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SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS: DESAFIO PERMANENTE Gestão Estratégica de Pessoas Dias:

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2 SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS: DESAFIO PERMANENTE Gestão Estratégica de Pessoas Dias: 11 e 12 de novembro de 2009 Local: Auditório da Fundação DER-RJ Avenida Presidente Vargas, Centro ABRH-RJ

3 Doutora e Mestre em Engenharia de Produção COPPE/UFRJ; Psicóloga IP/UFRJ; Professora Adjunto do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ; Professora Convidada do Instituto Militar de Engenharia – IME; Professora dos cursos Lato Sensu da COPPE e da POLI/UFRJ, Diretora da ABRH do Grupo de Gestão do Conhecimento e Membro do Comitê Permanente de Responsabilidade Social do Instituto Brasileiro de Petróleo – IBP. CV: Alice Ferruccio

4 3 Qual a função estratégica da área de gestão de pessoas? •Qual será o futuro da área de gestão de pessoas em um mundo com tantas e intensas mudanças? •A resposta é ser uma área de gestão de pessoas estratégica? •Mas o que é “gestão estratégica de pessoas”?

5 4 Visão Geral •A Área de Gestão de Pessoas deve participar da definição da estratégia da instituição. •A Área de Gestão de Pessoas deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. • Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de pessoas é que a Área poderá efetivamente mostrar o quanto é, por definição, ESTRATÉGICA para a orgnização.

6 5 Hoje a área de gestão de pessoas precisa ter concentração no core business •Ênfase nos objetivos e resultados da instituição; •Gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas; •Ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e •Ser uma consultoria interna com visão estratégica.

7 6  Novas Economias  Novos Negócio  Novos Mercados  Novos Clientes  Novas Tecnologias  Novas Formas de se Comunicar Quais são estas mudanças?

8 7 O Ambiente •Globalização da economia; •Crescentes mudanças; •A maior complexidade das arquiteturas organizacionais; •A exigência de maior valor agregado dos produtos (bens e serviços); •Aumento da competição; •Corrida tecnológica; •Crescente automação nas indústrias e substituição das pessoas nos postos de trabalho; •Exclusão social crescente e acirramento das desigualdades...

9 8 SEM DP DP RH Estratégico Transição Ontem Hoje

10 9 Era da Informação DadosInformações Conhecimento Decisão Vantagem Competitiva Feedback / Retroalimentação Gestão do Conhecimento Informações dos Fornecedores Informações dos Concorrentes Informações sobre as Barreiras do Mercado Informações sobre mudanças na tecnologia Informações dos Clientes Externos

11 10 Visão + Competência + Incentivos Recursos + Plano de Ação Plano de Ação + Mudança Competência + Incentivos Recursos + Plano de Ação Plano de Ação + Confusão Visão + Incentivos Recursos + Plano de Ação Plano de Ação + Ansiedade Visão + Competência + Recursos Plano de Ação Plano de Ação + Mudança Lenta Visão + Competência + Incentivos + Plano de Ação Plano de Ação Frustração Visão + Competência + Incentivos Recursos + Sonho FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Fonte: Adaptado de Internal Consulting Skills - Cornell University monitoramento Comunicação

12 11 Crise A hora da mudança... Visão

13 12 A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimento da meta Padronizar e Treinar no sucesso Estabelecer Plano de Ación Tomar Ación Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Metas A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimento da meta Padronizar e Treinar no sucesso Estabelecer Plano de Ación Tomar Ación Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Projetos A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Manter) C S D Conduzir a Execução do trabalho Verificar o atingimento da meta Padrões Tomar Ación Corretiva no Insucesso (Tratamento de Anomalias) 5 1 Metas-Especificaciones do produto do trabalho RESULTADOS Q C E Padrões A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimento da meta Padronizar e Treinar no sucesso Estabelecer Plano de Ación Tomar Ación Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Visão Gerência pelas Diretrizes Gerência de Projetos Formulação Estratégica Gerência da Rotina

14 13 O que é um processo?

15 14 Ganhos da visão por processos •Melhoria no desempenho : interfaces funcionais •Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto •Comunicação entre departamentos da instituição •Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões

16 15 Visão por Processos FORNECEDOR Necessidades Retorno CLIENTE SERVIÇOS MATERIAIS SAÍDA INSUMOS

17 16 Plano Estratégico estratégia ONDEESTAMOS? ONDEQUEREMOSCHEGAR? PRESENTE FUTURO A Essência da Estratégia Como a Área de Gestão de Pessoas participa deste processo? Alice Ferruccio, 2009

18 17 Qual a distância entre a estratégia planejada e a implementada? Resistência? (?) ESTRATÉGIA IMPLEMENTADAS ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA ESTRATÉGIASPLANEJADAS OUTROSRESULTADOS RESULTADOSESPERADOS Barreiras Alice Ferruccio, 2008

