Avaliação de Desempenho 360 Graus (Modelo de Redes)

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1 Avaliação de Desempenho 360 Graus (Modelo de Redes)
Grupo: Daniel Souza Helena Pereira Carvalho Júlia Neves Larissa Machado Alves Luiz Cosenza Maria Cristina C. F. Mantuano

2 A EMPRESA Empresa líder do mercado nacional, que atua na produção e comercialização de produtos controversos. Possui seis das dez marcas mais vendidas no Brasil. É integrante de um grupo inglês presente em 180 países. Participa de todo ciclo do produto, deste a produção da matéria prima até a distribuição do produto final. Possui em torno de funcionários distribuídos entre o Complexo Industrial e a Sede, localizada no Rio de Janeiro.

3 CONCEITO Para Reis (2000), avaliação 360º graus é uma técnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem, que tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança demandados pela organização que a utiliza. “É uma metodologia de gestão do desempenho, em que as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas”. (Vernieri, Neyde)

4 ETAPAS ANTERIOR AO PROCESSO
Mapeamento das Competências da Cia Formação do banco de talentos a partir da avaliação de performance dos funcionários Identificação dos Gap´s Ações de desenvolvimento, valorização e retenção Avaliação de Desempenho em rede (360º) “ Após definir perfis, verificar performances em potencial e oferecer ações de desenvolvimento, é chegada a hora de completar o ciclo de crescimento profissional e fornecer retorno ao empregado, comparando seu desempenho real com o desempenho desejado”. (Gramigna, 2007 p. 149)

5 ETAPAS DA AD 360º Seleção e definição das competências a serem avaliados Atribuição de pesos às competências Construção dos instrumentos de avaliação Auto-avaliação Avaliação pelo comitê 360 Graus Apuração e totalização de pontos Feedback e análise do Plano de Desenvolvimento Individual Acompanhamento

6 OBJETIVOS Orientar o desempenho para as metas da empresa
Diagnosticar talentos, potenciais e pontos de melhoria Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários Incentivar o comprometimento com os valores organizacionais Subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções

7 BENEFÍCIOS Valorização do processo de feedback envolvendo todos os funcionários Conscientização do colaborador sobre a imagem profissional que transmite para sua equipe Autoconhecimento Resultado mais confiáveis, tendo em vista que o funcionário é avaliado por várias pessoas Propicia a melhoria do desempenho profissional focado nas metas da empresa Sentimento de valorização Identificação clara das necessidades de treinamento Favorece a tomada de decisão em relação a movimentações, promoções e planejamentos futuros Melhoria da comunicação e relacionamento entre a equipe

8 BENEFÍCIOS Na visão de Carbone (2005, p. 67), a 360 Graus
“Baseia-se no pressuposto de que a avaliação realizada por múltiplas fontes oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho das pessoas, na medida em que está menos sujeita a vieses, comuns em modelos convencionais de avaliação unilateral, baseados apenas na percepção do superior hierárquica em relação ao desempenho do subordinado.” Reforçando essa idéia Leme diz que (2005, p. 89): “A grande vantagem de se ter múltiplas fontes de avaliação é que é possível eliminar distorções ou até mesmo discriminações que uma única fonte possa gerar. Por exemplo, na auto-avaliação, o avaliado pode superestimar suas competências e isso pode não ser a realidade, enquanto na avaliação superior o avaliador pode ter a intenção de prejudicar o avaliado. Com a avaliação conjunta, essas polaridades começam a ser eliminadas e já na Avaliação de Múltiplas Fontes ela pode ser clara- mente notada. Quanto mais avaliadores, melhor, pois a média que eles irão proporcionar será mais exata, mas é claro que os avaliadores dever ser pessoas ligadas ao avaliado, pois de nada adianta colocar um avaliador que não convive com o avaliado, pois se ele participar do grupo de avaliadores a média gerada estará distorcida.”

9 DIFICULDADES Garantir que o processo de feedback ocorra de maneira adequada Sensibilizar os envolvidos sobre a importância de responderem com sinceridade Quando vinculada a promoções, pode apresentar distorções, opiniões conflitantes Requer a integração de todos os envolvidos Processo demorado e análise complexa

10 METODOLOGIA PPS PESSOA (Nonaka & Takeushi)
Socialização - Reunião para discussão das competências e perfis desejados - Discussão com os principais Stakeholders - Interação com a área de RH para sanar dúvidas Externalização - Elaboração do instrumento de avaliação - Registro dos indicadores - Aplicação da avaliação de desempenho Internalização - Construção e Apresentação dos planos de ação - Feedback Combinação - Tabulação e Análise dos dados - - Envio das informações para o banco de talentos

11 METODOLOGIA PPS PROCESSOS
Sensibilizar através de palestras e da própria Intranet 30% R Processos e Indicadores 20% D Feedback A Metas e Programas de Desenvolvimento

12 METODOLOGIA PPS – SISTÊMICO (Stuart)
+ (Ativos Intangíveis) Excelência em Inovação Excelência em Sustentabilidade Foco Estratégico Rota de Crescimento e Trajetória Inovação e Reposicionamento Atuação Interna Atuação Externa + - + Equipes Unidade Área de Negócio Empresa Fornecedores Parceiros Clientes Comunidade Sociedade Excelência Operacional Excelência em Parcerias Redução de Custos e Riscos Reputação e Legitimidade Foco Operacional (Ativos Tangíveis) +

13 HIATOS X AÇÃO Hiatos Ação
Receio dos funcionários em avaliar seus chefes e pares Em alguns momentos, o feedback é realizado de maneira inadequada Ação Estimular a comunicação aberta entre a equipe Treinamento dos líderes para fornecer um feedback adequado

14 APLICAÇÕES Plano de desenvolvimento individual;
Plano de carreira e sucessão; Melhoria na remuneração; Descoberta de novos talentos, Ações de capacitação técnica ou de desenvolvimento das competências a fim de corrigir os gap´s de perfil; Para os profissionais com boa avaliação, são desenvolvidas ações para investir, valorizar e reter.

15 BIBLIOGRAFIA CARBONE, Pedro. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2005 GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007 LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências, mapeamento,treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. REIS, Germano. Avaliação 360 graus. São Paulo: Atlas, 2000 caminho-para-melhorar-o-desempenho.html. Avaliação 360 Graus - um caminho para melhorar o desempenho. Acesso dia 27/04/11