GCB- 2013 APRESENTAÇÃO.

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1 GCB- 2013 APRESENTAÇÃO

2 Compensações/Remunerações
Pressupostos/Finalidades de um sistema de recompensas Assegurar a equidade interna Atrair e reter os melhores recursos, diminuindo o turnover Elevar a motivação Permitir competir no mercado de trabalho atendendo à equidade externa Permitir a individualização dos salários Planear os custos com os recursos humanos

3 Gestão das Compensações
Recompensar – proporcionar um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em função da qualidade e quantidade do seu desempenho, do seu contributo a longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da empresa e com a cultura organizacional tendo em conta a posição que ocupam e a posição da empresa no mercado Gestão das Compensações

4 Contrapartidas Materiais – salário, complementos e benefícios
Contrapartidas imateriais – estatuto, formação, etc GCompensações

5 Remunerações Objectivos
Contribui para construir uma cultura de empresa (alinhar com cultura) Atrair os melhores (agregar) e fomentar o commitment Aumentar a motivação Proporcionar satisfação Reforçar o estatuto e o papel de cada um Permitir a distinção entre os colaboradores Criar eficiências de custo Contribuir para a coesão, harmonia e integração social Remunerações

6 GCompensações As 4 grandes vertentes das compensações:
- Posição organizacional – mercado interno (outros colaboradores; mercado externo (concorrentes) - Objectivos/Negócio - Motivação – confrontar com teorias da motivação - Satisfação - confrontar com teorias da satisfação GCompensações

7 GCompensações -Incentivos - Benefícios - Estatuto
Como se operacionalizam as recompensas? - Salários -Incentivos - Benefícios - Estatuto . GCompensações

8 As compensações são uma ferramenta de satisfação no trabalho…mas as ferramentas de motivação mais importantes segundo Herzberg não são o salário mas sim o tipo de trabalho, o reconhecimento e a evolução profissional. Um sistema correcto de compensações pressupõe uma gestão integrada das pessoas… As compensações tem a ver com o POSICIONAMENTO COMPETITIVO da empresa que pode ser de: inovação, imitação ou de controlo de custos GCompensações

9 Incentivos GCompensações
Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável) Incentivos Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options… Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo). GCompensações

10 Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)

11 Incentivos- Prémios, bónus

12 Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe))
Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…

13 Estatuto GCompensações
Regalias simbólicas de elevado poder motivacional e sem custos(!) = factores de distinção imediata entre os seus beneficiários e os outros dentro e fora da organização. Manifestam-se como estatuto social - Espaço de trabalho (gabinete, dimensão, localização, apetrechamento…) - meios de comunicação/trabalho (telefone directo, telemóvel “com/sem saldo”, secretária, motorista, comp portátil…) -Outros (estacionamento, cartão business, reconhecimento – quadro mensal-….) GCompensações

14 Diferentes perspectivas da percepção/atribuição
Para o colaborador corresponde ao pagamento do seu esforço e empenho no trabalho Para a empresa corresponde a um custo que tem que ser reflectido no produto final – mas também pode ser visto como um investimento que tem como expectativa um maior retorno Remunerações

15 Remunerações - Formas de gerir as remunerações
Variáveis-Critério Operacionalização Grau de dificuldade- Justiça Antiguidade Tempo- Anos de empresa Fácil ? Responsabilidade, Riscos, natureza das funções, Qualificação(evolução)… Análise e Qualificação (Avaliação ) das funções Médio Desempenho, mérito Avaliação do desempenho (instrumento, avaliador) Difícil Objectivos/Resultados Globais BSCS, indicadores de resultados (balanço) Competências/Potencial/talento Avaliação total-360º Estratégia Empresarial Decisão estratégica da Adm de Topo Valor de Mercado da função Pesquisas (surveys) salariais Contexto legal e Sindical-Político Negociação – Legislação Imposta Médio ? Remunerações - Formas de gerir as remunerações

16 GCompensações Surveys salariais Inquéritos de clima Taxa de rotação
Avaliação/Validação Periódica das Compensações Surveys salariais Inquéritos de clima Taxa de rotação GCompensações

17 Pertinência das Perspectivas
Desenho das Recompensas Pertinência das Perspectivas -Antiguidade? (o tempo tem ainda relevância? Será que a lealdade tb é dada pelo tempo?) -Categoria Prof.al (o posto detido na empresa tem ainda relevância?) - Função empresarial (a função que se exerce avaliada pela AF)? - Prémio de mercado (análise de mercado sobre recompensas para dada função)? -Contributos (mérito/desempenho)? -Talento (competências diferenciais, potencial futuro)? GCompensações

18 O principio utilizado é muito simples: funções que requerem qualificações mais elevadas, mais responsabilidades, e deveres mais complexos devem ser mais bem pagas do que funções exigem menores qualificações, menos responsabilidades e tarefas menos complicadas. Estruturas de funções internamente consistentes (e equitativas) reconhecem de modo formal que existem diferenças entre as características das diversas funções que justificam que as remunerações sejam ajustadas a essas diferenças. Consitência interna

19 Grau de responsabilidade
Director de RH € 2.500 Director de recrutamento € 1.800 Salário mensal médio Técnico de recrutamento I € 1.300 Técnico de recrutamento II € 1.000 Grau de responsabilidade Consitência interna

20 Os responsáveis pelos Recursos Humanos e os seus consultores dispõem de dois instrumentos para desenhar estruturas funcionais internamente consistentes: A análise de funções que é um processo quase puramente descritivo. O resultado final é o de identificar e definir o conteúdo funcional. O conteúdo funcional descreve os deveres da função e os factores que são pertinentes a essa função como as competências e o esforço necessários para desempenhar a função com eficácia A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor acerca da função. consitência interna

21 O processo de análise funcional tem de ser dirigido pelos profissionais de RH mas deve envolver todos os empregados e chefias, que elaboram com os seus pontos de vista acerca das funções que estão a ser analisadas Baseados nesta informação os responsáveis pelos RH preparam descrições de funções que descrevem os deveres da função e as qualificações mínimas requeridas das pessoas para a desempenharem com eficácia Consitência interna

22 A avaliação de funções é a chave para criar sistemas de remunerações internamente consistentes e para assegurar que eles são um instrumento da estratégia. A avaliação de funções é usada para estabelecer diferenças nos salários entre os trabalhadores da empresa. As descrições de funções ajudam a fixar salários com base nas semelhanças e diferenças principais ou chave entre funções Consitência interna

