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GCB- 2013 APRESENTAÇÃO. Compensações/Remuneraç ões Pressupostos/Finalidades de um sistema de recompensas Assegurar a equidade interna Atrair e reter os.

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1 GCB APRESENTAÇÃO

2 Compensações/Remuneraç ões Pressupostos/Finalidades de um sistema de recompensas Assegurar a equidade interna Atrair e reter os melhores recursos, diminuindo o turnover Elevar a motivação Permitir competir no mercado de trabalho atendendo à equidade externa Permitir a individualização dos salários Planear os custos com os recursos humanos

3 Gestão das Compensações Recompensar – proporcionar um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em função da qualidade e quantidade do seu desempenho, do seu contributo a longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da empresa e com a cultura organizacional tendo em conta a posição que ocupam e a posição da empresa no mercado

4 GCompensações Contrapartidas Materiais – salário, complementos e benefícios Contrapartidas imateriais – estatuto, formação, etc

5 Remunerações Objectivos  Contribui para construir uma cultura de empresa (alinhar com cultura)  Atrair os melhores (agregar) e fomentar o commitment  Aumentar a motivação  Proporcionar satisfação  Reforçar o estatuto e o papel de cada um  Permitir a distinção entre os colaboradores  Criar eficiências de custo  Contribuir para a coesão, harmonia e integração social

6 GCompensações As 4 grandes vertentes das compensações: - Posição organizacional – mercado interno (outros colaboradores; mercado externo (concorrentes) - Objectivos/Negócio - Motivação – confrontar com teorias da motivação - Satisfação - confrontar com teorias da satisfação

7 GCompensações Como se operacionalizam as recompensas? - Salários -Incentivos - Benefícios - Estatuto.

8 GCompensações As compensações são uma ferramenta de satisfação no trabalho…mas as ferramentas de motivação mais importantes segundo Herzberg não são o salário mas sim o tipo de trabalho, o reconhecimento e a evolução profissional. Um sistema correcto de compensações pressupõe uma gestão integrada das pessoas… As compensações tem a ver com o POSICIONAMENTO COMPETITIVO da empresa que pode ser de: inovação, imitação ou de controlo de custos

9 GCompensações Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável) Incentivos Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options… Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo).

10 Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)

11 Incentivos- Prémios, bónus

12 Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…

13 GCompensações Estatuto Regalias simbólicas de elevado poder motivacional e sem custos(!) = factores de distinção imediata entre os seus beneficiários e os outros dentro e fora da organização. Manifestam-se como estatuto social - Espaço de trabalho (gabinete, dimensão, localização, apetrechamento…) - meios de comunicação/trabalho (telefone directo, telemóvel “com/sem saldo”, secretária, motorista, comp portátil…) -Outros (estacionamento, cartão business, reconhecimento – quadro mensal-….)

14 Remunerações Diferentes perspectivas da percepção/atribuição Para o colaborador corresponde ao pagamento do seu esforço e empenho no trabalho Para a empresa corresponde a um custo que tem que ser reflectido no produto final – mas também pode ser visto como um investimento que tem como expectativa um maior retorno

15 Remunerações - Formas de gerir as remunerações Variáveis- Critério OperacionalizaçãoGrau de dificuldad e- Justiça AntiguidadeTempo- Anos de empresa Fácil? Responsabilidade, Riscos, natureza das funções, Qualificação(evolu ção)… Análise e Qualificação (Avaliação ) das funções Médio Desempenho, mérito Avaliação do desempenho (instrumento, avaliador) Difícil Objectivos/Resulta dos Globais BSCS, indicadores de resultados (balanço) Difícil Competências/Pot encial/talento Avaliação total-360º Estratégia Empresarial Decisão estratégica da Adm de Topo Difícil Valor de Mercado da função Pesquisas (surveys) salariais Médio? Contexto legal e Sindical-Político Negociação – Legislação Imposta Médio ??

16 GCompensações Avaliação/Validação Periódica das Compensações Surveys salariais Inquéritos de clima Taxa de rotação

17 GCompensações Desenho das Recompensas Pertinência das Perspectivas -Antiguidade? (o tempo tem ainda relevância? Será que a lealdade tb é dada pelo tempo?) -Categoria Prof.al (o posto detido na empresa tem ainda relevância?) - Função empresarial (a função que se exerce avaliada pela AF)? - Prémio de mercado (análise de mercado sobre recompensas para dada função)? -Contributos (mérito/desempenho)? -Talento (competências diferenciais, potencial futuro)?

18 18 O principio utilizado é muito simples: funções que requerem qualificações mais elevadas, mais responsabilidades, e deveres mais complexos devem ser mais bem pagas do que funções exigem menores qualificações, menos responsabilidades e tarefas menos complicadas. Estruturas de funções internamente consistentes (e equitativas) reconhecem de modo formal que existem diferenças entre as características das diversas funções que justificam que as remunerações sejam ajustadas a essas diferenças. Consitência interna

19 19 Grau de responsabilidade Salário mensal médio Director de RH € Director de recrutamento € Técnico de recrutamento I € Técnico de recrutamento II € Consitência interna

20 20 Os responsáveis pelos Recursos Humanos e os seus consultores dispõem de dois instrumentos para desenhar estruturas funcionais internamente consistentes: ◦A análise de funções que é um processo quase puramente descritivo. O resultado final é o de identificar e definir o conteúdo funcional.  O conteúdo funcional descreve os deveres da função e os factores que são pertinentes a essa função como as competências e o esforço necessários para desempenhar a função com eficácia ◦A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor acerca da função. consitência interna

21 21 O processo de análise funcional tem de ser dirigido pelos profissionais de RH mas deve envolver todos os empregados e chefias, que elaboram com os seus pontos de vista acerca das funções que estão a ser analisadas Baseados nesta informação os responsáveis pelos RH preparam descrições de funções que descrevem os deveres da função e as qualificações mínimas requeridas das pessoas para a desempenharem com eficácia Consitência interna

22 22 A avaliação de funções é a chave para criar sistemas de remunerações internamente consistentes e para assegurar que eles são um instrumento da estratégia. A avaliação de funções é usada para estabelecer diferenças nos salários entre os trabalhadores da empresa. As descrições de funções ajudam a fixar salários com base nas semelhanças e diferenças principais ou chave entre funções Consitência interna

23 23 A Análise de funções é um processo sistemático de recolha, documentação e análise da informação relacionada com a descrição de funções. A análise de funções descreve o conteúdo ou deveres da função, o que é exigido ao trabalhador e, por vezes, o contexto ou condições de trabalho da função. O conteúdo da função refere-se às actividades que os trabalhadores têm que efectivamente levar a cabo para cumprir a função ou realizar o trabalho. As descrições do conteúdo podem ser declarações gerais das actividades ou uma descrição detalhada dos deveres e tarefas da função. Consitência interna

24 24 As exigências ou requisitos da função são as qualificações mínimas necessárias para desempenhar uma função. Normalmente incluem: a educação, experiência, certificações ou licenças, e capacidades específicas. Consitência interna

25 25 As condições de trabalho são o contexto social ou o ambiente físico que o trabalho tem de ser realizado. Inclui coisas como: necessidade ou não de relacionamento com terceiros exteriores À empresa, nível de ruído, equipamento necessário, exposição a condições adversas à saúde. Consistência interna

