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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Profª: Andréia Ribas

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Apresentação em tema: "NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Profª: Andréia Ribas"— Transcrição da apresentação:

1 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Profª: Andréia Ribas

2 Conceito de Administração de RH Constitui uma especialização técnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relação homem/trabalho.Constitui uma especialização técnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relação homem/trabalho. RH - Capital humano das organizaçõesRH - Capital humano das organizações Não adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se não dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativação e aplicação desses recursos.Não adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se não dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativação e aplicação desses recursos. 2

3 É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc.É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. ARH - ARH - Responsabilidade de linha e de Staff INSTITUICIONAL: Diretor INSTITUICIONAL: Diretor DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setor DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setor A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados.A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados. 3

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH 4

5 Planejamento estratégico de RH Missão da Organização ↓ Objetivos Organizacionais ↓ Planejamento de RH Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento novas adequação inovação redução novas adequação inovação redução admissões ao mercado criatividade de pessoal admissões ao mercado criatividade de pessoal 5

6 FUNÇÕES DO RH 6

7 SISTEMA DE RH: Subsitemas Captação ou provisão (Planejamento de RH recrutamento e seleção)‏Captação ou provisão (Planejamento de RH recrutamento e seleção)‏ Aplicação (Programa de integração dos novos membros na organização, Desenho de cargo, descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho)‏Aplicação (Programa de integração dos novos membros na organização, Desenho de cargo, descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho)‏ Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e segurança no trabalho, relações sindicais)‏ Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e segurança no trabalho, relações sindicais)‏ Desenvolvimento (T&D e DO)Desenvolvimento (T&D e DO) Monitoramento (Banco de dados e auditoria)‏Monitoramento (Banco de dados e auditoria)‏ 7

8 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH 8

9 Interesses pessoais versus Interesses organizacionais Quase sempre os interesses organizacionais e os interesses pessoais são antagônicos entre si:Quase sempre os interesses organizacionais e os interesses pessoais são antagônicos entre si: São organizacionais: a redução de custos, maior produtividade, para uma maior participação no mercado, maior dedicação por parte do funcionário, etc.São organizacionais: a redução de custos, maior produtividade, para uma maior participação no mercado, maior dedicação por parte do funcionário, etc. São objetivos pessoais: melhor remuneração, segurança no emprego, melhores benefícios sociais, melhor qualidade de vida, etcSão objetivos pessoais: melhor remuneração, segurança no emprego, melhores benefícios sociais, melhor qualidade de vida, etc 9

10 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO Uma das formas de minimizar os conflitos (pessoais x organização) é a de motivar os funcionários.Uma das formas de minimizar os conflitos (pessoais x organização) é a de motivar os funcionários. Segundo as modernas TEORIAS DA MOTIVAÇÃO, o que satisfaz e motiva os funcionários é a satisfação de suas necessidades internas.Segundo as modernas TEORIAS DA MOTIVAÇÃO, o que satisfaz e motiva os funcionários é a satisfação de suas necessidades internas. 10

11 CICLO MOTIVACIONAL Começa com uma necessidade: É uma força dinâmica e persistente que provoca o comportamentoComeça com uma necessidade: É uma força dinâmica e persistente que provoca o comportamento ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL necessidade → tensão → ação → satisfação → equilíbrio interno A satisfação das necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica 11

12 Teorias motivacionais de: Maslow, Clayton Alderfe, Skinner, Vroom, Herzberg: A diferença entre necessidade e motivação, A diferença entre necessidade e motivação, Teoria ERC Teoria ERC Teoria do Reforço Comportamental Teoria do Reforço Comportamental Teoria da Expectância Teoria da Expectância Teoria dos Dois Fatores Teoria dos Dois Fatores 12

13 Tipos de Necessidades O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado. A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizade, vínculos familiares, intimidade etc. A contrapartida da insegurança natural das pessoas; estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo; uma estrutura, uma ordem etc. São necessidades físicas como; sexo, bebida, comida sono etc. Primárias Secundárias Os Fatores Motivadores, segundo Maslow Os Fatores Motivadores, segundo Maslow Estima Social Fisiológicas Auto Realização Segurança 13