23 A Análise de funções é um processo sistemático de recolha, documentação e análise da informação relacionada com a descrição de funções. A análise de funções descreve o conteúdo ou deveres da função, o que é exigido ao trabalhador e, por vezes, o contexto ou condições de trabalho da função. O conteúdo da função refere-se às actividades que os trabalhadores têm que efectivamente levar a cabo para cumprir a função ou realizar o trabalho. As descrições do conteúdo podem ser declarações gerais das actividades ou uma descrição detalhada dos deveres e tarefas da função. Consitência interna

24 As exigências ou requisitos da função são as qualificações mínimas necessárias para desempenhar uma função. Normalmente incluem: a educação, experiência, certificações ou licenças, e capacidades específicas. Consitência interna

25 As condições de trabalho são o contexto social ou o ambiente físico que o trabalho tem de ser realizado. Inclui coisas como: necessidade ou não de relacionamento com terceiros exteriores À empresa, nível de ruído, equipamento necessário, exposição a condições adversas à saúde. Consistência interna

26 Avaliação de funções Determinação dos factores de compensação ou características da função que servirão de base ao estabelecimento da compensação relativa Passos Escolha da técnica Escolha da comissão de avaliação Treino dos avaliadores Documentar o plano de avaliação Comunicação com os empregados Estabelecer o processo de recursos Consistência interna

27 Técnicas de avaliação de funções Não analíticos ou abrangentes
Método da categorização Método da graduação Analíticos ou por factores Método da comparação de factores Método do sistema de pontos Consistência interna

28 Competitividade mercado
Posicionamento da empresa no mercado salarial O mercado relevante Conjunto de candidatos potencialmente qualificados para uma determinada função Definidos com base nas classificações ocupacionais, na área geográfica ou no mercado de bens ou serviços em que a empresa opera Competitividade mercado

29 A decisão de posicionamento será tomada a partir dos dados obtidos relativamente a esse mercado relevante. Desses é definido um conjunto de posições chave (benchmark Jobs) comparáveis. Estes são pontos de referência relativamente aos quais as funções na empresa são avaliadas. Estes pontos de referência são necessários porque a comparação seria impossível num mercado com centenas de funções com características diferenciadas. Competitividade mercado

30 Modelo Ksao – Knowledgements, skills, abillity, and others caracteristics
Análise do Trabalho  Especificações e Responsabilidades das Tarefas Hipóteses Relativas ao Conhecimento, Competências, Aptidões/Destreza e outras características exigidas (KSAOs) Desenvolvimento das Medidas e colheita de informação de Realização no trabalho Avaliação das Hipóteses de Pesquisa Implementação e Medida dos Custos- Benefícios AF

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32 As posições chave escolhidas devem ter quatro características:
O seu conteúdo deve ser conhecido com precisão e relativamente estável ao longo do tempo; As funções devem existir num conjunto de empresas; As funções representam todo o conjunto de funções a ser avaliadas na empresa; As funções são geralmente aceites no mercado de trabalho para fins de estabelecer níveis salariais. Competitividade mercado

33 AF Métodos A) Escolha de 2 funções extremas e verifica-se quanto ao critério escolhido a % de importância no mesmo (exº critério: responsabilidade em administradores e em operários) B) Escolha de factores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, aptidões, responsabilidade, condições de trabalho) – escolhem-se as funções-referência; escalonam-se os factores para cada uma dessas funções; ponderam-se os factores numa soma de 100 e relacionam-se com o salário definido para cada função referência; faz-se a divisão. C) Escolha dos factores críticos para diferenciação de funções e ponderar de forma genérica dentro de cada um ( exº dentro dos requisitos mentais, o nível de escolaridade, experiência, iniciativa; na responsabilidade, a supervisão, os métodos, os processos; nas condições de trabalho, o ambiente, os riscos; nos requisitos físicos, o esforço necessário, a concentração visual…)

34 AF Procede-se à ponderação dentro de cada factor de forma específica em termos de pontos (peso relativo) para cada componente ( exº :nível escolaridade=15, experiência=15, iniciativa=10). Divide-se cada sub-factor ou componente em X graus ou níveis ( exº: A,B,C,D correspondentes a 9º ano, bacharelato, licenciatura, mestrado…etc) A partir de uma base 100 faz-se uma tabela discriminativa aritmética ou geométrica no grau A Define-se o salário base para dada função e a partir da progressão constrói-se uma tabela geral de funções Compara-se cada factor da mesma Define-se progressão para todas em função de parâmetros de antiguidade, avaliação de desempenho, etc

35 Qualificação de Funções
Com base na análise das informações obtidas, apura-se o valor qualitativo de cada uma das funções abrangidas e ordenam-se de forma hierárquica servindo este ordenamento para fins diversos. Exº Escalonamento… Qualificação de Funções

36 Grelha de Qualificação de Função - Escalonamento
Definição do critério (responsabilidade? Importância face aos objectivos? risco?) Definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) Comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) ou Definição de funções-referência que representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada

37 – Método do Escalonamento (JOB RANKING)
Definição do critério (Responsabilidade? Importância face aos objectivos? Risco?) definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) ou Definição de funções-referência que representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada Nota: É qualitativa

38 – Método de Comparação de factores
Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) Significado de cada factor Escolha de funções de referência Escalonamento de factores para cada uma das funções em causa numa tabela(1 req mentais, 2 habilidades, 3 requisitos físicos, etc) Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional em função do salário de cada uma das funções(distribui-se o valor do salário pelos factores em cada função) Matriz de escalonamento dos factores Elaboração da lista hierarquizada – Método de Comparação de factores

39 Método de Comparação Factores
Ordem dos factores Função: “Segurança” Função: “Contabilista” 1º Físicos Técnicos 2º Habilidades Mentais 3º 4º Método de Comparação Factores

40 Método de Comparação Factores Função: “Segurança”
Ordem do Escalonamento Habilidades Mentais Físicos Técnicos 1º X 2º 3º x 4º Método de Comparação Factores Função: “Segurança”

41 Grelha de Qualificação de Função – Comparação de factores
Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) Significado de cada factor Escolha de funções de referência Ordenamento/ponderação de factores para cada uma das funções Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional Matriz de escalonamento dos factores Elaboração da lista hierarquizada Grelha de Qualificação de Função – Comparação de factores