26 26 Avaliação de funções Determinação dos factores de compensação ou características da função que servirão de base ao estabelecimento da compensação relativa Passos ◦Escolha da técnica ◦Escolha da comissão de avaliação ◦Treino dos avaliadores ◦Documentar o plano de avaliação ◦Comunicação com os empregados ◦Estabelecer o processo de recursos Consistência interna

27 27 Técnicas de avaliação de funções ◦Não analíticos ou abrangentes  Método da categorização  Método da graduação ◦Analíticos ou por factores  Método da comparação de factores  Método do sistema de pontos Consistência interna

28 28 Posicionamento da empresa no mercado salarial O mercado relevante ◦Conjunto de candidatos potencialmente qualificados para uma determinada função ◦Definidos com base nas classificações ocupacionais, na área geográfica ou no mercado de bens ou serviços em que a empresa opera Competitividade mercado

29 29 A decisão de posicionamento será tomada a partir dos dados obtidos relativamente a esse mercado relevante. Desses é definido um conjunto de posições chave (benchmark Jobs) comparáveis. Estes são pontos de referência relativamente aos quais as funções na empresa são avaliadas. Estes pontos de referência são necessários porque a comparação seria impossível num mercado com centenas de funções com características diferenciadas. Competitividade mercado

30 AF Modelo Ksao – Knowledgements, skills, abillity, and others caracteristics Análise do Trabalho  Especificações e Responsabilidades das Tarefas  Hipóteses Relativas ao Conhecimento, Competências, Aptidões/Destreza e outras características exigidas (KSAOs)  Desenvolvimento das Medidas e colheita de informação de Realização no trabalho  Avaliação das Hipóteses de Pesquisa  Implementação e Medida dos Custos- Benefícios

31

32 32 As posições chave escolhidas devem ter quatro características: ◦O seu conteúdo deve ser conhecido com precisão e relativamente estável ao longo do tempo; ◦As funções devem existir num conjunto de empresas; ◦As funções representam todo o conjunto de funções a ser avaliadas na empresa; ◦As funções são geralmente aceites no mercado de trabalho para fins de estabelecer níveis salariais. Competitividade mercado

33 AF Métodos A) Escolha de 2 funções extremas e verifica-se quanto ao critério escolhido a % de importância no mesmo (exº critério: responsabilidade em administradores e em operários) B) Escolha de factores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, aptidões, responsabilidade, condições de trabalho) – escolhem-se as funções-referência; escalonam-se os factores para cada uma dessas funções; ponderam-se os factores numa soma de 100 e relacionam-se com o salário definido para cada função referência; faz-se a divisão. C) Escolha dos factores críticos para diferenciação de funções e ponderar de forma genérica dentro de cada um ( exº dentro dos requisitos mentais, o nível de escolaridade, experiência, iniciativa; na responsabilidade, a supervisão, os métodos, os processos; nas condições de trabalho, o ambiente, os riscos; nos requisitos físicos, o esforço necessário, a concentração visual…)

34 AF Procede-se à ponderação dentro de cada factor de forma específica em termos de pontos (peso relativo) para cada componente ( exº :nível escolaridade=15, experiência=15, iniciativa=10). Divide-se cada sub-factor ou componente em X graus ou níveis ( exº: A,B,C,D correspondentes a 9º ano, bacharelato, licenciatura, mestrado…etc) A partir de uma base 100 faz-se uma tabela discriminativa aritmética ou geométrica no grau A Define-se o salário base para dada função e a partir da progressão constrói-se uma tabela geral de funções Compara-se cada factor da mesma Define-se progressão para todas em função de parâmetros de antiguidade, avaliação de desempenho, etc

35 Qualificação de Funções Com base na análise das informações obtidas, apura-se o valor qualitativo de cada uma das funções abrangidas e ordenam-se de forma hierárquica servindo este ordenamento para fins diversos. Exº Escalonamento…

36 Grelha de Qualificação de Função - Escalonamento Definição do critério (responsabilidade? Importância face aos objectivos? risco?) Definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) Comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) ou Definição de funções-referência que representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada

37 – Método do Escalonamento (JOB RANKING) – Método do Escalonamento (JOB RANKING) Definição do critério (Responsabilidade? Importância face aos objectivos? Risco?) definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) ou Definição de funções-referência que representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada Nota: É qualitativa

38 – Método de Comparação de factores Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) Significado de cada factor Escolha de funções de referência Escalonamento de factores para cada uma das funções em causa numa tabela(1 req mentais, 2 habilidades, 3 requisitos físicos, etc) Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional em função do salário de cada uma das funções(distribui-se o valor do salário pelos factores em cada função) Matriz de escalonamento dos factores Elaboração da lista hierarquizada

39 Método de Comparação Factores Ordem dos factores Função: “Seguran ça” Função: “Contabili sta” 1ºFísicosTécnicos 2ºHabilidade s Mentais 3ºTécnicosHabilidade s 4ºMentaisFísicos

40 Método de Comparação Factores Função: “Segurança” Ordem do Escalona mento Habilida des MentaisFísicosTécnico s 1ºX 2ºX 3ºx 4ºx

41 Grelha de Qualificação de Função – Comparação de factores Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) Significado de cada factor Escolha de funções de referência Ordenamento/ponderação de factores para cada uma das funções Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional Matriz de escalonamento dos factores Elaboração da lista hierarquizada

42 - Método: Avaliação por pontos (método Hay) Escolhem-se os factores pela sua criticidade para distinguir as funções e para a organização (requisitos físicos, mentais, responsabilidade, condições de trabalho) Procede-se à sua ponderação de acordo com o seu valor/importância em cada função, mediante pontuação(exº:mentais 40%, Físicos 20%, responsabilidade 25%, condições trab 15%) Desdobra-se cada factor em componentes e atribui-se pontuação (exºrequisitos mentais=nível escolaridade15, experiência anterior15, iniciativa10; requisitos físicos= esforço10, concentração10; responsabilidade = supervisão10, processos5, métodos5, informações confid 5; condições de trabalho=ambiente5, riscos10) Escolhe-se o tipo de progressão (aritmética ou geométrica)para os diferentes graus - A, B, C, D, E - em cada factor (exº escolaridade expª, iniciativa, esforço, concentração, ….riscos) e atribui- se peso – no grau A (exº 1º ciclo) o total só pode conter 100 sendo esta a mais baixa, no grau B será superior, no C mais superior ainda, etc.de acordo com o tipo de progressão escolhido – outro ex. no factor escolaridade grau B 2º- ciclo, grau C 3º ciclo, etc. etc. Elencam-se todas as funções existentes na organização com todos os requisitos para cada e anotam-se todos os valores que cada uma engloba face aos componentes considerando os respectivos graus exigidos. Elaboração da lista hierarquizada Traduz-se o respectivo valor resultante em salário/outro

43 Método: Avaliação por pontos(método Hay) Factores : Requisitos Mentais: Escolaridade, Expª Ant, Iniciativa Req Físicos: Esforço Necº, Concentração visual Responsabilidade: Superv, Métodos, Procºs, Inform Confid. Condições Trab: Ambiente, Riscos