14 TEORIA ERC Teórico: Clayton Alderfe Concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diferente de Maslow via que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia e que existia apenas três fatores essenciais para a motivação: Necessidade existencial: sobrevivência Necessidade de relacionamento: relacionamentos interpessoais, sociabilidade. Necessidade de crescimento: criação, sugestões, participação, 14

15 15 MECANISMOS OBSERVADOS NA TEORIA ERC UMA NECESSIDADE INFERIOR PODE SER ATIVADA QUANDO UMA NECESSIDADE SUPERIOR NÃO PODE SER SATISFEITA. MAIS DE UMA NECESSIDADE PODE SER FOCALIZADA DE UMA ÚNICA VEZ.

16 Teoria do reforço comportamental de Skinner Teoria do reforço comportamental de Skinner O trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. O trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. Um comportamento recompensado tende a ser repetido 16

17 O Modelo de Expectância de V. Vroom Segundo Vroom, o comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. Segundo Vroom, o comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. O esforço produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. A motivação estaria assim representada: motivação = expectativa (de que o esforço produz o resultado) × valor atribuído ao resultado. 17

18 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg O desempenho das pessoas é afetado pelas condições de trabalho e pelo próprio trabalho.O desempenho das pessoas é afetado pelas condições de trabalho e pelo próprio trabalho. Fatores higiênicos (ambiente físico, remuneração, e políticas, etc)‏Fatores higiênicos (ambiente físico, remuneração, e políticas, etc)‏ (Refere-se as condições que rodeiam a pessoa que trabalha)‏ (Refere-se as condições que rodeiam a pessoa que trabalha)‏ Fatores motivacionais (oportunidade de aprendizagem, possibilidade de realização, promoção, reconhecimento, etc)‏Fatores motivacionais (oportunidade de aprendizagem, possibilidade de realização, promoção, reconhecimento, etc)‏ (Refere-se ao cargo em si)‏ (Refere-se ao cargo em si)‏ 18

19 CLIMA ORGANIZACIONAL É A QUALIDADE OU PROPRIEDADE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUE: É percebida ou experimentada pelos membros da organização; eÉ percebida ou experimentada pelos membros da organização; e Influencia o seu comportamento.Influencia o seu comportamento. Favorável: proporciona satisfação das necessidades pessoaisFavorável: proporciona satisfação das necessidades pessoais Desfavorável: proporciona frustração das necessidades pessoaisDesfavorável: proporciona frustração das necessidades pessoais 19

20 Ações que o RH pode adotar para melhorar o Clima Organizacional Implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacionalImplantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional Negociação entre os subordinados e a direção da organização buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais;Negociação entre os subordinados e a direção da organização buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais; 20

21 21 TEORIAS DE LIDERANÇA

22  TEORIA DOS TRAÇOS: tradicional, liderança inata, herdada, nasce para ser líder.  TEORIA COMPORTAMENTAL Moderna, pode ser aprendida.  TEORIA LÍDER CAMINHO-META – orientada para tarefa, concentra atenção no desempenho do funcionário, cobrança, avaliação de desempenho, definição clara das responsabilidades, comportamento diretivo.  TEORIA DO LÍDER TRANSFORMACIONAL: visionário, muda o cpto do liderado através da sua visão, é empreendedor, carismático, atenção personalizada ao funcionário.  TEORIA DO LÍDER TRANSACIONAL voltado mais para o resultado, voltado para a tarefa, utiliza a recompensa para motivar pessoas. 22

23 23 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL (CONTIGENCIAL) Hersey e Blachard

24 Estilos de Liderança – Autocrata / Diretivo Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rápido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, cumprimento de metas. Sob a influência deste estilo o grupo age como ser dependente de uma orientação constante.

25 Estilos de Liderança – Democrata / apoiador Orientado para idéias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. Valoriza o reconhecimento e promove o Espírito de Equipe / time.