42 - Método: Avaliação por pontos (método Hay)
Escolhem-se os factores pela sua criticidade para distinguir as funções e para a organização (requisitos físicos, mentais, responsabilidade, condições de trabalho) Procede-se à sua ponderação de acordo com o seu valor/importância em cada função, mediante pontuação(exº:mentais 40%, Físicos 20%, responsabilidade 25%, condições trab 15%) Desdobra-se cada factor em componentes e atribui-se pontuação (exºrequisitos mentais=nível escolaridade15, experiência anterior15, iniciativa10; requisitos físicos= esforço10, concentração10; responsabilidade = supervisão10, processos5, métodos5, informações confid 5; condições de trabalho=ambiente5, riscos10) Escolhe-se o tipo de progressão (aritmética ou geométrica)para os diferentes graus - A, B, C, D, E - em cada factor (exº escolaridade expª, iniciativa, esforço, concentração, ….riscos) e atribui- se peso – no grau A (exº 1º ciclo) o total só pode conter 100 sendo esta a mais baixa, no grau B será superior, no C mais superior ainda, etc .de acordo com o tipo de progressão escolhido – outro ex. no factor escolaridade grau B 2º- ciclo, grau C 3º ciclo, etc. etc. Elencam-se todas as funções existentes na organização com todos os requisitos para cada e anotam-se todos os valores que cada uma engloba face aos componentes considerando os respectivos graus exigidos. Elaboração da lista hierarquizada Traduz-se o respectivo valor resultante em salário/outro - Método: Avaliação por pontos (método Hay)

43 Método: Avaliação por pontos(método Hay)
Factores : Requisitos Mentais: Escolaridade, Expª Ant, Iniciativa Req Físicos: Esforço Necº, Concentração visual Responsabilidade: Superv, Métodos, Procºs, Inform Confid. Condições Trab: Ambiente, Riscos Método: Avaliação por pontos(método Hay)

44 Método: Avaliação pontos (método Hay)
Ponderação dos factores R Mentais 40% Nível Escol 15% Exp Ant Iniciativa 10% R Físicos 20% Esforço 10% Concentr 10% Responsabilidade 25% Sup 10% Métod 10% Procºs 5% Cond Trabalho Ambiente 5% Riscos 10% Método: Avaliação pontos (método Hay)

45 Avaliação pontos(método Hay) Progr Aritmética
Factor Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E Escolarid 15 30 45 60 75 Expª Iniciativa 10 20 40 50 Esforço Físi Superv 5 Riscos 1 2 3 4 Ambiente Avaliação pontos(método Hay) Progr Aritmética

46 Avaliação pontos(método Hay) Progr Geométrica
Factor60 Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E Escolarid 15 30 60 120 240 Expª Iniciativa 10 20 40 80 160 Esforço Físi Superv 5 Riscos 1 2 4 8 16 Ambiente Avaliação pontos(método Hay) Progr Geométrica

47 Elaboração de uma grelha salarial
Pressupostos Básicos Analise de funções/qualificação de funções/valorização de funções Benchmarking Research/pesquisa de mercado Elaboração de uma grelha salarial

48

49 Competitividade mercado
Limites Frequência 2750 6 3000 12 3500 7 4000 9 Mais 1 Competitividade mercado

50 Quartil-divide os dados em 4 partes

51 P90 Q3 Salário Med Q1 P10 Conteúdo da função Competitividade mercado

52 Construção Tabela Salarial
O primeiro passo consiste em avaliar as funções, de acordo com o sistema de funções escolhido, determinando o valor em pontos correspondentes ao seu conteúdo.

53 Depois de definidos os níveis internos, estão reunidas as condições para construir uma matriz de funções, agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso das funções dentro da empresa. Nível Direção Vendas Direção Marketing Direção Financeira Direção R.H. 8 Diretor(1410) Diretor(1350) 7 Diretor(1130) Diretor(985) 6 Chefe Regional Vendas(760) Gestor de grupo de produtos (725) 5 Supervisor de Vendas(590) Gestor produto sénior(560) Controller(550) Gestor de recrutamento(515) 4 Gestor de vendas sénior(420) Gestor de produto(410) Tesoureiro(380) Tecnico R.H. (385) 3 Gestor de vendas(335) Gestor de produto assistente(315) Contabilista(330) Responsável do processo salarial(295) 2 Assistente de vendas(220) Escriturário de contabilidade(230) 1 Estafeta(125)

54 Por fim, depois de agrupadas por níveis as funções dentro da empresa pode-se concluir a tabela salarial. Tipo de cargo Classe amplitude de pontos Faixa salarial início ponto médio fim A B C D E F G Director de vendas 8 1201 1300 1450 8193 8767 9381 10037 10740 11492 12296 Director de marketing Director Financeiro 7 821 1000 1200 6926 7411 7930 8485 9079 9714 10394 Director R.H. Chefe regional de vendas 6 601 700 820 4005 4285 4585 4906 5250 5617 6011 Gestor de grupo de produtos Supervisor de vendas 5 451 500 600 2581 2762 2955 3162 3384 3620 3874 Gestor de produto sénior Controller Gestor de recrutamento Gesttor de vendas sénior 4 361 375 450 1810 1937 2072 2218 2373 2539 2717 Gestor de produto Tesoureiro Tecnico de r.h. Gestor de vendas 3 251 315 360 1284 1374 1470 1573 1683 1801 Gestor de produto assistente Contabilista Responsável do processo salarial Assistente de vendas 2 151 190 250 750 803 859 919 983 1052 1126 Escriturário de contabilidade Estafeta 1 75 105 150 536 574 614 657 703 752 805

55 GESTÃO DAS REMUNERAÇÕES
A gestão das remunerações passa essencialmente por aplicar as diversas variáveis-critério plasmando-as por períodos definidos numa grelha salarial, de tal forma que contemple os princípios da transparência, da confiança e da segurança. GESTÃO DAS REMUNERAÇÕES

56 Gestão das Compensações
Variáveis-critério importantes para a Gestão das Compensações numa organização: - Analise e Qualificação da Função (evolução das mesmas ao longo do tempo) - Avaliação do Desempenho - Negociação - … Gestão das Compensações

57 Linhas de GRH associadas às GCompensações
- Adm de Topo – Definição das Políticas e orçamento -DRH – Propõe políticas de recompensas e forma de aplicação -Gestão de linha – Acompanhamento do processo (monitorização), AD GCompensações

58 Remunerações As remunerações e a motivação: Principais teorias
Maslow- Hierarquização Mc Lelland – APA Herzberg- Motivacionais e higiénicas - Vroom (valência –intensidade-- expectativa) - Lawler (crença - expectativa) Adams (equidade – interna e externa) ) Remunerações

59 Maslow Necessidades Fisiológicas Necessidades Segurança
Necessidades Sociais Necessidades Auto-Estima Necessidades de Auto-realização Maslow

60 A NECESSIDADE DE ESTABILIDADE DE EMPREGO COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, DE PRODUTIVIDADE, DE SATISFAÇÃO, DE INCLUSÃO E COESÃO SOCIAL ( Necessidade de Segurança) Remunerações