44 Método: Avaliação pontos (método Hay) Ponderação dos factores R Mentais 40% Nível Escol 15% Exp Ant 15% Iniciativa 10% R Físicos 20% Esforço 10% Concentr 10% Respons abilidade 25% Sup 10%Métod 10% Procºs 5% Cond Trabalho 15% Ambiente 5% Riscos 10%

45 Avaliação pontos(método Hay) Progr Aritmética FactorGrau AtGrau BGrau CGrau DGrau E Escolarid Expª Iniciativa Esforço Físi Superv Riscos12345 Ambiente00000

46 Avaliação pontos(método Hay) Progr Geométrica Factor60Grau AtGrau BGrau CGrau DGrau E Escolarid Expª Iniciativa Esforço Físi Superv Riscos Ambiente00000

47 Elaboração de uma grelha salarial Pressupostos Básicos Analise de funções/qualificação de funções/valorização de funções Benchmarking Research/pesquisa de mercado

48 48

49 49 LimitesFrequência Mais1 Competitividade mercado

50 50 Quartil-divide os dados em 4 partes

51 51 Conteúdo da função Salário Med Q3 Q1 P90 P10 Competitividade mercado

52 Construção Tabela Salarial O primeiro passo consiste em avaliar as funções, de acordo com o sistema de funções escolhido, determinando o valor em pontos correspondentes ao seu conteúdo.

53 Depois de definidos os níveis internos, estão reunidas as condições para construir uma matriz de funções, agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso das funções dentro da empresa. NívelDireção VendasDireção MarketingDireção FinanceiraDireção R.H. 8Diretor(1410)Diretor(1350) 7 Diretor(1130)Diretor(985) 6Chefe Regional Vendas(760)Gestor de grupo de produtos (725) 5Supervisor de Vendas(590)Gestor produto sénior(560)Controller(550)Gestor de recrutamento(515) 4Gestor de vendas sénior(420)Gestor de produto(410)Tesoureiro(380)Tecnico R.H. (385) 3Gestor de vendas(335)Gestor de produto assistente(315)Contabilista(330) Responsável do processo salarial(295) 2Assistente de vendas(220) Escriturário de contabilidade(230) 1 Estafeta(125)

54 Por fim, depois de agrupadas por níveis as funções dentro da empresa pode-se concluir a tabela salarial. Tipo de cargoClasse amplitude de pontos Faixa salarial inícioponto médiofim ABCDEFG Director de vendas Director de marketing 8 Director Financeiro Director R.H. 7 Chefe regional de vendas Gestor de grupo de produtos 6 Supervisor de vendas Gestor de produto sénior 5 Controller 5 Gestor de recrutamento 5 Gesttor de vendas sénior Gestor de produto 4 Tesoureiro 4 Tecnico de r.h. 4 Gestor de vendas Gestor de produto assistente 3 Contabilista 3 Responsável do processo salarial 3 Assistente de vendas Escriturário de contabilidade 2 Estafeta

55 GESTÃO DAS REMUNERAÇÕES A gestão das remunerações passa essencialmente por aplicar as diversas variáveis-critério plasmando-as por períodos definidos numa grelha salarial, de tal forma que contemple os princípios da transparência, da confiança e da segurança.

56 Gestão das Compensações Variáveis-critério importantes para a Gestão das Compensações numa organização: - Analise e Qualificação da Função (evolução das mesmas ao longo do tempo) - Avaliação do Desempenho - Negociação - …

57 GCompensações Linhas de GRH associadas às GCompensações - Adm de Topo – Definição das Políticas e orçamento -DRH – Propõe políticas de recompensas e forma de aplicação -Gestão de linha – Acompanhamento do processo (monitorização), AD

58 Remunerações As remunerações e a motivação: Principais teorias - Maslow- Hierarquização - Mc Lelland – APA - Herzberg- Motivacionais e higiénicas - Vroom (valência –intensidade-- expectativa) - Lawler (crença - expectativa) - Adams (equidade – interna e externa) - )

59 Maslow Necessidades Fisiológicas Necessidades Segurança Necessidades Sociais Necessidades Auto-Estima Necessidades de Auto-realização

60 Remunerações A NECESSIDADE DE ESTABILIDADE DE EMPREGO COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, DE PRODUTIVIDADE, DE SATISFAÇÃO, DE INCLUSÃO E COESÃO SOCIAL ( Necessidade de Segurança)

61 Vroom Modelo VIE Valência/Instrumentalidade/Expectativa E=VxI

62 Lawler O autor classifica as recompensas do trabalho em 2 componentes distintos: Recompensas intrínsecas Recompensas extrínsecas

63 Lawler Expectativas Necessidades não satisfeitas + ( crenças pessoais…) - ( importância do dinheiro para satisfazer aquelas necessidades + crença de que para obter dinheiro tem que se desempenhar) = motivação para desempenhar

64 HERZBERG Factores Motivacionais vs Factores Higiénicos  (Job Enrichment/Job Enlargement  Maior autonomia, supressão de controlos, aumento da iniciativa, mais autoridade, tarefas mais desafiantes em cada função, especialização em certas tarefas)

65 Comparação teorias motivação/recompensas MaslowHerzbergLawler A-R Realização pessoal Identificação com função Estilo de gestão/clima Desenho funcional Autonomia e responsabilidade Factores motivacionais Recompensas Intrínsecas A-E Oportunidades de desenvolvimento Mecanismos de reconhecimento Envolvimento na decisão/definição objectivos Factores motivacionais Recompensas Intrínsecas Sociais Incentivos Factores higiénicos Recompensas extrínsecas Segurança Condições trabalho Factores higiénicos Recompensas extrínsecas Fisiológicas Salários Subsídios Bónus Factores higiénicos Recompensas extrínsecas

66 Recompensas / Motivação As recompensas podem castigar e destruir o relacionamento, podem ignorar as causas, desencorajar a assumpção dos riscos, minar o interesse. (A.Kohn e J Pfeffer)

67 Adams Equidade Recompensa s de pessoais comparação de equidade possível Recompensas de outros Contributos pessoais comparação de equidade possível Contributos de outros

68 Mc Lelland Teoria APA Achiemnent (Realização) Power (Poder) Affiliation(Pertença)

69 Remunerações Natureza e valor das remunerações face as teorias motivação Extrínsecas (Tangíveis ($)- aumentos, por desempenho, prémios, promoções ) Intrínsecas (Simbólicas- reconhecimento, tipo de funções, planeamento de carreira, delegação de competência,possibilidade de inovar, criar, formação….)

70 Remunerações  Operações de processamento: - Interna - Outsourcing - Aplicação informática (1ª operação de “GRH”)  Recibo de vencimento: - Nome, NIF, SS, Categoria, Período a que se refere, Salário-base, Discriminação e designação de abonos e das importâncias, Discriminação dos impostos/deduções, Líquido a receber, Forma de pagamento.

71 Remunerações – O recibo de vencimento No recibo têm de constar as “ocorrências” do mês relativas ao colaborador a que se refere.