26 Orientado para o relacionamento. Amável, compreensivo, prestativo. Valoriza a atenção que recebe, criando assim constante dependência de seus colaboradores. Estilos de Liderança – Paternalista / apoiador

27 Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar. Neste tipo de liderança a equipe atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder. Os liderados ficam mais livres para por seus projetos em prática. Estilos de Liderança – liberal ou Laissez -faire

28 Apoio Competência Confiança Delegação Competência Confiança Treinamento Competência / experiência Grau de motivação e empenho Direção Competência /experiência Grau de motivação e empenho ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA Alto Baixo Comportamento de Tarefa Comportamento de Relacionamento

29 Liderança Situacional O Líder completo O verdadeiro líder assume as quatro posições, de acordo com a situação em que esta envolvido. Liderar é uma questão de bom senso, de saber posicionar-se na medida certa em relação as pessoas e circunstâncias.

30 GRID GERENCIAL Teóricos: Robert Blake e Mouton Modos de se usar a autoridade ao exercer a liderança: inter-relacionamento entre duas dimensões: Preocupação com a produção: resultados, desempenho, conquista de objetivos. Preocupação com as pessoas: assegurar a estima dos subordinados, obter confiança e respeito, garantir boas condições de trabalho 30

31 EXERCÍCIOS ( ) De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada.( ) De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada. ( ) O líder transacional difere do líder transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, além de expressar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados.( ) O líder transacional difere do líder transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, além de expressar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados. 31

32 ( ) Não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada. ( ) O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisão pelo grupo, com participação mínima do líder e liberdade aos indivíduos. 32

33 ( ) Um estilo de decisão conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relação aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionários as suas opiniões acerca de uma tomada de decisão. 33

34 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos Planejamento de RH Recrutamento Seleção de Pessoal 34

35 Existem fatores que interferem no Planejamento de RH  Mercado de RH e Mercado de Trabalho  Rotatividade ou Turnover  Absenteísmo 35

36 Mercado de Trabalho x Mercado de RH Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO)Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO) Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS)Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS) O mercado funciona em termos de oferta e procura.O mercado funciona em termos de oferta e procura.  Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez de candidatos)‏  Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de emprego e candidatos)‏  Oferta menor que a procura ( Escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos)‏ 36

37 Rotatividade ou Turnover É definido pelo número de pessoas que ingressam e saem da organização.É definido pelo número de pessoas que ingressam e saem da organização. É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários da organização, no decorrer de certo período de tempo.É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários da organização, no decorrer de certo período de tempo. Rotatividade de pessoal:Rotatividade de pessoal: Entradas maiores que as saídas (↑ as operações)‏Entradas maiores que as saídas (↑ as operações)‏ Saídas maiores que as entradas (↓ as operações)‏Saídas maiores que as entradas (↓ as operações)‏ 37

38 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL Índice de rotatividade de pessoal (A+D) / 2 x 100 (A+D) / 2 x 100 ____________ ____________ EM EM A = ADMISSÕES A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES D = DEMISSÕES EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO 38

39 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas)‏Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas)‏ Índice de rotatividade = D x 100Índice de rotatividade = D x 100 EM ( efetivo médio) EM ( efetivo médio) 39

40 INDÍCE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL POR DEPARTAMENTO/SEÇÃO (A+D) / 2 + R + T x 100 (A+D) / 2 + R + T x 100 ____________ ____________ EM EM A = ADMISSÕES A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES D = DEMISSÕES R = RECEBIMENTO DE FUNCIONÁRIOS R = RECEBIMENTO DE FUNCIONÁRIOS T = TRANSFERÊNCIA DE FUNCIONÁRIOS T = TRANSFERÊNCIA DE FUNCIONÁRIOS EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO 40

41 Absenteísmo Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou não.Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou não. Índice de absenteísmo sem afastamento Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada,Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada, Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força maior)‏, faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do trabalhador, supervisão precária da chefia.Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força maior)‏, faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do trabalhador, supervisão precária da chefia. Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente ao pessoal afastado por período prolongado.Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente ao pessoal afastado por período prolongado. 41

42 Absenteísmo Índice de absenteísmo com afastamentoÍndice de absenteísmo com afastamento Férias,Férias, licenças,licenças, afastamento por doença,afastamento por doença, maternidade,maternidade, acidente de trabalho.acidente de trabalho. 42

43 Índice de absenteísmo Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da força de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada.Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da força de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas Horas planejadas 43