61 Modelo VIE Valência/Instrumentalidade/Expectativa E=VxI Vroom

62 O autor classifica as recompensas do trabalho em 2 componentes distintos:
Recompensas intrínsecas Recompensas extrínsecas Lawler

63 Lawler Necessidades não satisfeitas + ( crenças pessoais…)
Expectativas Necessidades não satisfeitas + ( crenças pessoais…) - ( importância do dinheiro para satisfazer aquelas necessidades + crença de que para obter dinheiro tem que se desempenhar) = motivação para desempenhar Lawler

64 Factores Motivacionais
vs Factores Higiénicos (Job Enrichment/Job Enlargement Maior autonomia, supressão de controlos, aumento da iniciativa, mais autoridade, tarefas mais desafiantes em cada função, especialização em certas tarefas) HERZBERG

65 Comparação teorias motivação/recompensas
Maslow Herzberg Lawler A-R Realização pessoal Identificação com função Estilo de gestão/clima Desenho funcional Autonomia e responsabilidade Factores motivacionais Recompensas Intrínsecas A-E Oportunidades de desenvolvimento Mecanismos de reconhecimento Envolvimento na decisão/definição objectivos Sociais Incentivos Factores higiénicos Recompensas extrínsecas Segurança Condições trabalho Fisiológicas Salários Subsídios Bónus Comparação teorias motivação/recompensas

66 Recompensas / Motivação
As recompensas podem castigar e destruir o relacionamento, podem ignorar as causas, desencorajar a assumpção dos riscos, minar o interesse. (A.Kohn e J Pfeffer) Recompensas / Motivação

67 Adams Equidade Recompensas de pessoais comparação de equidade possível
Recompensas de outros Contributos pessoais Contributos de outros Adams

68 Mc Lelland Teoria APA Achiemnent (Realização) Power (Poder)
Affiliation(Pertença) Mc Lelland

69 Natureza e valor das remunerações face as teorias motivação
Extrínsecas (Tangíveis ($)- aumentos, por desempenho, prémios, promoções ) Intrínsecas (Simbólicas- reconhecimento, tipo de funções, planeamento de carreira, delegação de competência ,possibilidade de inovar, criar, formação….) Remunerações

70 Operações de processamento:
- Interna Outsourcing Aplicação informática (1ª operação de “GRH”) Recibo de vencimento: - Nome, NIF, SS, Categoria, Período a que se refere, Salário-base, Discriminação e designação de abonos e das importâncias, Discriminação dos impostos/deduções, Líquido a receber, Forma de pagamento. Remunerações

71 Remunerações – O recibo de vencimento
No recibo têm de constar as “ocorrências” do mês relativas ao colaborador a que se refere. Remunerações – O recibo de vencimento

72 A EXTREMA IMPORTÂNCIA DO RECIBO DE VENCIMENTO MENSAL
Porquê? Remunerações

73 Remunerações-Operacionalização
Salário Bruto (ou salário-base) Salário líquido Salário líquido = salário bruto + mais remunerações complementares variáveis ou não (prémios, horas extraordinárias, turnos, gratificações, benefícios, incentivos) – menos descontos obrigatórios (Impostos, SS, outras deduções) Remunerações-Operacionalização

74 Remunerações – Valores Actuais SMN
Salário Mínimo Legislação Aplicável (vidé ficheiro anexo) Remunerações – Valores Actuais SMN

75 Descontos – Valor - Legislação Aplicável
SS IRS IVA Outros (vidé ficheiro anexo) Remunerações – Valores Descontos para 2013 – Tabelas de Retenção na Fonte

76 Remunerações Formas de Pagamento: Em Espécie Em Géneros Dinheiro
Cheque Depósito (Transferência) Vale de correio Equivalente Géneros!!! Remunerações

77 - parte fixa parte variável Remunerações
A questão dos salários compostos por 2 partes: - parte fixa parte variável Remunerações

78 Características da parte variável
Varia em função de quê? Remunerações

79 Parte ou parte variável pode variar em função de ……………….
Remunerações

80 Fixação e Variação em função da natureza “da função” ou cargo
- (tipo de trabalho – condições de exercício, risco, insalubridade, exigências físicas e intelectuais, nível, especificidade, raridade/escassez da “mão-de-obra”, categoria prof…) Remunerações

81 Variação da remuneração
Variação em função da antiguidade Variação da remuneração

82 (à frente será especificado)
Indexação da Remuneração ao Desempenho (à frente será especificado) Remunerações

83 Indexação da remuneração à produtividade/lucros da empresa

84 REMUNERAÇÕES Variação em função do Mercado
-Interno – competitividade entre colaboradores e em resultado da análise do clima -Externo -competitividade entre empresas REMUNERAÇÕES

85 Indexação da remuneração à inflação
Remunerações

86 Indexação da remuneração ao estatuto e força social do colaborador
Remunerações

87 Indexação em função da imagem social da empresa
Remunerações

88 Indexação em função da correlação de forças (CCS ou negociação interna)
Remunerações

89 A remuneração e a responsabilidade social da empresa/organização
Remunerações

90 TRANSPARÊNCIA NO TRATAMENTO DAS REMUNERAÇÕES
A boa-fé nas negociações A clareza nos contratos As directivas da EU para os salários dos administradores de topo A recente legislação portuguesa para acúmulo de determinadas remunerações REMUNERAÇÕES

91 REMUNERAÇÕES -PROCESSAMENTO
A “FOLHA DE FÉRIA” PROCESSAMENTO INFORMÁTICO NOS CÁLCULOS - foi por aqui que nasceram as aplicações em GRH !!! INTERNAMENTE/OUTSOURCING – a responsabilidade; a impessoalidade; o controlo REMUNERAÇÕES -PROCESSAMENTO

92 ENTREGA ÀS ENTIDADES DOS VALORES RETIDOS (deduções) AO SALÁRIO DOS TRABALHADORES:
- DGI - SS -Outras (Tribunais….) ??? REMUNERAÇÕES

93 Recompensas – Motivação -Filosofia de Gestão
O Sistema R-O-I Return of Investment É uma mentalidade de tomada de decisão de gestão que indexa as recompensas a uma esperança matemática baseada no retorno. Tal tipo de gestão é defendido por muitos gestores reconhecidos. Recompensas – Motivação -Filosofia de Gestão

94 R-O-I ROI=G-CI/CI Simple ROI Formula = Ganhos - Custos Investimento/Custo de Investimento

95 ROI – Teoria das Expectativas

96 Beneficios ROI - Hard Benefits - Quantified Soft Benefits - Soft Benefits

97 Beneficios ROI - Hard Benefits Tangíveis. São quantificáveis e expressos em unidades monetárias altamente visiveis e facilmente compreendidos para o empregado.