72 Remunerações A EXTREMA IMPORTÂNCIA DO RECIBO DE VENCIMENTO MENSAL Porquê?

73 Remunerações- Operacionalização Salário Bruto (ou salário-base) Salário líquido Salário líquido = salário bruto + mais remunerações complementares variáveis ou não (prémios, horas extraordinárias, turnos, gratificações, benefícios, incentivos) – menos descontos obrigatórios (Impostos, SS, outras deduções)

74 Remunerações – Valores Actuais SMN Salário Mínimo Legislação Aplicável (vidé ficheiro anexo)

75 Remunerações – Valores Descontos para 2013 – Tabelas de Retenção na Fonte Descontos – Valor - Legislação Aplicável SS IRS IVA Outros (vidé ficheiro anexo)

76 Remunerações Formas de Pagamento: Em Espécie Em Géneros Dinheiro Cheque Depósito (Transferência) Vale de correio Equivalente Géneros!!!

77 Remunerações A questão dos salários compostos por 2 partes: - parte fixa parte variável

78 Remunerações Características da parte variável Varia em função de quê?

79 Remunerações Parte ou parte variável pode variar em função de ……………….

80 Remunerações Fixação e Variação em função da natureza “da função” ou cargo - (tipo de trabalho – condições de exercício, risco, insalubridade, exigências físicas e intelectuais, nível, especificidade, raridade/escassez da “mão-de-obra”, categoria prof…)

81 Variação da remuneração Variação em função da antiguidade

82 Remunerações Indexação da Remuneração ao Desempenho (à frente será especificado)

83 Remuneração Indexação da remuneração à produtividade/lucros da empresa

84 REMUNERAÇÕES Variação em função do Mercado -Interno – competitividade entre colaboradores e em resultado da análise do clima -Externo -competitividade entre empresas

85 Remunerações Indexação da remuneração à inflação

86 Remunerações Indexação da remuneração ao estatuto e força social do colaborador

87 Remunerações Indexação em função da imagem social da empresa

88 Remunerações Indexação em função da correlação de forças (CCS ou negociação interna)

89 Remunerações A remuneração e a responsabilidade social da empresa/organização

90 REMUNERAÇÕES TRANSPARÊNCIA NO TRATAMENTO DAS REMUNERAÇÕES A boa-fé nas negociações A clareza nos contratos As directivas da EU para os salários dos administradores de topo A recente legislação portuguesa para acúmulo de determinadas remunerações

91 REMUNERAÇÕES - PROCESSAMENTO A “FOLHA DE FÉRIA” PROCESSAMENTO INFORMÁTICO NOS CÁLCULOS - foi por aqui que nasceram as aplicações em GRH !!! INTERNAMENTE/OUTSOURCING – a responsabilidade; a impessoalidade; o controlo

92 REMUNERAÇÕES ENTREGA ÀS ENTIDADES DOS VALORES RETIDOS (deduções) AO SALÁRIO DOS TRABALHADORES: - DGI - SS -Outras (Tribunais….) ???

93 Recompensas – Motivação - Filosofia de Gestão O Sistema R-O-I Return of Investment É uma mentalidade de tomada de decisão de gestão que indexa as recompensas a uma esperança matemática baseada no retorno. Tal tipo de gestão é defendido por muitos gestores reconhecidos.

94 R-O-I ROI=G-CI/CI Simple ROI Formula = Ganhos - Custos Investimento/Custo de Investimento

95 ROI – Teoria das Expectativas

96 Beneficios ROI - Hard Benefits - Quantified Soft Benefits - Soft Benefits

97 Beneficios ROI - Hard Benefits Tangíveis. São quantificáveis e expressos em unidades monetárias altamente visiveis e facilmente compreendidos para o empregado.

98 Beneficios ROI - Quantified Soft Benefits São calculados monetariamente mas fora da equação ROI. Um exº é que a um aumento da moral do empregado pode salvar ,00€ em custos

99 Beneficios ROI - Soft Benefits Intangíveis. São aqueles “pagamentos” (payoffs)nada quantitativos, nem expressos em unidades monetárias, embora este rótulo não signifique que não exista pagamento, implicando como consequência aumento da moral do empregado, bem como hard savings e podem ser vistas pela GRH como tendo uma relação de causa- efeito das razões do turnvorer. Significa apenas que a sua tangibilidade não é aparente e/ou aceitável para a tomada de decisão.

100 GCompensações Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável) Incentivos Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options… Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo).

101 Origem das Filosofias Remuneratórias Conservadoras vs Progressistas posicionamento competitivo Inovação, Imitação ou Controlo de custos X disponibilidade de investimento Sim, Não

102 Estruturação do Sistema de Recompensas na Org Revisitando … (1)posicionamento competitivo x (2) disponibilidade de investimento (1) Inovação, Imitação, Controlo de custos ; (2) Sim, Não  Filosofias de actuação na extensão de gestão das recompensas : Foco1: Poder=$ - Conservador Foco2: Valor seguro - Conservador Foco3: Talentos - Progressista Foco4: Equipa Estrelas - Progressista

103 Estruturação do Sistema de Recompensas – Estratégias da Org (mais) +X Talento(P rivilegia só bons de forma diferencia da) X Equipa estrelas( privilegia igualitaria mente quadros) (Mais )+ Disponibil idade in vestiment o Nível competiti vidade (menos) - X Poder(pri vilegia chefias) X Valor seguro( privilegia chefias e alguns quadros) (menos) - -(Apenas gestão topo) Extensão de abrangên cia +(toda empresa)

104 Estratégias da Org Estratégias da Org EstratégiaEstrutura org.alSistema Recompensas InovaçãoOrgânica Baixa diferenciação flexibilidade Baseado em competências Desempenho Descentralização igualitarização ImitaçãoMecanicista Poucos níveis flexibilidade Baseado na função Desempenho Hierarquização mitigada Centralização ou não Controlo custosMecanicista Hierarquização Compartimentação rígida as funções Hierarquização Função Desempenho centralizada

105 Leque de Fontes FonteForma de obter Estratégia Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreira Funções, cargos, Planeamento estratégico Inovação, Imitação, Controlo negociação, luta sindical, responsab social, imagem Desemp, produtividade, lucros, mercado….,., Inovação, Imitação, Controlo Gestão Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreira Funções, cargos, Inovação, Imitação, Controlo negociação, luta sindical, responsab social, imagem Desemp, produtividade, lucros, mercado….,. Hábitos/costum es Inovação, Imitação, Controlo FonteForma de obter Estratégia

106 Opções de criação de um sistema 4 Opções com alguma incompatibilidade exclusiva na criação de um sistema: 1-Baseada na função ou no desempenho? 2-Baseada no desempenho ou na antiguidade? 3-Centralizadas ou descentralizadas? 4-Igualitárias ou hierarquizadas?