44 EXERCÍCIOS ( ) Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo. 44

45 45 ( ) A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal

46 RECRUTAMENTO  Atividade Convidativa  Mercado de trabalho x Mercado de RH Vagas oferecidas Candidatos Vagas oferecidas Candidatos 46

47  Recrutamento interno;  Recrutamento externo;  Recrutamento misto; TIPOS DE RECRUTAMENTO 47

48 Vantagens do RecrutamentoINTERNO Vantagens Economia para a empresaEconomia para a empresa (anúncio e treinamento)‏(anúncio e treinamento)‏ Maior índice de validade e confiançaMaior índice de validade e confiança RapidezRapidez Ótima fonte de motivação,Ótima fonte de motivação, Competição sadiaCompetição sadiaDesvantagens Cria atitude negativa dos empregados que não demonstram condições e não estão aptos. Cria atitude negativa dos empregados que não demonstram condições e não estão aptos. Princípio de Peter Princípio de Peter Forte conexão com a cultura organizacional Forte conexão com a cultura organizacional EXTERNO Vantagens Trás “sangue novo”Trás “sangue novo” Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatosAproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos Renova e enriquecem os RH.Renova e enriquecem os RH. Renovação da cultura organizacionalRenovação da cultura organizacionalDesvantagem Processo demoradoProcesso demorado É mais caro, envolve gastos.É mais caro, envolve gastos. É menos seguro e pode gerar problemas com o pessoal interno.É menos seguro e pode gerar problemas com o pessoal interno. 48

49 PRINCÍPIO DE PETER É considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados, elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência 49

50  Anúncios em jornais e revistas especializadas;  Agências de recrutamento;  Contatos com escolas, universidades ;  Cartazes ou anúncios em locais visíveis;  Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;  Recrutamento em outras localidades;  Consulta aos arquivos de candidatos;  Internet.  Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seu quadro após período de estágio programado e supervisionado. FONTES DE RECRUTAMENTO 50

51 ( ) O recrutamento externo é um fator motivador para os funcionários da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitação e melhorar o desempenho.( ) O recrutamento externo é um fator motivador para os funcionários da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitação e melhorar o desempenho. ( ) O recrutamento interno tem execução mais ágil e menos custosa que o recrutamento externo.( ) O recrutamento interno tem execução mais ágil e menos custosa que o recrutamento externo. ( ) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo.( ) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo. 51

52 SELEÇÃO DE PESSOAS  Processo obstativo (Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha)‏  Processo de Comparação (o que o cargo requer e o que o candidato oferece)  Cargos – descrição do cargo – Atividades  Candidatos – Análise – Requisitos  R>A – Não selecionar  R

53 PROCESSO DE COMPARAÇÃO Especificações do Cargo Características do Candidato Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos e atividades que o cargo exige do ocupante. O que o cargo requer O que o candidato oferece Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado. 53

54 TÉCNICAS DE SELEÇÃO EntrevistasEntrevistas Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade ( gerais ou específicos)Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade ( gerais ou específicos) Provas oraisProvas orais Testes situacionaisTestes situacionais Testes psicométricos ( aptidões )Testes psicométricos ( aptidões ) Testes de personalidade ( expressivos, projetivos ou inventários)Testes de personalidade ( expressivos, projetivos ou inventários) Dinâmicas de grupo ( simulações, jogos, dramatizações)Dinâmicas de grupo ( simulações, jogos, dramatizações) 54

55 ENTREVISTAS Entrevista de triagem: rápida, superficial, serve para verificar se o candidato dispõem dos requisitos e qualificações anunciados pelas técnicas de recrutamento. Entrevista de seleção: demorada, detalhada. 55

56 TIPOS DE ENTREVISTAS ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré- estabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos. Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas abordados. 56

57 TIPOS DE ENTREVISTAS ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não diretivas, exploratórias, informais. São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados Desvantagem: Dificulta a comparação dos candidatos 57

58 Subsistema de Aplicação de RH Socialização Organizacional Desenho de Cargos Descrição de Cargos Análise de Cargos Avaliação de Desempenho 58

59 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL Procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse aspecto. O novo funcionário por sua vez, estará também buscando influenciar a organização. A adaptação na realidade, é mútua em busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. Bidirecional e recíproca. 59

