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Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-1 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Capítulo 3 Avaliação das capacidades.

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1 Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-1 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Capítulo 3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa slide 1© 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Consultor técnico: William Sampaio Francini (doutorando em Administração de empresas pela FGV-EAESP).

2 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-2 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 2 A análise interna oferece uma visão comparativa das capacidades de uma empresa: quais são os pontos fortes da empresa? quais são os pontos fracos da empresa? como essas forças e fraquezas se comparam às das concorrentes? O que a análise interna nos diz?

3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-3 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 3 determinar se seus recursos e capacidades são fontes prováveis de vantagem competitiva; estabelecer estratégias capazes de explorar quaisquer fontes de vantagem competitiva. Uma análise internal ajuda a empresa a: Qual é a importância da análise interna?

4 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-4 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 4 A Visão Baseada em Recursos - VBR desenvolvida para responder à pergunta: por que algumas empresas obtêm melhor desempenho econômico do que outras? usada para ajudar empresas a conquistar vantagem competitiva e desempenho econômico superior; pressupõe que os recursos e as capacidades de uma empresa são os principais impulsionadores de vantagem competitiva e desempenho econômico. A teoria que fundamenta a análise interna

5 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-5 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 5 Recursos e capacidades Recursos : ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa: » tangíveis: fábricas; produtos intangíveis: reputação. usados para conceber e implementar estratégias. Capacidades: um subconjunto de recursos que habilitam uma empresa a tirar pleno proveito de outros recursos: »habilidade de marketing, relacionamentos cooperativos. A visão baseada em recursos

6 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-6 Ativos da empresa: Máquinas Habilidade de design de produto coletivo Habilidade de recrutamento Habilidade individual de engenharia Depósitos de minerais São recursos ou capacidades? ? ? ? ? ? Recursos e capacidades A visão baseada em recursos

7 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-7 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 7 Quatro categorias de recurso Financeiro (caixa, lucros retidos) Físico (planta & equipamentos, localização geográfica) Humano (habilidades & capacidades individuais) Organizacional (estruturas de reporte, relacionamentos) A visão baseada em recursos

8 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-8 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 8 Duas premissas cruciais da VBR Heterogeneidade de recursos: »diferentes empresas podem ter diferentes recursos. Imobilidade de recursos: »pode ser oneroso para empresas sem determinados recursos obtê-los ou desenvolvê-los; »alguns recursos podem não ser facilmente disseminados de uma empresa para outra. A visão baseada em recursos

9 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall. 3-9 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 9 O que essas premissas realmente significam? se uma empresa possui recursos valiosos enquanto outras não, e… se as outras empresas não podem imitar esses recursos sem incorrer em altos custos, então… a empresa detentora de recursos valiosos provavelmente conquistará uma vantagem competitiva sustentável. A visão baseada em recursos

10 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 10 a heterogeneidade de recursos costuma resultar do ‘conjunto’ de recursos e capacidades de uma empresa; os administradores de uma empresa podem ‘juntar’ recursos que pareçam homogêneos e desse modo criar combinações heterogêneas; a vantagem competitiva geralmente resulta de vários recursos e capacidades ‘juntados’. Heterogeneidade de recursos A visão baseada em recursos

11 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 11 O modelo VRIO Quatro questões importantes Valor Raridade Imitabilidade Organização A ferramenta de análise interna

12 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 12 Se uma empresa possui recursos que são: valiosos, raros e onerosos de imitar, e… a empresa está organizada para explorar esses recursos, então a empresa pode ter expectativa de obter uma vantagem competitiva sustentável. O modelo VRIO

13 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 13 um recurso ou conjunto de recursos é submetido a cada questão, para determinar sua implicação competitiva; cada questão é analisada em termos comparativos (ambiente competitivo). Aplicando a ferramenta O modelo VRIO

14 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 14 A questão do Valor em teoria: o recurso habilita a empresa a explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa? na prática: o recurso gera um aumento de receita, uma redução de custos ou uma combinação de ambos? a reputação da H Stern, Ferrari, Casas do Frio, do Supermercado Perrini permite que eles cobrem um preço mais alto por seus produtos e serviços. Aplicando o modelo VRIO

15 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 15 A questão da Raridade se um recurso não é raro, deve-se observar uma dinâmica de concorrência perfeita (i. e., sem vantagem competitiva, sem lucro acima da média); um recurso deve ser suficientemente raro para que uma concorrência perfeita não se estabeleça; portanto, pode haver outras empresas que possuam o recurso, mas poucas para garantir a escassez. várias indústrias farmacêuticas vendem medicamentos que baixam o colesterol, mas eles ainda são escassos — basta olhar os preços. Aplicando o modelo VRIO

16 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 16 Valiosos e Raros Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Não ValiososDesvantagem competitiva Valiosos, mas não RarosParidade competitiva Valiosos e Raros Vantagem competitiva (ao menos temporariamente) Aplicando o modelo VRIO