107 A AF como base na criação do sistema A AF fornece informação para modelo de competências através da inventariação de : - competências de liderança e gestão (visão estratégica, conhº negócio…) -competências técnico-prof.ais (experiência prof., conh específicos funcionais…) -competências comportamentais (espírito de grupo, integridade, tolerância à pressão, intel emocional…)

108 Remunerações por broadbanding

109 Grelha de funções - Hierarquização Nívei s Pontos de conteúdo (peso)

110 Matriz de funções NívelDep VendasDep Marketin g Dep Financ Dep RH 1Dir (1200) 2 3 4Gestor Produto (480) 5Contabilis ta (340) 6Resp Processa mento (160) 7Assist Vendas(130)

111 Tabela salarial NívelMínimoMédioMáximo ………. 4…..…

112 Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!! Leque salarial – extensão? Coerência dos componentes Alinhamento Componentes materiais e imateriais Baseada no desempenho p/ resultados Fonte motivacional satisfação

113 Arquitectura das compensações Individuais Dimensões 1. Função Empresarial/org.al exercida- competências exigidas, risco, complexidade… (comp fixa) 2.Valor de mercado –relação oferta/procura, valor relativo do col (uso- troca)?(comp variável) 3.Contributos para negócio/desempenho – prémio mérito(comp variável) 4.Talento/Potencial presente e futuro, mais valia e performance (comp variável)

114 Recompensa Individual Natureza Extrínseca + Intrínseca Retribuiçã o – base Merc Prémio a do Função Carreira/t alento Talento, potencial prémio mérito Contributos / Desempenh o

115 GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES O CASO DA REMUNERAÇÃO DOS TALENTOS

116 Remuneração dos talentos A remuneração dos talentos deve obedecer a um pensamento estratégico de uma gestão inteligente e profissional, tendo por base um espirito ganhador, inovador, criativo, tendo em vista atrair e manter os melhores para ter vantagem competitiva face à concorrência. È o contrario de status quo, de monopólio, de proteccionismo, de cultura de subsídio-dependência

117 Talento. Competição, Monopólio. Mediocridade O TALENTO PODE SER A DIFERENÇA ENTRE PERDER E GANHAR NUMA CULTURA DE MÉRITOCRACIA, DE COMPETIÇÃO, NUMA SOCIEDADE SUBMETIDA À LEI DA OFERTA E PROCURA, AFASTADA DA MEDIANIA E MEDIOCRIDADE

118 Recompensas Métrica –locus e operacionalização FunçãoSurveys salariais, AF, Lei Prémio MercadoSurveys salariais, AF,.. ContributosOutputs da AD traduzida em valores específico face ao budget TalentoPlaneamento estratégico determinará o coef de talento indexado à remuneração fixa Pt=Rfcol.CT PT=Prémio talento RF=Remuneração fixa CT=Coef talento

119 PT=RF.CT PT=Prémio talento RF=Remuneração fixa CT=Coef talento

120 Talento Características pessoais com base da mais valia do colaborador em função do seu potencial (presente/futuro) para a organização em termos de vantagem concorrencial competitiva

121 Gestão estratégica das remunerações dos talentos Atracção dos talentos A caça e manutenção dos talentos faz-se em função de uma “remuneração” com oferta de um leque variável e criativo de opções de compensações.

122 Talento= Potencial em acção

123 Potencial Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial DimensãoNº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada Notação por dimensão Conhecimentos6…(HL, Línguas, Informática,,,). Peso individual de 1 a 5 …30% Experiência3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…) …30% Realização3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…) …20% Atitude10….(Cap comum, curiosidade iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…) …20% Total100%

124 Quadrante do talento- Recrutamento Quadra nte Designação% no recrutamento A1Futuro(gestão topo)? A2Academia estrelas? B1Em observação? B2Futuro (gestão intermédia)? B3Cimento da empresa? C1Para orientação? C2Memória empresa? C3Para desenvolvimento DCasos a rever?

125 Quadrante do talento QuadranteDesignaçãoDescrição da variação do potencial A1Futuro(gestão topo) A2Academia estrelas B1Em observação B2Futuro (gestão intermédia) B3Cimento da empresa C1Para orientação C2Memória empresa C3Para desenvolvimento DCasos a rever

126 Segmentação da medida do talento 10B1A2A1 6.6C1B3B2 3.3DC3C PERFORMANCE PO T E N C I A L

127 Segmentação da medida do talento – Apuramento do coeficiente % Apuramento do Coeficiente de Talento 10B1A2A1 15,16, C1B3B2 10,11, DC3C2 5,6, PERFORMANCE POTENCIALPOTENCIAL

128 Cada segmento deve ser pontuado com um dado coeficiente o qual permite calcular em dado período o prémio de talento. O coeficiente é pontuado em percentagem pela administração que definirá a estratégia

129 Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial DimensãoNº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada Notação por dimensão Conhecimentos6……(HL, Línguas, Informática) 30% Experiência3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…) 30% Realização3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…) 20% Atitude10….(Cap comum, curiosidade,iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…) 20% Total100%

130 Varia de 0 a 100 e deve ser calculado factor a factor de acordo com a seguinte fórmula geral: Potencial=30x x…+20x…+20x…/100

131 Componentes das Recompensas Salário Incentivos Benefícios Símbolos de Estatuto

132 Componentes das Recompensas Salário Montante atribuído ao col como contrapartida da sua prestação e do seu esforço. Tem 2 componentes: Salário fixo (base; base+subsídios) – carácter regular e periódico, pago em dinheiro ou espécie Salário variável - curto prazo (mensal, trimestral, anual), médio e longo prazo (diferido)

133 Componentes das Recompensas Incentivos - procuram ligar o nível de recompensa ao desempenho, estimular comportamentos adequados, assegurar a retenção. TemporalidadeNatureza Monetário Natureza não- monetária Curto prazo(até 1 ano) Comissões Bónus viagens Médio e longo prazoStock options (Acções) Phantom shares (Unid Participação) Stock grants (prémios monetários de vulto)

134 Comissões e bónus Comissões e bónus não são cumuláveis se incidem sobre as mesmos bases Operacionalização: % sobre vendas com um tecto e % sobre valor ultrapassado Os bónus (100%) incidem sobre objectivos de equipa (33,3%), individuais (33.3%)e comportamentais( 33.3%) cu

135 Bónus e AD ClassificaçãoNível atingidoBónus em % do salário base anual Excepcional>120%25 Superior Satis Aperfeiçoar Inaceitável<80%-

136 Relação Incentivos/Segmentos Col/Estádio Desenvolv da Empresa TipoDirQ.Superio r Q. MediosPessoal Técnico Peso dos Incentivo s no total DinâmicoA40% B30% C20% EstávelD Arranque Estádio Maturidade

137 Benefícios DesignaçãoNaturezaTemporalidadeCaracteristica Subs Alimentação Fixo, $ ou espécie Certo e permanente. Para além do valor legal taxado Valor legal ou sup Complemento subs doença Idem, Com um plafond de dias ocasionalAcordo Empresa Seguro saúdeespécieanuidadeCom um plafond diferente para diferentes níveis Seguro vidaespécieanuidadeidem Plano pensõesespécieidem Plano benefícios flexíveis (menu à escolha) não cumulável espécíe?natureza social Benefícios individualizados /outros mesma natureza espécieTemporárioMesma natureza ou outra de igual valor (automóvel, despesas representação, viagens, seguro vida de capitalização…)

138 Componentes das Recompensas Símbolos estatutários Símbolos – sinais exteriores de importância visando aumentar auto- estima e consolidar sentimento auto- realização. Exºs Dimensão localização gabinete Tipo de mobiliário Lugar pata estacionar Gama do veículo Secretária Motorista Cartão crédito Pagamento quotas clubes prestígio

139 Gestão recompensas/foco Igualitário Participativo Paternalista Autoritário Igualdade Semelhança Hierarquia Diferenciação Resultado s Tarefas Pessoas Clima