60 PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO Programas de integração: Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes, valores internos (cultura organizacional), normas e padrões de comportamento, a estrutura de organização (áreas existentes), os principais produtos e serviços, missão e os objetivos organizacionais). 60

61 CARGOS Posição que a pessoa ocupa FUNÇÕES Conjunto de atividades e responsabilidades ATIVIDADES Tarefas Atribuições Tarefas Atribuições (Simples, rotineiras, braçal ) (complexas, exige esforço intelectual) (Simples, rotineiras, braçal ) (complexas, exige esforço intelectual) É toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo 61

62 DESENHO DO CARGO  Conteúdo do cargo (tarefas, atribuições e responsabilidades)‏  Método e processos de trabalho (Como deverá ser desempenhado as atividades)‏  Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relação com a chefia  Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir) Relação com os subordinados 62

63 DESCRIÇÃO DE CARGOS É um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõe um cargo. É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz. 63

64 ANÁLISE DE CARGOS É o procedimento que determina os requisitos e as especificações de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá- lo. 64

65 ( ) Na elaboração do plano de cargos a atividade de especificação de cargos objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho de cargos. 65

66 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOFINALIDADE  Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com os objetivos da organização.  Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo.  Carências de treinamento. Responsabilidade – Depende da filosofia de ação da política de RH adotada pela organização.  Chefe imediato  Próprio funcionário  O indivíduo e o gerente  A equipe de trabalho  Comissão de A.D  Órgão de RH 66

67 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO 360°? Órgão de RH Auto- avaliação Chefia imediata Subordinados Comissão de A. D Colegas Clientes externos 67

68 DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (ERROS DE AVALIAÇÃO)  EFEITO HALO Única característica observável em detrimento de outras (+/-)‏ OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da generalização  EFEITO RECENTIDADE Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)‏  ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL Média conceitual  AVALIAÇÃO CONGELADA Mesmo conceito 68

69 MÉTODOS Métodos TradicionaisMétodos Tradicionais ESCALA GRÁFICAESCALA GRÁFICA ESCOLHA FORÇADAESCOLHA FORÇADA FRASES DESCRITIVASFRASES DESCRITIVAS INCIDENTES CRÍTICOSINCIDENTES CRÍTICOS PESQUISA DE CAMPOPESQUISA DE CAMPO COMPARAÇÃO AOS PARESCOMPARAÇÃO AOS PARES Métodos ModernosMétodos Modernos 360°360° AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)‏AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)‏ 69

70 ESCALA GRÁFICA Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na comparação de dados.Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na comparação de dados. Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado. 70

71 Método de Escala Gráfica Ótimo(5)‏Bom (4)‏Regular(3)‏Sofrível(2)‏Fraco (1)‏ ProduçãoMuito rápido Ultrapassa as exigências Satisfaz as exigências Abaixo das exigências Muito lento QualidadeSempre superior Às vezes superior Sempre satisfatório Parcialmente satisfatório Nunca satisfatório Conhecimento do trabalho Conhece todo o trabalho Conhece o necessário Conhecimen to suficiente do trabalho Conhece parte do trabalho Tem pouco conhecimento do trabalho 71

72 ESCOLHA FORÇADA Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante. Padrões objetivos de comparação entre os indivíduos de uma organização.Padrões objetivos de comparação entre os indivíduos de uma organização. Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja de generalização, aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador.Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja de generalização, aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador. Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração complexa, apresenta somente resultados globais.Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração complexa, apresenta somente resultados globais. 72

73 ESCOLHA FORÇADA A frase que melhor define o desempenho (+) A frase que menos define o desempenho (-) 73 Frases de desempenhoN+- Faz apenas o que mandam01 Comportamento irrepreensível02 Não produz quando está sob pressão03 Cortês com terceiros04 Hesita ao tomar decisões05 Merece toda a confiança06 Tem pouca iniciativa07 Capricha no serviço08

74 FRASES DESCRITIVAS Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. 74

75 INCIDENTES CRÍTICOS Baseado na observação e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou –Baseado na observação e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou – Vantagem: Método de fácil montagem e utilização, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.Vantagem: Método de fácil montagem e utilização, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial.Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial. 75