98 Beneficios ROI - Quantified Soft Benefits São calculados monetariamente mas fora da equação ROI. Um exº é que a um aumento da moral do empregado pode salvar ,00€ em custos

99 Beneficios ROI - Soft Benefits
Intangíveis. São aqueles “pagamentos” (payoffs)nada quantitativos, nem expressos em unidades monetárias, embora este rótulo não signifique que não exista pagamento, implicando como consequência aumento da moral do empregado, bem como hard savings e podem ser vistas pela GRH como tendo uma relação de causa- efeito das razões do turnvorer. Significa apenas que a sua tangibilidade não é aparente e/ou aceitável para a tomada de decisão.

100 Incentivos GCompensações
Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável) Incentivos Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options… Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo). GCompensações

101 Origem das Filosofias Remuneratórias Conservadoras vs Progressistas
posicionamento competitivo Inovação, Imitação ou Controlo de custos X disponibilidade de investimento Sim, Não Origem das Filosofias Remuneratórias Conservadoras vs Progressistas

102 Estruturação do Sistema de Recompensas na Org
Revisitando … (1)posicionamento competitivo x (2) disponibilidade de investimento (1) Inovação, Imitação, Controlo de custos ; (2) Sim, Não Filosofias de actuação na extensão de gestão das recompensas : Foco1: Poder=$ - Conservador Foco2: Valor seguro - Conservador Foco3: Talentos - Progressista Foco4: Equipa Estrelas - Progressista Estruturação do Sistema de Recompensas na Org

103 Estruturação do Sistema de Recompensas – Estratégias da Org
(mais) + X Talento(Privilegia só bons de forma diferenciada) Equipa estrelas( privilegia igualitariamente quadros) (Mais )+ Disponibilidade in vestimento Nível competitividade (menos) - Poder(privilegia chefias) Valor seguro( privilegia chefias e alguns quadros) -(Apenas gestão topo) Extensão de abrangência +(toda empresa) Estruturação do Sistema de Recompensas – Estratégias da Org

104 Estratégias da Org Estratégia Estrutura org.al Sistema Recompensas
Inovação Orgânica Baixa diferenciação flexibilidade Baseado em competências Desempenho Descentralização igualitarização Imitação Mecanicista Poucos níveis Baseado na função Hierarquização mitigada Centralização ou não Controlo custos Hierarquização Compartimentação rígida as funções Função centralizada Estratégias da Org

105 Gestão Leque de Fontes Fonte Forma de obter Estratégia
Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreira Funções, cargos, Planeamento estratégico Inovação, Imitação, Controlo negociação, luta sindical, responsab social, imagem Desemp, produtividade, lucros, mercado….,. , Gestão Hábitos/costumes Leque de Fontes

106 Opções de criação de um sistema
4 Opções com alguma incompatibilidade exclusiva na criação de um sistema: 1-Baseada na função ou no desempenho? 2-Baseada no desempenho ou na antiguidade? 3-Centralizadas ou descentralizadas? 4-Igualitárias ou hierarquizadas? Opções de criação de um sistema

107 A AF como base na criação do sistema
A AF fornece informação para modelo de competências através da inventariação de : - competências de liderança e gestão (visão estratégica, conhº negócio…) -competências técnico-prof.ais (experiência prof. , conh específicos funcionais…) -competências comportamentais (espírito de grupo, integridade, tolerância à pressão, intel emocional…) A AF como base na criação do sistema

108 Remunerações por broadbanding

109 Grelha de funções - Hierarquização
Níveis Pontos de conteúdo (peso) 1 2 3 4 5 6 7 Grelha de funções - Hierarquização

110 Matriz de funções Nível Dep Vendas Dep Marketing Dep Financ Dep RH 1
Dir (1200) Dir(1200) 2 3 4 Gestor Produto (480) 5 Contabilista (340) 6 Resp Processamento (160) 7 Assist Vendas(130) Matriz de funções

111 Tabela salarial Nível Mínimo Médio Máximo 1 1001 1150 1300 2 701 850
1000 3 … …. 4 ….. 5 6 7 100 125 150 Tabela salarial

112 Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!!
Leque salarial – extensão? Coerência dos componentes Alinhamento Componentes materiais e imateriais Baseada no desempenho p/ resultados Fonte motivacional satisfação Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!!

113 Arquitectura das compensações Individuais
Dimensões 1. Função Empresarial/org.al exercida- competências exigidas, risco, complexidade… (comp fixa) 2.Valor de mercado –relação oferta/procura, valor relativo do col (uso- troca)?(comp variável) 3.Contributos para negócio/desempenho – prémio mérito(comp variável) 4.Talento/Potencial presente e futuro, mais valia e performance (comp variável) Arquitectura das compensações Individuais

114 Recompensa Individual
Natureza Extrínseca + Intrínseca Retribuição – base Merc Prémio a do Função Carreira/talento Talento, potencial prémio mérito Contributos/ Desempenho Recompensa Individual

115 GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES
O CASO DA REMUNERAÇÃO DOS TALENTOS

116 Remuneração dos talentos
A remuneração dos talentos deve obedecer a um pensamento estratégico de uma gestão inteligente e profissional, tendo por base um espirito ganhador, inovador, criativo, tendo em vista atrair e manter os melhores para ter vantagem competitiva face à concorrência. È o contrario de status quo, de monopólio, de proteccionismo, de cultura de subsídio-dependência Remuneração dos talentos

117 Talento. Competição, Monopólio. Mediocridade
O TALENTO PODE SER A DIFERENÇA ENTRE PERDER E GANHAR NUMA CULTURA DE MÉRITOCRACIA, DE COMPETIÇÃO, NUMA SOCIEDADE SUBMETIDA À LEI DA OFERTA E PROCURA, AFASTADA DA MEDIANIA E MEDIOCRIDADE Talento. Competição, Monopólio. Mediocridade

118 Recompensas Métrica –locus e operacionalização Função
Surveys salariais, AF, Lei Prémio Mercado Surveys salariais, AF,.. Contributos Outputs da AD traduzida em valores específico face ao budget Talento Planeamento estratégico determinará o coef de talento indexado à remuneração fixa Pt=Rfcol.CT PT=Prémio talento RF=Remuneração fixa CT=Coef talento Recompensas

119 PT=RF.CT PT=Prémio talento RF=Remuneração fixa CT=Coef talento

120 Talento Características pessoais com base da mais valia do colaborador em função do seu potencial (presente/futuro) para a organização em termos de vantagem concorrencial competitiva

121 Gestão estratégica das remunerações dos talentos
Atracção dos talentos A caça e manutenção dos talentos faz-se em função de uma “remuneração” com oferta de um leque variável e criativo de opções de compensações.