19 18 Questões críticas •Qual a distância entre o que você é hoje e o que você deseja ser? •O que fazer para chegar até lá? •Qual a sua visão de futuro para a sua organização? •Em quanto tempo você quer chegar lá? Alice Ferruccio, 2009

20 Estratégia Estratégia Onde Estamos Posicionamento Análise do Ambiente Focos Estratégicos Ações e Planos Análise Estratégica Painel de Bordo

21 Declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e razão de ser da instituição em relação a outras e identifica seu escopo de atuação e seus clientes. Missão

22 Princípios básicos relacionados a comportamentos e atitudes das pessoas no exercício de suas atividades dentro da instituição e nos relacionamentos externos Valores

23 Visão COMO A ORGANIZAÇÃO PRETENDE SE PROJETAR JUNTO AO MERCADO EM UM HORIZONTE DE TEMPO

24 Declaração de Visão Responde a Questão O que nós queremos nos ? tornar em ?

25 Análise Estratégia x Cenários Abordagens INTERNA EXTERNAEXTERNA Predominância de Ameaças Predominância de Oportunidades Estratégia de Manutenção (cenário não otimista) Característica: ameaça dos concorrentes, mas a instituição ainda é forte. •Estabilidade (manter a posição) •Concentração (busca dominação do segmento onde atua) Estratégia de Sobrevivência (cenário pessimista) Característica: forte ameaça dos concorrentes e a instituição não possui condições para competir. •Redução de Custos •Reanálise de investimento •Abandono Predominância de Pontos FortesPredominância de Pontos Fracos Estratégia de Desenvolvimento (cenário mais otimista) Característica:ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com excelentes condições para crescer. •Desenvol. de mercado •Desenvol. de novos produtos •Diversificação (compra similar ou fora da cadeia) •Associativas (instituiçãos autônomas se juntam) Estratégia de Crescimento (cenário otimista) Característica: ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com certas dificuldades internas para crescer. •Expansão (aumento das vendas) •Inovação (lançamento de novos produtos) •Parcerias (se junta a outras instituiçãos para promover seus produtos) •Internacionalização (expansão para outros países) Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.

26 Análise Estratégia x Cenários Abordagens INTERNA EXTERNAEXTERNA Predominância de Ameaças Predominância de Oportunidades Estratégia de Manutenção (cenário não otimista) Característica: ameaça dos concorrentes, mas a instituição ainda é forte. •Estabilidade (manter a posição) •Concentração (busca dominação do segmento onde atua) Estratégia de Sobrevivência (cenário pessimista) Característica: forte ameaça dos concorrentes e a instituição não possui condições para competir. •Redução de Custos •Reanálise de investimento •Abandono Predominância de Pontos FortesPredominância de Pontos Fracos Estratégia de Desenvolvimento (cenário mais otimista) Característica:ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com excelentes condições para crescer. •Desenvol. de mercado •Desenvol. de novos produtos •Diversificação (compra similar ou fora da cadeia) •Associativas (instituiçãos autônomas se juntam) Estratégia de Crescimento (cenário otimista) Característica: ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com certas dificuldades internas para crescer. •Expansão (aumento das vendas) •Inovação (lançamento de novos produtos) •Parcerias (se junta a outras instituiçãos para promover seus produtos) •Internacionalização (expansão para •outros países) Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.

27 26 Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações Desenvolvimento Informação Alocação Avaliação e Controle Equilíbrio do Sistema Complexo Manutenção Provisão Alice Ferruccio, 2009

28 27 •Provisão: Recrutamento e Seleção •Alocação: Modelagem de Cargos, Descrição de Cargos, Pesquisa Salarial, Políticas e Planejamento de Pessoal. Mapeamento dos Processos Internos, Mapa de Competências. •Manutenção: Auditoria Interna, Segurança do Trabalho (CIPA), Saúde Ocupacional, Responsabilidade Social instituiçãorial, Pesquisa de Clima Organizacional, Relações Trabalhistas, Remuneração Total (controle da folha de pagamento: salário, benefícios e incentivos). •Avaliação e Controle: Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreira. •T & D: Treinamento e Desenvolvimento •Informação e Banco de dados: Comunicação Interna (informes para intranet, boletins sobre as atividades de RH, murais) e Banco de dados (sistema integrado de gestão para ARH). Como sua instituição realiza estes Processos de RH? Alice Ferruccio, 2009

29 28 Para que o RH seja “estratégico” tem que passar pelos seguintes estágios: a)RH Operacional – focado na execução cotidiana das práticas e processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.). Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de manutenção do status quo instituiçãorial. Supridor de serviços para outros departamentos. b)RH Tático – consultor interno dos gerentes (que atuam como gestores de pessoas). Práticas e processos de RH são descentralizados. Prepara os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. Seu cliente é o gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo. c)RH Estratégico – consultor organizacional e responsável pelo planejamento estratégico de RH participando do P.E. organizacional. É agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel de consultor interno dos gerentes. Fonte: Idalberto Chiavenato,2000 Questões Alice Ferruccio, 2009