76 INCIDENTES CRÍTICOS Item (-) Item (+) A – Trabalhou lentamente A – Trabalhou rapidamente B- Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no expediente C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa Fator de avaliação: Produtividade DataItemIncidente crítico negativo DataItemIncidente crítico positivo 76

77 PESQUISA DE CAMPO Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado.Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado. Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite planejamento de ação para o futuro.Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite planejamento de ação para o futuro. Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado.Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado. É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. 77

78 COMPARAÇÃO AOS PARES Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Vantagem: Método SimplesVantagem: Método Simples Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem condições de usar outros métodos mais apuradosDesvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem condições de usar outros métodos mais apurados 78

79 Comparação aos pares Comparação dos empregados quanto à PRODUTIVIDADE ABCD A e BX A e DX C e DX A e CX B e CX B e DX Pontuação

80 360º Todos avaliam e são avaliados.Todos avaliam e são avaliados. Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários.Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários. Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia.Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia. 80

81 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Um método moderno de avaliação de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados, como também retroação intensiva e contínua 81

82 Avaliação de Desempenho Princípio importante da avaliação de desempenho é o FEEDBACKPrincípio importante da avaliação de desempenho é o FEEDBACK LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo.Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo. Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados.Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados. Visa que o próprio funcionário busque soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação.Visa que o próprio funcionário busque soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação. 82

83 Subsistema de Manutenção de RH Compensação (Remuneração) Benefícios Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais 83

84 Avaliação de Cargos e Salários É o meio para determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. (equilíbrio interno).É o meio para determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. (equilíbrio interno). Relaciona-se ao preço de cada cargo.Relaciona-se ao preço de cada cargo. Distribuição equitativa dos salários dentro da empresa.Distribuição equitativa dos salários dentro da empresa. A implantação de um sistema de remuneração tem a finalidade de regular e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.A implantação de um sistema de remuneração tem a finalidade de regular e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. 84

85 Remuneração funcional Tradicional, remuneração fixa, privilegia a homogeneidade e padronização dos salários, facilita a alcance do equilíbrio interno e externo da remuneração, permite o controle centralizado dos salários através dos órgãos de administração salarial; porém, não motiva as pessoas para um desempenho melhor.

86 Avaliação de Cargos e Salários EQUIDADE INTERNAEQUIDADE EXTERNA AVALIAÇÃO DE CARGOSPOLÍTICA SALARIAL CLASSIFICAÇÃO DE CARGOSPESQUISA DE SALÁRIOS 86

87 FATORES DE AVALIAÇÃO INSTRUÇÃOINSTRUÇÃO CONHECIMENTOCONHECIMENTO EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃORESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO RESPONSABILIDADE POR MÁQUINARESPONSABILIDADE POR MÁQUINA RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIORESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROSRESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS Observação: alguns dos fatores utilizados para discriminar e atribuir valores diferenciados ao universo de cargos.Observação: alguns dos fatores utilizados para discriminar e atribuir valores diferenciados ao universo de cargos. 87

88 CLASSIFICAÇÃO Por pontos:Por pontos: (os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos)‏ Por cargos de carreiraPor cargos de carreira Escriturário I Escriturário II Escriturário III Classes de cargosAmplitude de pontos 1Até 100 pontos 2101 A 200 pontos 3201 a 300 pontos 88

89 CLASSIFICAÇÃO Por grupo ocupacionalPor grupo ocupacional Engenheiro Civil, Eletricista, Químico Por área de serviçoPor área de serviço Gerente Financeiro, tesoureiro, contador, caixa Por categoriaPor categoria Secretária Júnior, sênior, Bilíngüe, Trilíngue, executiva 89

90 BENEFÍCIOS SOCIAIS OBJETIVOS  Aumentar a produtividade  Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas)‏  Facilitar o recrutamento  Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo)‏  Melhorar da qualidade de vida dos empregados 90

91 PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS CLASSIFICAÇÃO Legais: Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença = "repouso remunerado", salário família, salário maternidade, horas extras, adicional noturno, etc)‏ Espontâneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico- hospitalar, complementação de aposentadoria, etc)‏ 91

