão de mundo. Caso tenha sucesso aquela visão, de mundo passa a ser considerada válida e será recuperada no futuro quando problemas semelhantes acontecerem. Introjetamos os pressupostos e eles se tornam verdade que não são mais questionadas: educação se faz na escola, a missão da medicina é salvar vidas, o principal compromisso da empresa é com seus acionistas. Rituais e cerimônias – atividade que manifestam o lado concreto da cultura organizacional. Comunicam a maneira como as pessoas devem se comportar na organização, sinalizam os padrões de intimidade e decoro aceitáveis, liberam tensões e ansiedades, visto que geralmente tem um lado lúdico e criativo por liberar tensões e ansiedades. Exibem experiências que poderão ser lembradas com mais facilidade ou como exemplos. Ex: chegada de um novo membro, promoção (ritual de passagem), happy hour, funcionário do mês (reconhecimento e valorização), datas importantes da empresa. As empresa costumam dar bastante atenção a esses momentos

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Sagas – são as narrativas heróicas, ou épicas que louvam o caminho percorrido pela organização com ênfase nos grande obstáculos vencidos. Uma das principais funções das sagas é a de despertar a admiração dos membros da organização e suscitar o orgulho de fazer parte de algo tão especial, captando a necessidade de associação positiva e identificação. Os heróis são parte integrante nas sagas e tem a função de demonstrar que o sucesso pode ser humano e atingível e fornece um modelo de comportamento e exercem uma influência duradoura que motiva os empregados.

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Histórias – narrativas baseadas em eventos reais que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional desejado. São mapas e scripts que auxiliam os indivíduos a saber como as coisas são feitas pelo grupo. Tem um forte conteúdo simbólico pois orientam os valores que unificam os participantes das várias unidades organizacionais. Tabus – tem s finalidade de orientar os comportamentos mas em sentido inverso aos valores. Enquanto os valores devem ser o mais explícito possível, o tabu é o mais escondido e silenciado possível. As empresas não gostam de falar de seus tabus e geralmente negam sua existência. Toda convivência desenvolve zonas proibidas, temas que causam constrangimentos, erros que envergonham, segredos que devem ser mantidos e guardados. Comportamentos pouco habituais ou perversos, decisões catastróficas, preconceitos, discriminação, atos que ignoraram aspectos éticos.

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Normas – procedimentos, comportamentos esperados, regras explícitas ou tácitas que devem ser seguidos por todos. Dizem respeito aos procedimentos ou comportamentos considerado padrão, a regra. O sistema normativo funda-se na impessoalidade, ou seja, ele deve ser seguido por todos, inclusive pelo seu criador. Conhecer as normas da empresa é conhecer o seu funcionamento e o nível de detalhes da dinâmica da empresa considerados previsíveis. Bem como as respostas que devem ser dadas.As culturas são criadas, apoiadas, transmitidas, mudadas por meio de interação social, via modelagem, negociação, reprodução de estórias, socialização e informações. Quando a cultura é bem cuidada existe consistência interna entre todos elementos. Mas quando é contraditória, gera confusão e insegurança.

7 CLIMA ORGANIZACIONAL KURT LEWIN – psicologia da gestalt. Inteiro, todo, totalidade. Elementos individuais de percepções são formados em grupos e quando agrupados o resultado é maior que a soma das percepções individuais. 1939 Lewin, Lippitt e White introduziram o conceito na Psicologia Social. Clima Social -- Atmosfera Social. Condições psicológicas criadas pelos líderes de um grupo de rapazes num ambiente social. Estilos: Autocrático, democrático e laissez-faire.

8 CLIMA ORGANIZACIONAL tive poucas experiências que foram tão impressionantes ao ver expressões nos rostos dos rapazes no primeiro dia sob o domínio do líder autoritário. O grupo, que antes estava amigável, aberto, participativo, cooperativo e cheio de vida e alegria, logo, dentro de 30 minutos se tornou apático e sem iniciativa.” The Climate for Service Schneider, Bowen, Ehrhart & Holocombe

9 CLIMA ORGANIZACIONAL 2ª Grande Guerra
Universidade de Michigan – Center of Goup Dynamics Empresas de grande porte Condições participativas aumento de produtividade em 20 %. Condições não participativas aumento de produtividade em 25%. No entanto houve queda de lealdade entre os funcionários, atitude, interesse e envolvimento no trabalho. Morse, Reimer, Likertz, Katz e Kahn – a performace organizacional não só deve ser vista em função de produtividade a curto prazo, mas em função do clima organizacional.