122 Talento=Potencial em acção

123 Potencial Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial Total
Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada Notação por dimensão Conhecimentos 6…(HL, Línguas, Informática,,,) . Peso individual de 1 a 5 …30% Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…) Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…) …20% Atitude 10….(Cap comum, curiosidade iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…) Total 100%

124 Quadrante do talento- Recrutamento
Designação % no recrutamento A1 Futuro(gestão topo) ? A2 Academia estrelas B1 Em observação B2 Futuro (gestão intermédia) B3 Cimento da empresa C1 Para orientação C2 Memória empresa C3 Para desenvolvimento D Casos a rever Quadrante do talento- Recrutamento

125 Quadrante do talento Quadrante Designação
Descrição da variação do potencial A1 Futuro(gestão topo) A2 Academia estrelas B1 Em observação B2 Futuro (gestão intermédia) B3 Cimento da empresa C1 Para orientação C2 Memória empresa C3 Para desenvolvimento D Casos a rever Quadrante do talento

126 Segmentação da medida do talento
10 B1 A2 A1 6.6 C1 B3 B2 3.3 D C3 C2 PO T E NC I A L Segmentação da medida do talento PERFORMANCE

127 Segmentação da medida do talento – Apuramento do coeficiente %
Apuramento do Coeficiente de Talento 10 B1 A2 A1 15,16,17 6.6 C1 B3 B2 10,11,12 3.3 D C3 C2 5,6,7 P O T E N C I A L Segmentação da medida do talento – Apuramento do coeficiente % PERFORMANCE

128 Cada segmento deve ser pontuado com um dado coeficiente o qual permite calcular em dado período o prémio de talento. O coeficiente é pontuado em percentagem pela administração que definirá a estratégia

129 Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial
Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada Notação por dimensão Conhecimentos 6……(HL, Línguas, Informática) 30% Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…) Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…) 20% Atitude 10….(Cap comum, curiosidade ,iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…) Total 100%

130 Varia de 0 a 100 e deve ser calculado factor a factor de acordo com a seguinte fórmula geral:
Potencial=30x x…+20x…+20x…/100

131 Componentes das Recompensas
Salário Incentivos Benefícios Símbolos de Estatuto Componentes das Recompensas

132 Componentes das Recompensas
Salário Montante atribuído ao col como contrapartida da sua prestação e do seu esforço. Tem 2 componentes: Salário fixo (base; base+subsídios) – carácter regular e periódico, pago em dinheiro ou espécie Salário variável - curto prazo (mensal, trimestral, anual), médio e longo prazo (diferido) Componentes das Recompensas

133 Componentes das Recompensas
Incentivos - procuram ligar o nível de recompensa ao desempenho, estimular comportamentos adequados, assegurar a retenção. Temporalidade Natureza Monetário Natureza não-monetária Curto prazo(até 1 ano) Comissões Bónus viagens Médio e longo prazo Stock options (Acções) Phantom shares (Unid Participação) Stock grants (prémios monetários de vulto) Componentes das Recompensas

134 Comissões e bónus não são cumuláveis se incidem sobre as mesmos bases
Operacionalização: % sobre vendas com um tecto e % sobre valor ultrapassado Os bónus (100%) incidem sobre objectivos de equipa (33,3%), individuais (33.3%)e comportamentais( 33.3%) cu Comissões e bónus

135 Bónus e AD Classificação Nível atingido
Bónus em % do salário base anual Excepcional >120% 25 Superior 20 Satis 15 Aperfeiçoar 80-99 - Inaceitável <80% Bónus e AD

136 Relação Incentivos/Segmentos Col/Estádio Desenvolv da Empresa
Tipo Dir Q.Superior Q. Medios Pessoal Técnico Peso dos Incentivos no total Dinâmico A 40% B 30% C 20% Estável D Arranque Estádio Maturidade Relação Incentivos/Segmentos Col/Estádio Desenvolv da Empresa

137 Benefícios Designação Natureza Temporalidade Caracteristica
Subs Alimentação Fixo, $ ou espécie Certo e permanente. Para além do valor legal taxado Valor legal ou sup Complemento subs doença Idem, Com um plafond de dias ocasional Acordo Empresa Seguro saúde espécie anuidade Com um plafond diferente para diferentes níveis Seguro vida idem Plano pensões Plano benefícios flexíveis (menu à escolha) não cumulável espécíe ? natureza social Benefícios individualizados/outros mesma natureza Temporário Mesma natureza ou outra de igual valor (automóvel, despesas representação, viagens, seguro vida de capitalização…) Benefícios - natureza Benefícios

138 Componentes das Recompensas Símbolos estatutários
Símbolos – sinais exteriores de importância visando aumentar auto- estima e consolidar sentimento auto- realização. Exºs Dimensão localização gabinete Tipo de mobiliário Lugar pata estacionar Gama do veículo Secretária Motorista Cartão crédito Pagamento quotas clubes prestígio Componentes das Recompensas Símbolos estatutários

139 Gestão recompensas/foco
Igualitário Participativo Paternalista Autoritário Igualdade Semelhança Pessoas Clima Resultados Tarefas Gestão recompensas/foco Hierarquia Diferenciação

140 Parâmetros para elaboração de uma tabela salarial
Passos fundamentais: 1-Identificar funções organizacionais e perfis competência das mesmas 2-Determinar “peso” relativo cada uma face ao seu conteúdo 3-Criar níveis salariais a partir da hierarquização e peso das funções 4-Estabelecer intervalos nos níveis agrupando os segmentos de col 5.-Escolher posicionamento no mercado a partir dos surveys e criar pontos médios em cada grupo salarial 6-Elaborar a tabela determinando amplitude e progressão (5:1 !!!) 7-Definir metodologia de progressão (antiguid, desempenho, misto…) Parâmetros para elaboração de uma tabela salarial

141 Leque/Amplitude /Progressão
Amplitude – diferença entre máximo e mínimo de cada grupo salarial Progressão - diferença entre pontos médios de 2 grupos salariais diferentes leque progressaõ Amplitude X Grupo C X Grupo B X Grupo A Leque/Amplitude /Progressão

142 Nivel Pontos Min Med Max Amp Prog Banda 8 4515 8225 10900 80% 54% A (8) 7 3503 5005 6606 60 49 B (7) 6 2503 3375 4220 50 56 C (5 e 6) 5 1720 2015 2508 40 53 4 1005 1400 1750 D (3 e 4) 3 750 1000 1250 29 2 504 775 E (1 e 2) 1 360 600 840 80 - Faixas Banda Larga

143 Valores de Amplitude / Progressão
Valores sugeridos por Câmara, P.B. (2003) Amplitude-Padrão – deve oscilar entre 40 e 80% Progressão - não deve ser inferior a 15% Valores de Amplitude / Progressão

144 Leque salarial Leque salarial
Diferença entre os pontos médios do grupo salarial mais baixo e do grupo salarial mais alto. Idealmente não deveria ser superior a 5:1 … mas em Portugal chega a 40:1, tal como noutros países…. em nome da modernidade!!! E de justiça, estamos conversados!!! (Conf Platão) Leque salarial

145 Variação de Amplitude Tabela salarial por segmentos pop.
80% 60% 40% 80 Dir Quadros Sup Quadros Méd Pessoal Esp Pessoal Não esp Variação de Amplitude Tabela salarial por segmentos pop.