140 Parâmetros para elaboração de uma tabela salarial Passos fundamentais: 1-Identificar funções organizacionais e perfis competência das mesmas 2-Determinar “peso” relativo cada uma face ao seu conteúdo 3-Criar níveis salariais a partir da hierarquização e peso das funções 4-Estabelecer intervalos nos níveis agrupando os segmentos de col 5.- Escolher posicionamento no mercado a partir dos surveys e criar pontos médios em cada grupo salarial 6-Elaborar a tabela determinando amplitude e progressão (5:1 !!!) 7-Definir metodologia de progressão (antiguid, desempenho, misto…)

141 Leque/Amplitude /Progressão Amplitude – diferença entre máximo e mínimo de cada grupo salarial Progressão - diferença entre pontos médios de 2 grupos salariais diferentes leque progressaõ Amplitude X Grupo A X Grupo B X Grupo C

142 Nive l Pont os MinMedMaxAmpProgBan da MinMax %54%A (8) B (7) C (5 e 6) D (3 e 4) E (1 e 2) FaixasBanda Larga

143 Valores de Amplitude / Progressão Valores sugeridos por Câmara, P.B. (2003) Amplitude-Padrão – deve oscilar entre 40 e 80% Progressão - não deve ser inferior a 15%

144 Leque salarial Diferença entre os pontos médios do grupo salarial mais baixo e do grupo salarial mais alto. Idealmente não deveria ser superior a 5:1 … mas em Portugal chega a 40:1, tal como noutros países…. em nome da modernidade!!! E de justiça, estamos conversados!!! (Conf Platão)

145 Variação de Amplitude Tabela salarial por segmentos pop. 80% 60% 40% 60% 80 Dir Quadros Sup Quadros Méd Pessoal Esp Pessoal Não esp

146 Estrutura tabela salarial-base NívelmínMédMáxAmplit % Progr %

147 Níveis salariais e sistemas de banda larga Os sistemas de BL (Broadbanding) vêm dar resposta a questões tais como: -polivalência (atenção ao job enlargement…!!!.) -aquisição de novas competências -organizações com estruturas achatadas -redução da hierarquização do sistemas - necessidade de fazer reavaliação de funções com mais frequência. Definem-se como sistemas aglutinadores de um conjunto de funções diferenciadas na mesma faixa (ou banda) reduzindo o nº global de faixas salariais nas empresas dado ter com amplitudes superiores. Têm com o desvantagem a possibilidade de “conflitos de fronteira”, o rigor de posicionamento, a indistinção entre superior e subordinado onde a diferenciação não é muito acentuada.

148 BBanding NívelConte údo - Ponto s Tab Mínim a MédioTab Máxi mo Banda s Salari ais Mínim o Máxi mo ……

149 Determinação do salário individual Passos: -Avaliar perfil competências -Apurar valor de mercado para determinar procura/oferta desse tipo de perfil -Avaliar experiência anterior(avaliar portfolio) -Avaliação da função com integração no nível resultante da pontuação, nem abaixo do mais baixo, para respeitar o seu potencial, nem acima do mais alto, para permitir a evolução. -O conjunto de salário+benefício deverá ser sempre 10 a 15% mais alto do que na concorrência -Respeitar equidade interna face a col existentes -Estabelecer quadro de evolução de acordo com contribuição/desempenho

150 Evolução do salário individual Deve fazer-se depender do …………. …Desempenho/contributo …Resultados do negócio …Aquisição de novas competências …Potencial ………………...Eventualmente outros factores correctivos que facilitem reposicionamento salarial!! A revisão salarial deve ocorrer em uma das situação seguintes: Para todos em data certa/ fixa (início do ano?) Na anuidade de admissão do colaborador(rolling system). Quanto ao modus faciendi: A negociação para revisão deverá ser individual ou colectiga (CCS, acordo de empresa!!!!????)

151 Remunerações – Consequências de recompensas Deficientes Rotação - (turn over) - Taxa de rotação Rotação natural Rotação por iniciativa empresa Rotação por iniciativa empregado Rotação resultante transferências internas TR=nºS/nºE

152 Taxa de Rotação Mais R O T A Ç a o Menos (menor) Antiguidade (maior) Crise inici al Crise pro moç ão Cris e roti na

153 Taxa de Rotação Rotação maior quanto menor antiguidade (recentividade) Rotação maior em mulheres Rotação maior em colaborador com qualificações mais baixas Rotação varia na razão directa da taxa de empregabilidade nacional (maior rotação qt maior o emprego)

154 Rotação e produtividade na empresa Legenda A-C = curva de aprendizagem X= inicio da rotação D-E= zona de perda produtividade e aumento de custos com recrutamento X Início 3 meses 6m 9 12 D A B C E

155 Conseq da rotação A rotação … - Prejudica imagem - Prejudica o clima - Prejudica a “absorção” da cultura - Aumenta custos de recrutamento e formação - Prejudica a formação e funcionamento de equipas - Prejudica performance da empresa

156 Salários de executivos Executivos Gestores com responsabilidades acrescidas pela condução global dos negócios da organização (adm, presidente, dir geral, gerente…). Em Portugal tb pode ser inscrito no partido ou familiar de governante ou de outro gestor!!!!

157 Gestão A gestão é um conjunto de práticas para governar empresas com fundamentos científicos provindos de diferentes ciências sociais e exatas

158 Remuneração do Gestor O cargo de gestor é muito importante para o governo de uma empresa e por isso deve ser bem remunerado

159 Recrutamento dos gestores Os gestores são normalmente recrutados por convite em sistema de head hunter (ou outro menos ortodoxo….!!!)

160 Executivos Tendências na EU Antes/ActualmenteActualmente/Futuro Remunerar cargoRemunerar pessoa Em função da senioridadeEm função do desempenho e resultados negócio Remuneração fixaRemuneração com importante componente variável Incentivos de curto prazoIncentivos de médio e longo prazo Confidencialidade de remuneração Transparência do pacote remuneratório Et à cause des mouches….contrato resolutivo milionário !!!!!!!!!!!!! Como será no futuro??????????? ???????????????? ???

161 Executivos Orientações para remuneração Salário fixo semelhante ao da EU (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Incentivo -Bónus anual em função de resultados (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Benefício sociais iguais à população empresa (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Pacote benefícios específicos ao cargo (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Símbolos estatuto (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) É exactamente como se passa em Portugal………….

162 Executivos (CIO) Valores actuais de remuneração dos gestores Anos 90’ R. Variável entre 10 e 15%+R.Fixa Entre 85 e 90% Anos 1ª década 2000 R. Variável %+R.Fixa 80-85% Seguintes…. Tem vindo a aumentar o valor percentual da variável…mas tb o valor absoluto da fixa até situações obscenas!!! Isto sem ter em conta os resultados das empresas Em 2012 há casos em que a remuneração variável atinge mais de 100% (1,6) da fixa sendo que a fixa é bastante elevada (mais de 60 x 1º ministro) Devido à crise, tem-se verificado casos em que foi aceite uma redução até cerca de 10% da parte fixa

163 Remuneração do gestores 1. Salário -Fixo até 60% -Variável mais de 40% do qual: 2.Incentivos - Objectivos (15-20%) - Bónus (30-40% sobre valor certo de vendas)/- Comissões (% sobre excedente) - Resultados (40-50%) 3. Benefícios -Sociais (iguais ao pacote geral ) -Individualizados (da boutique) 4. Símbolos de Estatuto (sem limite)

164 R Variável Indexação da Remuneração Variável A remuneração variável deve estar indexada à consecução de 100% dos objetivos definidos, em linha com os valores fixados numa politica de remunerações transparente.