10 CLIMA ORGANIZACIONAL Anos 60 – início das técnicas de pesquisa para medir o clima organizacional. Litwin & Stringer, Schneider & Bartlett – desenvolveram as primeiras medidas voltadas à organização. Anos 70 - Hellrigel & Slocum diferenciaram Clima Psicológico de Clima Organizacional. Essa convenção continua aceita nos dias de hoje. Lewin – evolução do estudo para nível mais estratégico. Liderança – responsável pelo planejamento estratégico da empresa, pela gestalt .

11 CLIMA ORGANIZACIONAL O Clima deixa de ser um evento que ocorre dentro do indivíduo para ser analisado sob perspectiva social. Assim, o clima só pode ser interpretado a partir do significado atribuído a eventos organizacionais e sustentados socialmente. Fenômeno perceptual – emerge das percepções compartilhadas. Duradouro – mantém-se estável por algum tempo. Baseado em experiência – vivências compartilhadas no cotidiano pelos funcionários em um período da história da organização. Multidimensional – com diversas facetas e/ou fatores. Orienta o comportamento – as percepções sevem de guia para os comportamentos dos funcionários. Fenômeno perceptual, duradouro, construído com base na experiência, multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da organização, cuja função principal é orientar e regular s comportamentos individuais de acordo com os padrões determinados por ela.

12 CLIMA ORGANIZACIONAL “o clima de uma organização é necessariamente específico, já que consiste na forma como certos empregados percebem um determinado ambiente de trabalho num dado momento da história da empresa.” Tamayo, 1999 É imprescindível para a organização elaborar um modelo próprio de Gestão do Clima Organizacional. Não basta apenas fazer o diagnóstico. É necessário dar a direção àquilo que se detecta por meio do aprofundamento a investigação das causas de possíveis problemas e elaboração de planos de ação, com vistas a mudar qualquer realidade que vá de encontro aos objetivos organizacionais.

13 Por que fazer a gestão do Clima?
CLIMA ORGANIZACIONAL Por que fazer a gestão do Clima? Maior envolvimento dos funcionários = satisfação, redução de ausências, melhoria no desempenho. Melhoria da comunicação dentro da organização e o suprimento de informações para os gerentes. Pró-atividade da gerência – antecipando e solucionando problemas, prevenindo situações críticas que influenciam negativamente. Oportunidade de comparação com outras organizações para manter a atratividade. Sinaliza quais os aspectos da estrutura, recursos humanos, liderança e processos estão alinhados com a estratégia da empresa.

14 Não há universalidade entre os fatores.
Justiça e Transparência – percepção de justiça e clareza quanto às condições de ascensão e reconhecimento profissional; equidade na distribuição das oportunidades. Remuneração e Reconhecimento – percepção sobre a política de recompensas e remuneração. Identificação – sintonia com a missão, o papel social, os valores, amor e orgulho pela instituição. Reconhecimento externo, segurança e status.

15 Suporte ao Desempenho – avaliação dos recursos, que a empresa disponibiliza (ambientes e técnicos) para execução do trabalho. Relacionamento entre Pares – percepção do ambiente relacional no grupo; suporte social dos colegas de trabalho. Relacionamento com a Chefia/Gerência - percepção quanto à forma de gerenciar e ao relacionamento entre o gestor e os subordinados. Sobrecarga e Estresse- percepção de desconforto e tensão causados por carga de trabalho e pressão para o cumprimento das tarefas.

16 CLIMA ORGANIZACIONAL Diagnóstico de Plano de Melhorias – com base no resultado da pesquisa e em outras informações de RH – índice de absenteísmo, ocorrência na ouvidoria, pesquisa qualidade no atendimento – se elabora fundamentação as ações de melhoria. O Plano de Melhorias deve ser divulgado a todos os empregados. O gestor/consultor, RH e empregados se reúnem para conhecerem os resultados e definirem a prioridade das ações de melhoria. Havendo necessidade do setor desenvolver parcerias com outros setores/áreas. O Plano de Melhoria oportuniza e valoriza o envolvimento dos empregados na elaboração de soluções para favorecer ambiente interno favorável e obter maior assertividade nas ações de melhoria do clima. Recomenda-se a constituição do Comitê do Clima e que este não exceda o número de seis participantes. Na escolha dos componentes devem ser priorizadas caracteríticas como: credibilidade, liderança, comunicação, flexibilidade, negociação e disposição para superar obstáculos.

17 CLIMA ORGANIZACIONAL Bedani, M (2006). Clima Organizacional: investigação e diagnóstico: estudo de caso em agências de viagens de turismo. Psicol.Am. Lat. Ago 2006, nr07. Tamayo, A. (1999). Valores e Clima Organizacional. In Maria das Graças Torres da Paz; Álvaro Tamayo. (org.) Escola, Saúde e Trabalho. Brasília. Ed UNB.