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Planejamento estratégico.  Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar.

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1 Planejamento estratégico

2  Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo.  A partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos.  Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido.  É importante frisar que a definição das metas deve estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente.

3  Desafiantes, para estimular os executores;  Significado particular à organização, gerando comprometimento e motivação;  Relevantes, importantes para o alcance dos objetivos;  Claras, precisam evitar ambigüidades e todos devem entender;

4  Específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis, claros;  Mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores;  Temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano;  Viáveis, precisam ser alcançáveis.  Obs. As metas têm foco em resultados e não em atividades.

5  O conceito básico de estratégia está relacionado à interação da organização com o seu ambiente, ressaltando a maximização dos resultados que ela quer oferecer.  Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos e desafios estabelecidos pela organização.  Estratégia pode ser entendida com um plano para olhar adiante e um padrão para olhar para o desempenho passado.  A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente, econômica, viável e, se possível, original. Dessa forma, constitui-se na melhor forma da organização otimizar o uso de

6 - Gestão estratégica pode ser vista como a forma pela qual a organização “dá vida” ao seu planejamento estratégico. - A gestão estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização, desde a alta cúpula até a operação, incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até mesmo os terceiros. - A conseqüência de não se gerenciar bem a estratégia é que, sem gestão, não há execução. E quando tratamos de estratégia, falta de execução é um desastre.

7  Definir um modelo de gestão estratégica onde a responsabilidade de execução esteja clara;  Ter momentos específicos de análise e tomada de decisão;  Dispor de uma solução tecnológica para automatizar e sistematizar a gestão da estratégia. “Tão importante quanto uma boa estratégia é uma estratégia bem implementada”. 

8  Formule: analise o seu ambiente competitivo e formule uma boa estratégia;  Mapeie: crie um Mapa da Estratégia e selecione os melhores indicadores de  desempenho;  Alinhe: alinhe os processos, estrutura e tecnologias às demandas estratégicas;  Envolva: busque o envolvimento das pessoas em todos os níveis;  Implemente: faça a gestão dos projetos necessários para a implementação da estratégia; Gerencie: faça da gestão estratégica uma rotina. Essas são as seis premissas básicas para garantir a execução da estratégia de uma organização, seja ela privada, do governo ou sem fins lucrativos.

9  1. As pessoas não entendem o que deve ser feito - Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação de estratégia está ligado ao aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles que estão participando diretamente das ações de implementação da estratégia, à curto, médio e longo prazo (ou seja, operacional, estratégico e tático).  2. Resistência à mudança - Esta resistência está profundamente ligada à aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor.  3. Limitação dos sistemas existentes - Uma das grandes barreiras que podem surgir, é a incapacidade da empresa, seja por questões financeiras ou técnicas, de conseguir adequar seus sistemas tecnológicos para esta nova orientação estratégica da empresa.

10  Falta de comprometimento gerencial - Se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances que a cultura de planejamento estratégico seja implantada.  Falta de capacitação gerencial - Uma firma de programação conta com ótimos programadores, uma empresa de engenharia com ótimos engenheiros, e um escritório de advocacia com ótimos advogados.  Obs. Esta função gerencial compreende atividades relativas às 4 áreas funcionais básicas de uma organização: Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.

11  O arquétipo do visionário é aquele que possui uma visão diferenciada do mercado, que enxerga um nicho (espaço) de mercado específico, e que toma o risco em relação à abertura de um novo negócio.  O arquétipo do técnico é aquele que conhece as atividades, e tem como responsabilidade desenvolver as atividades rotineiras necessárias para que o produto ou serviço da empresa seja realizado. Este é o caso do advogado, do engenheiro ou dos programadores citados acima.  Já o arquétipo administrador é aquele que possui o conhecimento gerencial (em questão), que diz respeito às atividades de gestão da organização. Planejar atividades, organizar recursos, executar processos e controlar resultados são as tarefas desta pessoa, que normalmente é retratado pelo profissional Administrador, sendo essas as quatro funções básicas da administração.

12  6. Expectativas pouco realistas - Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis.  No processo de definição das metas, é comum ver a organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes não levaram em consideração a situação do ambiente da organização, e também a disponibilidade de recursos internos (financeiros, humanos ou materiais).

13  Falta de cooperação entre equipes - Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto à capacitação e formação específica, mas também quanto à personalidade.  Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no processo de implementação da estratégia é a falta de comunicação e cooperação entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar informações cruciais para o desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes, por egoísmo, falta de intimidade, ou falta de confiança.

14  8. Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viáveis - uma característica que ocorre freqüentemente é a definição de prazos e objetivos do projeto que estejam muito além do que pode ser atingido com os recursos disponíveis. São três etapas distintas no projeto, e que cada uma inclui uma série de etapas.

15  Dois erros comuns são  - Definir marcos que são exigentes demais, que irão ou levar as pessoas à exaustão (física ou intelectual), ou serão nada viáveis de serem executados. Isto leva ao desgaste da equipe, que influencia uma série de outras ações, mas também.  - À falta de motivação, por saber que os resultados são inatingíveis.


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