165 Rem.Variavel dos executivos Componentes da R.Variável dos gestores Década 90’ e sgts Participação nos resultados 40/50% Bónus individual 30/40% Objectivos de equipa 15/20% Parcela Maior criação valor para accionistas/e mpresa Parcela menor Gestão corrente, clima org.al, alcance objectivos

166 Relação Resultados/Capital Resultados/Objectivos Remuneração do capital

167 Relação Trabalho/Capital Isto pode significar uma a verdade de uma afirmação frequente: - Desvalorização do Trabalho - Valorização do Capital

168 Relação F/V Fixa Variável

169 Componentes da R.Variável E na 1ª década do séc XXI? Como deveria ser?

170 Consequências sistemas recompensas deficientes – a rotação

171 Auditoria dos sistemas recompensas ?

172 Exemplificação – tabelas + AD +AF

173 Gestão Remunerações em tempo de crise económica

174 Remunerações Matriz Carr eira s Val o r d a ABCD C. V e r t i c a l 1 a 2 anos3 a 4 anos5 a 6 anos+7 anos Ev. H o r i z. 500 Escalão / Ni ve is Evolu ç ão nos niveis por Avalia ç ão de Desempenho Evolu ç ão Autom á tica Evolu ç ão por Avalia ç ão de Desempenho Bas e Ordenado Min. 48 0

175 Remunerações EMPRESA ROCKET PAPER Direc ç ão de Recursos Humanos Tabela de Carre irras Nivel Administrad or 13a15 Quadros Super iores 8a12 Quadros Interm é dios 5a10 Quadros Administrativ os 2a10 Quadros T é cni cos 2a7 Quadros Não qualificados 1a2 Matriz Carre iras Valor daValor da ABCD Valo r d a C. VerticalC. Vertical 1 a 2 anos3 a 4 anos5 a 6 anos+7 anos Ev. H o r i z Escalão / Niveis Evolu ç ão nos niveis por Avalia ç ão de Desempenho Evolu ç ão Autom á tica Evolu ç ão por Avalia ç ão de Desempenho Base Base Ordenado Min.480

176 Remunerações Tabela de Carreirras Nivel Administrador 13a15 Quadros Superiores 8a12 Quadros Interm é dios 5a10 Quadros Administrativos 2a10 Quadros T é cnicos 2a7 Quadros Não qualificados 1a2

177 As Recompensas e a GRH As Recompensas e a GRH Visão Integrada

178 Sist Recompensas - GRH Sist Recompensas - GRH InputsOutputs Análise de Funções Sist Recompensas Recrutamento e Selecção Acolhimento e integração Gestão de Competências Avaliação do desempenho Qualificação de funções Desenvolvimento de Carreiras

179 AIS- A relação entre o AIS e os sistemas de recompensas em GRH: AIS- A relação entre o AIS e os sistemas de recompensas em GRH: Rec e Sel Sist Recompensas (input de tudo) Desenv Gestão Carreiras Competências. Gestão e do Desempenho Acolhimento, Integração Socialização

180 Benefícios- Cantinas-HACCP Sistema HACCP Sistema de Certificação Alimentar) -ANÁLISE DE PERIGOS E CONTROLO DE PONTOS CRÍTICOS- Surge em 1959 na NASA a partir do lançamento do Sputnik(1957,) pela necessidade de fornecimento alimentar com qualidade em gravidade zero, onde surgiam frequentemente E. Colli, Salmonella e Clostridium Botulinum fatais para pessoas que não tinham possibilidades de tratamento.

181 GD SE HOUVER UMA VISÃO GLOBAL E INTEGRADA DA GRH O SGD É ESSENCIAL PARA: Recrutamento e Selecção e Análise e Desenho de Funções (define perfis de exigências de cada função e mobilidade interna) Formação e Desenvolvimento (identifica necessidades, potenciais, proporciona planos de desenvolvimento pessoal) Gestão das Carreiras (suporte de promoções, Planear sucessão) Gestão das Remunerações e incentivos ( atribuição de componentes variáveis, reajustamentos, prémios indexados aos resultados) Analisar resultados da organização tendo como referência os objectivos e das suas potencialidades de concorrência face ao mercado Desenvolvimento organizacional

182 Gestão do Desempenho Individual Finalidades Serve para operacionalizar uma intenção estratégica da organização Objectivos: - Cumprir objectivos estratégicos da organização decorrentes das metas fixadas - Fomentar a inovação e a promoção da adaptação à mudança - Aumentar os desempenhos “medianos” - Melhorar comunicação interna no que concerne ao alcance dos objectivos organizacionais

183 Remunerações e Avaliação de Desempenho Relação entre Remunerações e Avaliação de Desempenho

184 GD A acção de avaliar propicia ainda a oportunidade de indexar procedimentos relativos ao avaliado elaborados com uma base objectiva, oportuna e justa

185 GD Pressupostos do sucesso do SGD É fundamental que o avaliado saiba previamente … - o que se espera dele (objectivos) - quais os parâmetros de avaliação (como vai ser medido o seu desempenho) - a calendarização dos resultados que se esperam dele, i.e., quando deve fazer o quê, quando vai ser avaliado em relação a cada realização esperada.

186 GD Actuações erradas e falhas frequentes que põem em xeque um SGD - Diferentes padrões de rigor - Iniquidade/favorecimento (proteccionismo, cunha) - Nacional porreirismo -Quotas!!! - Pressão inflacionista - Ignorância das chefias - Má-fé das chefias -Tendenciosidade das chefias - Psicopatologia organizacional

187 Gestão do Desempenho Individual Critérios de um Sistema de Avaliação - Quantificabilidade – objectivo -Equitativo – universalizado -Padronizado/standard - Exequibilidade - “Negociação” sobre os “recursos” necessários -Ter uma dimensão razoável (não superior a 5) -Ser ajustado à realidade e actividade profissional -Não ser excessivamente complexo - Não ser de observação difícil (ser identificável) - Ser aceite!!!

188 Gestão do Desempenho Individual Duas formas para definição dos critérios do sistema GD: - Expectativas comportamentais (desempenho por objectivos) – - Quantitativa - Descrição funções - (centrado no desempenho funcional) – - Qualitativa

189 Gestão do Desempenho Individual Métodos mais comuns de avaliação Tradicionais -Escala gráfica -Escolha forçada -Pesquisa de campo -Incidentes críticos - BES e BARS -Comparação aos pares -Frases descritivas -Auto-avaliação -Resultados -Objectivos -Mistos Contemporâneos - Competências/potencial

190 Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos Que critérios se podem definir com a 1ª das abordagens? Função X - Indicador Y (desempenho) = nº de peças/ nº peças perfeitas x 100 Z categorias ou níveis O valor mínimo deve ser calculado de forma a estar sempre acima do nível 4 1 (0% a 50%) 2 (51% a 79%) 3 (80% a 99%) 4 (100%)

191 Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos Quando se usa o sistema de GO também há que criar uma grelha de ponderação/ peso para cada critério de molde a que o valor final não seja apenas um somatório indiferenciado, visto que cada função tem necessariamente uma importância organizacional diferente de outra.

