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1 Planejamento Operacional Conceitos Básicos Conceitos Básicos.

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1 1 Planejamento Operacional Conceitos Básicos Conceitos Básicos

2 2 Diretrizes estratégicas As organizações possuem direcionadores para suas ações estratégicas que são conhecidos como diretrizes estratégicas. A FPNQ (2003, p.51) define as diretrizes estratégicas como: “o conjunto de orientações que devem ser seguidas pela organização, como por exemplo: a missão, a visão, os valores, os credos, as políticas, os códigos de conduta, dentre outros”. “o conjunto de orientações que devem ser seguidas pela organização, como por exemplo: a missão, a visão, os valores, os credos, as políticas, os códigos de conduta, dentre outros”.

3 3 Conceito de ‘visão’ Comenta Costa (2003, p.35 ) que “ a visão é um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro”. Nessa mesma obra, Costa (2003, p.35) define visão como sendo “ um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível.”

4 4 Exemplo de visão CEMIG CEMIG “Ser a melhor provedora de soluções energéticas do mercado.”

5 5 Conceito de missão Para Oliveira (2001, p.118), missão é: “a razão de ser da empresa. Nesta procura-se determinar qual o negócio da empresa. Por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.”

6 6 Exemplo de Missão CEMIG “ A Cemig existe para atender única e exclusivamente a seus consumidores: Residencial, Industrial, Comercial, Rural e Público. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do serviço prestado é dever de todos empregados da Empresa.”

7 7 Conceito de princípios Segundo Costa (2003, p. 39), princípios são “... pontos e tópicos que a organização não esta disposta a mudar, aconteça o que acontecer. Podemos afirmar que em relação a eles não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou estão sendo violados”.

8 8 Exemplo de Princípios CEMIG n RESPONSABILIDADE SOCIAL -SUPRIR ENERGIA SEGURA, LIMPA, CONFIÁVEL E EFETIVA EM TERMOS DE CUSTO, CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL. n INTEGRIDADE- AGIR COM HONESTIDADE. n ÉTICA- PRATICAR O BEM. RESPEITAR A DIGNIDADE DAS PESSOAS.

9 9 Valores Valores Define Costa (2003, p. 39), que valores são: “características, virtudes, qualidades da organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradação entre valores extremos. É como se os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas natureza e graus diferenciados”

10 10 Exemplo de Valores CEMIG n RIQUEZA- GERAR BENS E SERVIÇOS PARA O BEM- ESTAR E A PROSPERIDADE DOS CLIENTES, ACIONISTAS, EMPREGADOS, FORNECEDORES E SOCIEDADE. n ENTUSIASMO NO TRABALHO -AGIR COM COMPROMETIMENTO, CRIATIVIDADE E DEDICAÇÃO. n ESPÍRITO EMPREENDEDOR -TOMAR INICIATIVA, OUSAR E DECIDIR COMO DONO DA EMPRESA

11 11 Estratégia A origem da estratégia, segundo Ghemawat (2000), deu-se na Grécia antiga onde as atividades de guerra eram de grande importância. A palavra estratégia vem do grego strátegos, que se traduz como a “arte do generalato”. Esse conceito militar veio mudando ao longo dos anos até chegar na forma como é atualmente utilizado pelas organizações.

12 12 Estratégia A faremos um seminário para apresentar alguns pensadores, que colaboraram de forma significativa para o entendimento da natureza da estratégia.

13 13 Sun Tzu – A estratégia como arte de guerra

14 14 Henry Mintzberg – a estratégia como a criatividade do artesão

15 15 Peter Druker - a arte de colocar o cliente no centro da estratégia

16 16 Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

17 17 Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

18 18 Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

19 19 Kaplan e Norton – a estratégia como a arte da execução

20 20 Estratégia A FPNQ ( 2003, p,51) define estratégia como: A FPNQ ( 2003, p,51) define estratégia como: “O caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização.” n

21 21 Como se pôde notar.... n A estratégia ganhou destaque e interesse no mundo dos negócios nas últimas décadas, tornando-se uma linguagem do cotidiano dos administradores, apesar de sua procedência e complexidade.

22 22 Gestão Estratégica n Gestão Estratégica é conceituada, de acordo com Costa (2003, p. 54), como “o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização".

23 23 Indicador de desempenho Para a FPNQ (1999,p.39), indicador de desempenho pode ser definido como : “Qualquer medição de características de produtos e processos, utilizada pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso.” Um bom sistema de indicadores representa uma base para alinhar as atividades da organização em direção as sua metas estratégicas. Um bom sistema de indicadores representa uma base para alinhar as atividades da organização em direção as sua metas estratégicas.

24 24 Origem do Balanced Scorecard - BSC n O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nos anos 90, a partir de um estudo motivado pela crença de que os métodos existentes para mensurar desempenho organizacional em geral baseados em indicadores financeiros e contábeis estava se tornado obsoleto frente as novas exigências advindas do ambiente complexo e competitivo que as organizações estavam enfrentando. (Kaplan e Norton,1997).

25 25 Origem do Balanced Scorecard - BSC n O que os gerentes estavam buscando, era um conjunto equilibrado de indicadores de desempenho que permitisse a visualização da empresa sob vários ângulos. (Kaplan e Norton,1997).

26 26 BSC, segundo Kaplan e Norton (1997) n É um novo sistema de mensuração de desempenho, que permite que a alta administração tenha uma visão rápida, porém abrangente da organização. n Ele traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho que dão embasamento para um sistema de medição e gestão estratégica.

27 27 Afirmam Kaplan e Norton (1997) que n O BSC enfatiza a conquista de objetivos financeiros, porém inclui também os vetores de desempenho desses objetivos. n Os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua estratégia e atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. n Todos os indicadores selecionados devem compor uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro da empresa.

28 28 As quatro perspectivas do BSC O BSC mensura o desempenho da empresa sob quatro perspectivas equilibradas: n a financeira; n a do cliente; n a dos processos internos; n a do aprendizado e crescimento.

29 29 Bibliografia n n HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma abordagem prática. 10.ed. Rio de Janeiro, Campus, n n COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003


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