146 Estrutura tabela salarial-base
Nível mín Méd Máx Amplit % Progr % 8 3750 7 2500 6 2000 5 1500 4 1200 3 975 2 850 1 750 Estrutura tabela salarial-base

147 Níveis salariais e sistemas de banda larga
Os sistemas de BL (Broadbanding) vêm dar resposta a questões tais como: -polivalência (atenção ao job enlargement…!!!.) -aquisição de novas competências -organizações com estruturas achatadas -redução da hierarquização do sistemas - necessidade de fazer reavaliação de funções com mais frequência. Definem-se como sistemas aglutinadores de um conjunto de funções diferenciadas na mesma faixa (ou banda) reduzindo o nº global de faixas salariais nas empresas dado ter com amplitudes superiores. Têm com o desvantagem a possibilidade de “conflitos de fronteira”, o rigor de posicionamento , a indistinção entre superior e subordinado onde a diferenciação não é muito acentuada. Níveis salariais e sistemas de banda larga

148 BBanding Nível Conteúdo - Pontos Tab Mínima Médio Tab Máximo
Bandas Salariais Mínimo Máximo 8 +5000 4500 6000 7500 +1200 7 3500 5000 6500 6 2500 4000 5500 1750 5 2250 … BBanding

149 Determinação do salário individual
Passos: -Avaliar perfil competências -Apurar valor de mercado para determinar procura/oferta desse tipo de perfil -Avaliar experiência anterior(avaliar portfolio) -Avaliação da função com integração no nível resultante da pontuação, nem abaixo do mais baixo, para respeitar o seu potencial, nem acima do mais alto, para permitir a evolução. -O conjunto de salário+benefício deverá ser sempre 10 a 15% mais alto do que na concorrência -Respeitar equidade interna face a col existentes -Estabelecer quadro de evolução de acordo com contribuição/desempenho Determinação do salário individual

150 Evolução do salário individual
Deve fazer-se depender do …………. …Desempenho/contributo …Resultados do negócio …Aquisição de novas competências …Potencial ………………...Eventualmente outros factores correctivos que facilitem reposicionamento salarial!! A revisão salarial deve ocorrer em uma das situação seguintes: Para todos em data certa/ fixa (início do ano?) Na anuidade de admissão do colaborador(rolling system). Quanto ao modus faciendi: A negociação para revisão deverá ser individual ou colectiga (CCS, acordo de empresa!!!!????) Evolução do salário individual

151 Remunerações – Consequências de recompensas Deficientes
Rotação - (turn over) - Taxa de rotação Rotação natural Rotação por iniciativa empresa Rotação por iniciativa empregado Rotação resultante transferências internas TR=nºS/nºE Remunerações – Consequências de recompensas Deficientes

152 Taxa de Rotação Mais R O T A Ç Crise inicial a o Menos Crise promoção
(menor) Antiguidade (maior) Crise inicial Crise promoção Crise rotina Taxa de Rotação

153 Taxa de Rotação Rotação maior quanto menor antiguidade (recentividade)
Rotação maior em mulheres Rotação maior em colaborador com qualificações mais baixas Rotação varia na razão directa da taxa de empregabilidade nacional (maior rotação qt maior o emprego) Taxa de Rotação

154 Rotação e produtividade na empresa
Legenda A-C = curva de aprendizagem X= inicio da rotação D-E= zona de perda produtividade e aumento de custos com recrutamento X Início meses m D C E B A Rotação e produtividade na empresa

155 Conseq da rotação A rotação … - Prejudica imagem - Prejudica o clima
- Prejudica a “absorção” da cultura - Aumenta custos de recrutamento e formação - Prejudica a formação e funcionamento de equipas - Prejudica performance da empresa Conseq da rotação

156 Salários de executivos
Gestores com responsabilidades acrescidas pela condução global dos negócios da organização (adm, presidente, dir geral, gerente…). Em Portugal tb pode ser inscrito no partido ou familiar de governante ou de outro gestor!!!! Salários de executivos

157 A gestão é um conjunto de práticas para governar empresas com fundamentos científicos provindos de diferentes ciências sociais e exatas Gestão

158 O cargo de gestor é muito importante para o governo de uma empresa e por isso deve ser bem remunerado Remuneração do Gestor

159 Recrutamento dos gestores
Os gestores são normalmente recrutados por convite em sistema de head hunter (ou outro menos ortodoxo….!!!) Recrutamento dos gestores

160 Executivos Tendências na EU
Antes/Actualmente Actualmente/Futuro Remunerar cargo Remunerar pessoa Em função da senioridade Em função do desempenho e resultados negócio Remuneração fixa Remuneração com importante componente variável Incentivos de curto prazo Incentivos de médio e longo prazo Confidencialidade de remuneração Transparência do pacote remuneratório Et à cause des mouches….contrato resolutivo milionário !!!!!!!!!!!!! Como será no futuro?????????????????????????????? Executivos

161 Orientações para remuneração
Salário fixo semelhante ao da EU (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Incentivo -Bónus anual em função de resultados (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Benefício sociais iguais à população empresa (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Pacote benefícios específicos ao cargo (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Símbolos estatuto (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) É exactamente como se passa em Portugal…………. Executivos

162 Executivos (CIO) Valores actuais de remuneração dos gestores Anos 90’
R. Variável entre 10 e 15%+R.Fixa Entre 85 e 90% Anos 1ª década 2000 R. Variável %+R.Fixa 80-85% Seguintes…. Tem vindo a aumentar o valor percentual da variável…mas tb o valor absoluto da fixa até situações obscenas!!! Isto sem ter em conta os resultados das empresas Em 2012 há casos em que a remuneração variável atinge mais de 100% (1,6) da fixa sendo que a fixa é bastante elevada (mais de 60 x 1º ministro) Devido à crise, tem-se verificado casos em que foi aceite uma redução até cerca de 10% da parte fixa Executivos (CIO)