30 29 Exemplo: Macroprocesso MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

31 30 O Processo de Provisão Estratégia da instituição Estratégia Da Área de Gestão de Pessoas MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

32 31 O Processo de Provisão MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

33 32 O Macroprocesso de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

34 33 A Escolha do Método de Seleção Os Testes Práticos Análise dos Currículos Os Testes Psicológicos A Entrevista Os Testes Escritos A Dinâmica de Grupo Simulação Alice Ferruccio, 2009

35 34 O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

36 35 O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

37 36 O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

38 37 O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

39 A Contratação Alice Ferruccio, 2009

40 39 O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

41 40 O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

42 41 O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

43 Processos de RH Alice Ferruccio, 2009

44 43 Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações Desenvolvimento Informação Alocação Avaliação e Controle Equilíbrio do Sistema Complexo Manutenção Provisão Alice Ferruccio, 2009

45 As Competências Alice Ferruccio, 2009

46 Mapeamento do K disponível e necessário nas áreas RECEBER VALORES DE VENDAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS A4 A2 A3 A5 A6 K1K1K1K1 K2K2K2K2 K3K3K3K3 K4K4K4K4 K5K5K5K5 K6K6K6K6 K7K7K7K7 K8K8K8K KiKiKiKi KnKnKnKn nível de PproficiênciaNnecessário Fonte: Bruno Saraiva/Da n iel Machado/Mariana Spinelli/Patrícia Coelho/Rafael Pimentel/Rodrigo Grimaldi 2/3 3/ 4

47 Promover o desenvolvimento do corpo funcional com base no sistema de Gestão por Competências CHA SaberSaber FazerQuerer Fazer ConhecimentoHabilidadeAtitude Melhorar a eficiência e a qualidade do trabalho Reduzir os hiatos de competências identificados Necessidade de Conhecimento Disponibilidade de Conhecimento versus Necessidade de treinamento GAP Indicação de cursos, programas deestudo etc. Simulações e avaliações decompetência Resultado de busca por cargo Competência formada Mapeamento do K disponível e necessário nas áreas Alice Ferruccio, 2009

48 Competência é a capacidade de integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pela especificidade das atividades desempenhadas Conceito de Competência CH A SaberSaber FazerQuerer Fazer ConhecimentoHabilidadeAtitude Alice Ferruccio, 2009

49 Tipos de Competência • Competências Corporativas • Competências Comportamentais • Competências Técnicas • Onde pesquisar as competências? • Missão (M) • Visão (V) • Valores (V) • Estratégio (E) M V V E Alice Ferruccio, 2009

50 Exemplo de Competências Corporativas Articulação Desenvolve relações de parceria com atores nos setores público e privado, mobilizando-os no sentido de gerar oportunidades para a Instituição. Capacidade Analítica Identifica, analisa de forma crítica, estabelece relações entre as diferentes partes de um sistema e propõe ações decorrentes. Capacidade de Formulação Elabora cenários, diretrizes, políticas e objetivos alinhados às estratégias organizacional e governamental. Foco no Cliente Entende e responde às necessidades do cliente, público e privado, com soluções criativas, ágeis e adequadas, identificando e mitigando riscos. Fonte: BNDES, 2008 Alice Ferruccio, 2009

51 Gestão do Conhecimento Obt é m dados, gera, ret é m e compartilha informa ç ões e conhecimentos, para a obten ç ão de melhores resultados. Lideran ç a Coordena esfor ç os, estimula o desenvolvimento da equipe e o feedback, compartilha visão, gera confian ç a e promove um ambiente motivador para o alcance dos objetivos e melhoria cont í nua das pessoas, processos e tecnologia. Negocia ç ão Identifica os interesses dos envolvidos, planeja, argumenta com coerência e revê posi ç ões, com o objetivo de fechar acordo entre as partes. Pr ó -atividade Antecipa-se na identifica ç ão de oportunidades e amea ç as; tem iniciativa para elaborar e implementar a ç ões que contribuam para os resultados. Trabalho em Equipe Coopera, respeita as diferen ç as e supera interesses individuais na busca de objetivos comuns. Exemplo de Competências Comportamentais Alice Ferruccio, 2009

52 51 Treinamento Métodos de Socialização Organizacional- Métodos de Socialização Organizacional Processo Seletivo Conteúdo do Cargo Supervisor como Tutor Grupo de Trabalho Programa de Integração (Fonte: CHIAVENTATO, 2004) Alice Ferruccio, 2009


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