92 COMPENSAÇÃO FINANCEIRA REMUNERAÇÃO DIRETA SALÁRIO COMISSÃO BÔNUS* PRÊMIOS* REMUNERAÇÃO INDIRETA LEGAL PLANOS DE INCENTIVO (PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS ) HORAS EXTRAS ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE 13 SALÁRIO FÉRIAS VOLUNTÁRIO Tempo não trabalhado, gratificações Complementação de aposentadoria, Seguro de vida Benefícios, etc. 92

93 EXERCÍCIOS ( ) O salário é classificado como remuneração direta: prêmios, comissões e participação nos lucros integram a remuneração indireta. 93

94 ( ) A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos recursos humanos da empresa.( ) A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos recursos humanos da empresa. ( ) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios, deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da organização.( ) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios, deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da organização. 94

95 Subsistema de Desenvolvimento de RH Treinamento Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional 95

96 TREINAMENTO  Processo educacional que tem por objetivo:  Transmitir conhecimento;  Modificar atitudes;  Desenvolver habilidades;  Transmitir informações;  Reduzir distância entre objetivos organizacionais esperados e os alcançados. 96

97 CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.  Intencional - FOCO  Proativa - PROSPECTIVO  Cíclico - CONTINUADO 97

98 PROCESSO DE TREINAMENTO Cíclico e Contínuo  Diagnóstico (Utiliza-se a descrição e a análise de cargos, avaliação de desempenho) – Avaliação das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento.  Desenho (planejamento)‏ - Estabelecimento de princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do programa. 98

99  Implementação/execução: Depende dos seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes.  Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS E AVALIADOS. 99

100 Resultados Satisfatórios PROCESSO DE TREINAMENTO Planejamento de treinamento Levantamento das necessidades de treinamento Execução do treinamento Avaliação dos Resultados do treinamento Resultados insatisfatórios 100

101 DESENVOLVIMENTO Está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. 101

102 TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO Curto prazo Médio e longo prazo Curto prazo Médio e longo prazo Operacional Estratégico Operacional Estratégico Imediatista Carreira Imediatista Carreira 102

103 TÉCNICAS DE T&D INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)‏INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)‏  Rodízio de cargos  Enriquecimento de cargos (horizontal/ vertical)  Treinamento por instrução no próprio cargo EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)  Vídeos,  Palestras, conferências  Seminários e workshops  Aulas expositivas  Jogos empresarias  Role playing (dramatizações)‏  Estudos de casos,  Discussão em grupo, painéis, debates, etc. 103

104 A evolução da tecnologia de treinamento A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS MÉTODOS DE TREINAMENTO E REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS. NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS TRADICIONAIS, COMO: 104

105 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA A educação a distância é não presencial. São cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semi- presencial que se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horários previamente agendados. 105

106 TELECONFERÊNCIA Uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento. 106

107 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual, o DO é uma mudança no nível organizacional no qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. 107

108 CONCEITOS IMPORTANTES COACHING – no cargoCOACHING – no cargo MENTORING – fora do cargoMENTORING – fora do cargo EMPOWERMENT – empoderamentoEMPOWERMENT – empoderamento DOWNSIZING – enxugamentoDOWNSIZING – enxugamento 108

109 ( ) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. 109

110 ( ) Desenvolvimento é o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionários nos seus cargos.( ) Desenvolvimento é o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionários nos seus cargos. ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnóstico das necessidades da organização com relação ao desempenho de seus funcionários.( ) O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnóstico das necessidades da organização com relação ao desempenho de seus funcionários. 110

111 Subsistema de Monitoramento de RH Sistema de informação de Recursos Humanos É o conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre o pessoal para que os gerentes possam administrar seus subordinados. 111

112 O ponto de partida para um sistema de informações de RH é o Banco de dados O sistema de informações de RH utiliza como fonte de dados os elementos fornecidos por:  Recrutamento e seleção  Treinamento e desenvolvimento de pessoal  Movimentação de pessoal  Avaliação de desempenho  Administração de salários, benefícios  Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,disciplina, férias, etc.) 112

113 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS A auditoria de recursos humanos pode ser definida “como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e a avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria.” 113

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