17 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 17 A questão da Imitabilidade a vantagem competitiva temporária de recursos valiosos e raros será sustentável somente se os concorrentes tiverem desvantagem de custo ao imitar esses recursos. »recursos intangíveis costumam ser mais onerosos de imitar do que os tangíveis; » o estilo da Harley-Davidson pode ser facilmente imitado, mas não sua reputação. Aplicando o modelo VRIO

18 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 18 A questão da Imitabilidade se os custos de imitação forem altos, a empresa poderá contar com um período de vantagem competitiva sustentável; »uma vantagem competitiva sustentável durará somente até surgir uma imitação ou um substituto;  se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outras tentarão imitá-la:  os celulares da Motorola e da Nokia foram um grande sucesso de vendas, e rapidamente surgiram imitações. Aplicando o modelo VRIO

19 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 19 A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Condições históricas únicas (Caterpillar - vantagens do pioneiro dependência de caminho Aplicando o modelo VRIO

20 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 20 Ambiguidade causal (Southwest Airlines – RH; Azul) correlações causais entre recursos e vantagem competitiva podem não ser entendidas; conjuntos de recursos confundem essas correlações causais. A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Aplicando o modelo VRIO

21 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 21 A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Complexidade social (Olodum; AfroReggae) as relações sociais vinculadas a recursos podem ser tão complexas que os administradores dos concorrentes não conseguem realmente gerenciá-las ou replicá-las. Aplicando o modelo VRIO

22 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 22 A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Patentes patentes podem ser uma faca de dois gumes: oferecem um período de proteção, se a empresa é capaz de defender seus direitos de patente; a revelação obrigatória de informações detalhadas pode na verdade reduzir o custo da imitação, bem como o tempo requerido. Aplicando o modelo VRIO

23 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 23 Valor, Raridade & Imitabilidade Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Valiosos, Raros, mas não onerosos de Imitar Vantagem competitiva temporária Vantagem competitiva sustentada (se devidamente Organizada) Valiosos, Raros e onerosos de Imitar Aplicando o modelo VRIO

24 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 24 A questão da Organização As estruturas e mecanismos de controle de uma empresa: devem estar alinhados de modo a propiciar às pessoas a capacidade e o incentivo para explorar os recursos disponíveis. Exemplos: estruturas formais e informais de reporte, controles gerenciais, políticas de remuneração, relacionamentos etc. tais estruturas e mecanismos de controle complementam os recursos de outras empresas; juntos, podem ajudar uma empresa a obter vantagem competitiva sustentável (3M). Aplicando o modelo VRIO

25 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 25 Valioso?Raro? Oneroso de Imitar? Explorado com Organização? Implicações Competitivas Não Sim Não Desvantagem Paridade Vantagem temporária Vantagem sustentável O modelo VRIO

26 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 26 Valioso?Raro? Oneroso de Imitar? Explorado com Organização? Implicações competitivas Não Sim Não Desvantagem Paridade Vantagem temporária Vantagem sustentável Implicações econômicas Abaixo do normal Normal Acima do Normal Acima do Normal O modelo VRIO

27 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 27 Dinâmica competitiva as decisões e ações estratégicas de empresas em resposta às decisões e ações estratégicas de outras. Possíveis respostas da Empresa B Nenhuma resposta Mudança de tática Mudança de estratégia Empresa A (decisões estratégicas levam à vantagem competitiva) Dinâmica competitiva da imitação de recursos

28 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 28 Uma empresa pode decidir não tomar nenhuma ação porque: a outra empresa atende a um mercado diferente; uma resposta poderia prejudicar sua própria vantagem competitiva; ela não tem os recursos e as capacidades necessários para gerar uma resposta eficaz; ela deseja reduzir ou administrar a rivalidade no mercado por meio de conluio tácito. Resposta “sem ação” (RolexCasio) Dinâmica competitiva

29 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 29 Pressupõe que: determinantes de desempenho econômico sejam características da empresa (recursos & capacidades); empresas podem ser diferentes (heterogeneidade); diferenças podem ser duradouras (imobilidade); a vantagem competitiva decorra de recursos e capacidades que atendam aos critérios VRIO. Análise interna

30 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 30 Recursos & Capacidades Vantagem competitiva Valiosos Raros Onerosos de Imitar Organizados para serem explorados VC será sustentável, se: os custos de imitação de outras empresas forem maiores do que o benefício da imitação a empresa estiver organizada para explorar as vantagens A Visão Baseada em Recursos

31 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 31 A função do administrador: juntar recursos e capacidades para atingir vantagem competitiva. Determina: o que a empresa deve fazer, dadas as forças e fraquezas relativas de seus recursos e capacidades. O modelo VRIO ajuda os administradores a reconhecer fontes de vantagem competitiva. Análise interna


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