192 GD A quantidade de aplicação das duas abordagens - GO e do Desempenho Funcional - são possíveis nas organizações numa perspectiva inversa uma da outra quanto aos níveis de poder funcionais, quando vistas numa pirâmide de objectivos (Directores, chefias intermédias, chefias directas, trabalhadores básicos): GO – do topo para a base 100% até 0% DF – do topo para a base 0% até 100%

193 GD Limitações GO – deve limitar-se a um máximo de 5 objectivos DF – uma vez que é qualitativa deve objectivar-se o mais possível o tipo comportamental descrito em dado nível e por cada comportamento avaliar da respectiva função.

194 Gestão do Desempenho Individual As fontes de avaliação: - Chefia directa/supervisão - Auto-avaliação - Pares - Subordinados - Utentes/clientes - Múltipla (360º) - Periodicidade - Formal (anual, semestral, mensal…) - Informal (quotidianamente….) - O BSCS como fonte de avaliação do desempenho

195 GD Embora varie de método para método, a possibilidade de cometer falhas (voluntárias ou involuntárias, conscientes ou inconscientes) pode suceder em qualquer deles (embora alguns sejam mais propensos a isso) o que compromete o processo e podem alterar a verdade da avaliação (+ ou -). A noção da existência dos mesmos é importante porque consciencializa o(s) avaliador(s) para tal e conduz no sentido da sua minimização ou anulação.

196 Gestão do Desempenho Individual Potenciais factores de distorção e erro num processo de avaliação De ordem Macro: 1. Cultura Organizacional Adversa 2. Pressão dos Sindicatos/CT 3. Pressão das Corporações Prof. 4. Sistemas de Quotas De ordem Micro 1. Halo/horn/generalização (efeito pigmaleão) 2. Tendência central 3. Recentividade vs. passado (limitação mnésica) 4. Constância/comparação (complacência vs. exigência/ rigor pessoal) 5. 1ª Impressão (não há uma 2ª oportunidade de dar uma boa 1ª impressão…mas… está errado agir assim) 6. Semelhança (projecção pessoal e auto- identificação) 7. Fadiga/rotina/desinteresse/discordância 8. Incompreensão dos formulários ou do processo

197 Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional Exº de factores com natureza qualitativa para dada “função”: Sentido de responsabilidade Desenvolvimento de competências Adaptação e flexibilidade Iniciativa Inovação e criatividade Trabalho em equipa Liderança Comunicação Relações interpessoais …..

198 Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional Podem-se operacionalizar os factores qualitativos de uma dada função ou cargo através de 2 formas: - 1- criação de critérios de peso/ponderação no bolo para cada factor. Exº: entre 1 e 10 quanto vale este factor? - 2- criação de categorias em cada factor descrevendo-as e atribuindo-lhes valores numa progressão. Exº: 1pouco,2abaixo de médio,3normal,4muito Questão: como operacionalizar o factor sentido de responsabilidade?

199 Gestão do Desempenho Individual gestão por objectivos Exº de “funções” com critérios mensuráveis : Produção Vendas Marketing Manutenção RH Financeiras Informática

200 GD – gestão por expectativas comportamentais 1- Abordagem centrada na personalidade - Escalas gráficas ou de traços

201 GD 2-Abordagens centradas em comportamentos - I. críticos - Escolha forçada -BES e BARS (behavioral expectations scales ou behavioral anchorages rating scales)

202 GD 3- Abordagens centradas na Comparação com os outros -pares

203 GD 4- Abordagens centradas nos resultados/objectivos - resultados - objectivos

204 GD 5- Centradas no potencial presente ou futuro Competências Identificação das potencialidades – competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas - do colaborador feito pelo próprio e pela chefia. As competências devem ser categorizadas em : Conceptuais Técnicas comportamentais

205 GD Operacionalizando os métodos e técnicas de avaliação do desempenho………..

206 GD Exemplos dos métodos: Escala Gráfica - é o mais vulgar; consiste de uma tábua de dupla entrada em que em ordenadas estão os factores a avaliar, previamente definidos para cada categoria de colaboradores, e em abcissas estão os níveis ou graus de avaliação.

207 GD Escolha forçada O formulário de avaliação contém duas (+) e 2 frases (-) ou então 4 (+) devendo ser escolhidas as que estão identificadas com o comportamento do colaborador

208 GD Pesquisa de campo Consiste num relatório elaborado com base numa pesquisa/entrevista feita à chefia sobre dado colaborador. O guião da entrevista é construído previamente e refere-se a questões consideradas importantes no capítulo do desempenho.

209 GD Incidentes críticos Registo feito pela chefia das características extremas – positivas e negativas - do comportamento do avaliado relativamente ao trabalho/funções a seu cargo. (desenv. por Flannagan)

210 GD BARS (behavioral anchorage rating scales) Constituídas por dimensões que descrevem um determinado comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários níveis BES (behavioral expectations scales) Vários graus (excelente, M. Bom, Bom, Médio, Abaixo Média, Fraco, inaceitável) de comportamento operacionalizados por descrições que se espera do avaliado Nota: as descrições dos comportamentos são as dimensões de um dado cargo; ex: Planear, organizar, calendarizar …. um certo projecto

211 GD Pares Comparação dos colaboradores 2 a 2 dentro da mesma função quanto a cada factor em análise, fazendo-se o registo na respectiva coluna direita do formulário o melhor deles, e na esquerda o pior.

212 GD Frases descritivas São assinaladas com sinal + ou - apenas as frases aplicáveis ao avaliado.

213 GD Auto avaliação Relatório feito pelo próprio sobre o seu desempenho.

214 GD Resultados Comparação periódica entre os objectivos fixados e os resultados efectivamente alcançados

215 GD Resultados Comparação periódica entre os objectivos fixados e os resultados efectivamente alcançados

216 GD Objectivos Negociação dos objectivos a alcançar feitos de forma smart. (ver))

217 Gestão do Desempenho Individual Feed-back Entrevistas de avaliação O que está previsrto na lei!!! O que se faz!!!

218 Gestão do Desempenho Individual Consequências e razões para avaliar - Retorno da informação ao avaliado - Remunerações/recompensas - Promoções - Manutenção vs. Despedimento - Transferências de posto/sector - Recontratação - Formação - Orientação profissional - Estratégias de desenvolvimento pessoal e profissional …….Tudo da forma mais objectiva, justa e oportuna possíveis.

219 GD Não existe uma legislação uniforme relativamente à GD (avaliação) ficando ao critério de cada empresa a definição dos sistemas a adoptar. Mesmo na AP existem variações. Quando não há leis simples e uniformes o bom senso e a seriedade devem imperar… com a ajuda de instrumentos objectivos!!!

220 Salário variável e AD – G por Objectivos ClassificaçãoNível atingidoSalário variável (% sobre salário fixo) Excepcional>120%25 Superior Satis Aperfeiçoar Inaceitável<80%-

221 GD Relembrando. Mais uma vez!!!! Requisitos de qualquer sistema: - confiabilidade -fidelidade -objectividade -validade -relevância -sensibilidade -praticabilidade -justiça/equidade

222 Fim do programa FIM

223 Trabalhos práticos Trabalhos Práticos

224 Caso Prático Fundamentos teóricos aplicáveis Teoria das Expectativas Teoria da Equidade


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