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Formulação e implementação de estratégias. Exercícios e análise de estudos de caso.

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Apresentação em tema: "Formulação e implementação de estratégias. Exercícios e análise de estudos de caso."— Transcrição da apresentação:

1 Formulação e implementação de estratégias. Exercícios e análise de estudos de caso

2  Gestão estratégica:  organiza a contribuição que as diversas áreas têm a dar à organização  É uma linha orientadora para integrar os esforços dos vários especialistas da organização ( (individualismo desassociado dos objetivos globais da empresa)  Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo

3  Ex.: preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados (" stakeoholders ") que lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (acionistas, clientes, fornecedores, etc.)

4  Estratégias Pretendidas  Estratégias Realizadas  As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as Estratégias Pretendidas (aspectos futuros), e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas (passado)

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6  Estratégias Realizadas: r eferem-se ao passado  Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam

7  Na prática o que acontece freqüentemente, é que a estratégia original, é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia

8  Raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original  Às partes (planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado  E aos novos elementos que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes  Produzindo um produto final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes

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10  Análise, Formulação e Implementação  Gestão Estratégica é um processo que envolve três atividades principais: Análise estratégica, Formulação da estratégia e Implementação da estratégia  Análise Estratégica Necessária ao desenvolvimento de uma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste em três partes: objetivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas

11  A já referida hierarquia, de visão, missão e objetivos, canaliza os esforços dos gestores e empregados numa mesma direção  Os objetivos estratégicos tem dois papéis na organização:  alvo a atingir e o elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo  Apesar da sua aparente independência, os objetivos devem ser pensados sempre com base na situação em que a organização se encontra

12  A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - conhecida na língua inglesa por SWOT, as Cinco Forças de Porter, a Matriz BCG e a Matriz GE, são técnicas para avaliar a situação atual da organização  Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia

13  Implementação da estratégia  A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controle e liderança  São necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc., que estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação

14  Durante este processo é preciso controlar, por duas razões:  manter os esforços focados no mesmo objetivo  proceder ajustes necessários devido aos imprevistos  Podem ser prêmios (compensações), regras ou até mesmo a cultura da organização que influencie o comportamento dos seus colaboradores

15  Os lideres são os arquitetos da estrutura organizacional  Os gestores dos sistemas de controle da organização são a principal força para a implementação de uma estratégia

16  Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as idéias de forma a influenciar os comportamentos e idéias dentro da organização  A ética é um elemento crítico e é da responsabilidade do líder, pois e um dos elementos mais importantes da cultura da empresa e necessário à sua sobrevivência

17  Planejamento Formal e Gestão Incremental  Na Gestão Estratégica, gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma  A diversidade de fatores e o grande número de indivíduos envolvidos, são um grande desafio em qualquer tentativa de gestão estratégica

18  Há dois métodos para lidar com esta situação:  Planejamento Formal: procura o caminho mais curto para a organização mudar duma situação para outra  Gestão Incremental: baseia-se no fato de que os gestores apesar de se mover na mesma direção de descrita no plano, eles movem-se em pequenos passos, testando em cada a um a sua viabilidade e ajustando-se ao longo do caminho

19  Planejamento Estratégico: o caminho mais rápido entre dois pontos é uma linha reta, define-se o caminho percorrido pela organização como um processo linear:

20  A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal  Peter Drucker, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra  O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos  O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada

21  Em semelhança, a liderança e direção do executivo deve existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcione eficazmente  Um planejamento formal é um ciclo de atividades a ser realizado periodicamente

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23  1. Identificar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado 2. Identificar recursos necessários para reparar as falhas entre o desempenho atual e futuro 3. Distribuir esses recursos 4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objetivos  Todas estas quatro fases requerem a colaboração, nos quatro níveis de formulação estratégica (negócios, funcional, em cada um dos contextos estratégicos

24  Devido à incerteza do futuro, os planos estratégicos são linhas mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja, não é possível definir um conjunto de tarefas a realizada  Assim, a gestão estratégica não pode ser vista, apenas, como o processo de desenhar um plano e depois implementá-lo  na verdade, a maioria da gestão é o processo de repensar e ajustar continuamente os planos e atividade da organização

25  O poder dos executivos consiste na habilidade de conseguir ter diversos membros da organização com os mesmos objetivos e depois delegar para decidirem como melhor alcançar esses objetivos

26  Gestão incremental

27  Os gestores têm a visão do que eles querem que a organização esteja a fazer nos próximos anos, mas tentam avançar de forma evolutiva  Conseguem fazer isto, criando um negócio flexível, continuando a fazer tentativas à margem disso  Tais tentativas são vistas como opostas, pois eles sabem que o futuro é imprevisível

28  Em vez de tentar prever o futuro, eles tentam tornar-se sensíveis ao ambiente externo, procurando novas tendências  Quando encontram procuram fazer pequenas experiências para ver de que maneira a organização reage  Conscientes que não podem testar todas as experiências, eles encorajam o aparecimento de experiências semelhantes na organização

29  Configuram-se, assim, no espectro formado por esses pontos de vista divergentes, várias abordagens ou "escolas", que adotam conceitos e indicam rumos peculiares no campo da estratégia organizacional.  Porquê? Explique e justifique

30  IDENBURG considera que essas abordagens, além de se inter-relacionarem, contêm, individualmente, um "grão de verdade", como reflexões sobre as atividades práticas da gestão estratégica.  A perspectiva do Planejamento racional sustenta- se na hipótese de um mundo mais ou menos previsível, no qual a futura posição da organização pode ser determinada em termos de objetivos quantificados.

31  Para a escola da aprendizagem, o mundo é muito complexo para permitir que estratégias sejam todas desenvolvidas de uma vez, como planos ou visões claras  Porquê?

32  Explique o sentido da expressão: “learning organization“.

33  Verifica-se, além disso, que as presentes transformações desenvolvem-se numa era que se caracteriza pela incerteza, pela imprevisibilidade e pela instabilidade.

34  O que é aprendizagem organizacional de acordo com DE GEUS?

35  Para SENGE: três desafios básicos se apresentam às organizações [...] O primeiro é representado pelo próprio sistema tradicional de "rnanagement", no qual toda a atividade de pensar é feita no topo, e não há virtualmente nenhuma atividade de pensar na base; nesse modelo a idéia geral é que o topo pensa e a base executa. A estratégia é criada no topo; a visão é criada no topo; as políticas, as novas estruturas,etc., são todas criadas no topo. E o papel das pessoas na base é apenas seguir ordens... O primeiro desafio consiste, portanto, em como mudar as premissas que alicerçam o sistema de gestão tradicional – Porquê?

36  Cite, explique e justifique as premissas da escola de aprendizagem de acordo com MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL


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