Planejamento Operacional

Apresentação em tema: "Planejamento Operacional"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento Operacional
Conceitos Básicos

2 Diretrizes estratégicas
As organizações possuem direcionadores para suas ações estratégicas que são conhecidos como diretrizes estratégicas. A FPNQ (2003, p.51) define as diretrizes estratégicas como: “o conjunto de orientações que devem ser seguidas pela organização, como por exemplo: a missão, a visão, os valores, os credos, as políticas, os códigos de conduta, dentre outros”.

3 Conceito de ‘visão’ Comenta Costa (2003, p.35 ) que “ a visão é um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro”. Nessa mesma obra, Costa (2003, p.35) define visão como sendo “ um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível.”

4 Exemplo de visão CEMIG “Ser a melhor provedora de soluções energéticas do mercado.”

5 Conceito de missão Para Oliveira (2001, p.118), missão é:
“a razão de ser da empresa. Nesta procura-se determinar qual o negócio da empresa. Por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.”

6 Exemplo de Missão CEMIG
“A Cemig existe para atender única e exclusivamente a seus consumidores: Residencial, Industrial, Comercial, Rural e Público. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do serviço prestado é dever de todos empregados da Empresa.”

7 Conceito de princípios
Segundo Costa (2003, p. 39), princípios são “... pontos e tópicos que a organização não esta disposta a mudar, aconteça o que acontecer. Podemos afirmar que em relação a eles não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou estão sendo violados”.

8 Exemplo de Princípios CEMIG
RESPONSABILIDADE SOCIAL -SUPRIR ENERGIA SEGURA, LIMPA, CONFIÁVEL E EFETIVA EM TERMOS DE CUSTO, CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL. INTEGRIDADE- AGIR COM HONESTIDADE. ÉTICA- PRATICAR O BEM. RESPEITAR A DIGNIDADE DAS PESSOAS.

9 Valores Define Costa (2003, p. 39), que valores são:
“características, virtudes, qualidades da organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradação entre valores extremos. É como se os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas natureza e graus diferenciados”

10 Exemplo de Valores CEMIG
RIQUEZA- GERAR BENS E SERVIÇOS PARA O BEM-ESTAR E A PROSPERIDADE DOS CLIENTES, ACIONISTAS, EMPREGADOS, FORNECEDORES E SOCIEDADE. ENTUSIASMO NO TRABALHO -AGIR COM COMPROMETIMENTO, CRIATIVIDADE E DEDICAÇÃO. ESPÍRITO EMPREENDEDOR -TOMAR INICIATIVA, OUSAR E DECIDIR COMO DONO DA EMPRESA

11 Estratégia A origem da estratégia, segundo Ghemawat (2000), deu-se na Grécia antiga onde as atividades de guerra eram de grande importância. A palavra estratégia vem do grego strátegos, que se traduz como a “arte do generalato”. Esse conceito militar veio mudando ao longo dos anos até chegar na forma como é atualmente utilizado pelas organizações.

12 Estratégia A faremos um seminário para apresentar alguns pensadores, que colaboraram de forma significativa para o entendimento da natureza da estratégia.

13 Sun Tzu – A estratégia como arte de guerra

14 Henry Mintzberg – a estratégia como a criatividade do artesão

15 Peter Druker - a arte de colocar o cliente no centro da estratégia

16 Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

17 Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

18 Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

19 Kaplan e Norton – a estratégia como a arte da execução

20 Estratégia A FPNQ ( 2003, p,51) define estratégia como:
“O caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização.”

21  Como se pôde notar.... A estratégia ganhou destaque e interesse no mundo dos negócios nas últimas décadas, tornando-se uma linguagem do cotidiano dos administradores, apesar de sua procedência e complexidade.

22 Gestão Estratégica Gestão Estratégica é conceituada, de acordo com Costa (2003, p. 54), como “o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização".

23 Indicador de desempenho
Para a FPNQ (1999,p.39) , indicador de desempenho pode ser definido como : “Qualquer medição de características de produtos e processos, utilizada pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso.” Um bom sistema de indicadores representa uma base para alinhar as atividades da organização em direção as sua metas estratégicas.

24 Origem do Balanced Scorecard - BSC
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nos anos 90, a partir de um estudo motivado pela crença de que os métodos existentes para mensurar desempenho organizacional em geral baseados em indicadores financeiros e contábeis estava se tornado obsoleto frente as novas exigências advindas do ambiente complexo e competitivo que as organizações estavam enfrentando (Kaplan e Norton,1997).

25 Origem do Balanced Scorecard - BSC
O que os gerentes estavam buscando, era um conjunto equilibrado de indicadores de desempenho que permitisse a visualização da empresa sob vários ângulos. (Kaplan e Norton,1997).

26 BSC, segundo Kaplan e Norton (1997)
É um novo sistema de mensuração de desempenho, que permite que a alta administração tenha uma visão rápida, porém abrangente da organização. Ele traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho que dão embasamento para um sistema de medição e gestão estratégica.

27 Afirmam Kaplan e Norton (1997) que
O BSC enfatiza a conquista de objetivos financeiros, porém inclui também os vetores de desempenho desses objetivos. Os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua estratégia e atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. Todos os indicadores selecionados devem compor uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro da empresa.

28 As quatro perspectivas do BSC
O BSC mensura o desempenho da empresa sob quatro perspectivas equilibradas: a financeira; a do cliente; a dos processos internos; a do aprendizado e crescimento.

29 Bibliografia HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma abordagem prática. 10.ed. Rio de Janeiro, Campus, 2005. COSTA, Eliezer Arantes da . Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003