163 Remuneração do gestores
1. Salário -Fixo até 60% -Variável mais de 40% do qual: 2.Incentivos - Objectivos (15-20%) - Bónus (30-40% sobre valor certo de vendas)/- Comissões (% sobre excedente) - Resultados (40-50%) 3. Benefícios -Sociais (iguais ao pacote geral ) -Individualizados (da boutique) 4. Símbolos de Estatuto (sem limite) Remuneração do gestores

164 Indexação da Remuneração Variável
A remuneração variável deve estar indexada à consecução de 100% dos objetivos definidos, em linha com os valores fixados numa politica de remunerações transparente. R Variável

165 Rem.Variavel dos executivos
Componentes da R.Variável dos gestores Década 90’ e sgts Participação nos resultados 40/50% Bónus individual 30/40% Objectivos de equipa 15/20% Parcela Maior criação valor para accionistas/empresa Parcela menor Gestão corrente, clima org.al, alcance objectivos Rem.Variavel dos executivos

166 Relação Resultados/Capital
Resultados/Objectivos Remuneração do capital Relação Resultados/Capital

167 Relação Trabalho/Capital
Isto pode significar uma a verdade de uma afirmação frequente: - Desvalorização do Trabalho - Valorização do Capital Relação Trabalho/Capital

168 Fixa Variável Relação F/V

169 Componentes da R.Variável
E na 1ª década do séc XXI? Como deveria ser? Componentes da R.Variável

170 Consequências sistemas recompensas deficientes – a rotação

171 Auditoria dos sistemas recompensas
? Auditoria dos sistemas recompensas

172 Exemplificação – tabelas + AD +AF

173 Gestão Remunerações em tempo de crise económica

174 Remunerações Matriz Carreiras Valor da A B C D C. Vertical 1 a 2 anos
Valor da A B C D C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos Ev. Horiz. 500 Escalão / Niveis 15 4430 4530 4550 4570 4590 4610 4630 4650 Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho 100 14 3770 3870 3890 3910 3930 3950 3970 3990 13 3110 3210 3230 3250 3270 3290 3310 3330 12 2470 2550 2570 2590 2610 2630 2650 2670 80 11 2230 2310 2330 2350 2370 2390 2410 2430 10 1990 2070 2090 2110 2130 2150 2170 2190 9 1770 1830 1850 1870 1890 1910 1930 1950 60 200 8 1550 1610 1630 1650 1670 1690 1710 1730 7 1240 1290 1310 1330 1350 1370 1390 1410 50 6 1070 1120 1140 1160 1180 1200 1220 40 5 920 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 20 4 780 820 840 860 880 900 940 3 670 700 720 740 760 800 30 2 580 610 630 650 690 710 730 1 520 540 560 600 620 640 Evolução Automática Evolução por Avaliação de Desempenho Base Ordenado Min. 480 Remunerações

175 Remunerações EMPRESA ROCKET PAPER Direcção de Recursos Humanos
Tabela de Carreirras Nivel Administrador 13 a 15 Quadros Superiores 8 12 Quadros Intermédios 5 10 Quadros Administrativos 2 Quadros Técnicos 7 Quadros Não qualificados 1 Matriz Carreiras Valor da A B C D C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos Ev. Horiz. 500 Escalão / Niveis 4430 4530 4550 4570 4590 4610 4630 4650 Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho 100 14 3770 3870 3890 3910 3930 3950 3970 3990 3110 3210 3230 3250 3270 3290 3310 3330 2470 2550 2570 2590 2610 2630 2650 2670 80 11 2230 2310 2330 2350 2370 2390 2410 2430 1990 2070 2090 2110 2130 2150 2170 2190 9 1770 1830 1850 1870 1890 1910 1930 1950 60 200 1550 1610 1630 1650 1670 1690 1710 1730 1240 1290 1310 1330 1350 1370 1390 1410 50 6 1070 1120 1140 1160 1180 1200 1220 40 920 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 20 4 780 820 840 860 880 900 940 3 670 700 720 740 760 800 30 580 610 630 650 690 710 730 520 540 560 600 620 640 Evolução Automática Evolução por Avaliação de Desempenho Base Ordenado Min. 480 Remunerações

176 Remunerações Tabela de Carreirras Nivel Administrador 13 a 15
Nivel Administrador 13 a 15 Quadros Superiores 8 12 Quadros Intermédios 5 10 Quadros Administrativos 2 Quadros Técnicos 7 Quadros Não qualificados 1 Remunerações

177 Visão Integrada As Recompensas e a GRH

178 Sist Recompensas Sist Recompensas - GRH Inputs Outputs
Análise de Funções Sist Recompensas Recrutamento e Selecção Acolhimento e integração Gestão de Competências Avaliação do desempenho Qualificação de funções Desenvolvimento de Carreiras Sist Recompensas - GRH

179 AIS- A relação entre o AIS e os sistemas de recompensas em GRH:
Rec e Sel Sist Recompensas (input de tudo) Desenv Gestão Carreiras Competências. Gestão e do Desempenho Acolhimento, Integração Socialização

180 Benefícios- Cantinas-HACCP
Sistema HACCP Sistema de Certificação Alimentar) -ANÁLISE DE PERIGOS E CONTROLO DE PONTOS CRÍTICOS- Surge em 1959 na NASA a partir do lançamento do Sputnik(1957,) pela necessidade de fornecimento alimentar com qualidade em gravidade zero, onde surgiam frequentemente E. Colli, Salmonella e Clostridium Botulinum fatais para pessoas que não tinham possibilidades de tratamento. Benefícios- Cantinas-HACCP

181 SE HOUVER UMA VISÃO GLOBAL E INTEGRADA DA GRH O SGD É ESSENCIAL PARA:
Recrutamento e Selecção e Análise e Desenho de Funções (define perfis de exigências de cada função e mobilidade interna) Formação e Desenvolvimento (identifica necessidades, potenciais, proporciona planos de desenvolvimento pessoal) Gestão das Carreiras (suporte de promoções, Planear sucessão) Gestão das Remunerações e incentivos ( atribuição de componentes variáveis, reajustamentos, prémios indexados aos resultados) Analisar resultados da organização tendo como referência os objectivos e das suas potencialidades de concorrência face ao mercado Desenvolvimento organizacional GD

182 Gestão do Desempenho Individual
Finalidades Serve para operacionalizar uma intenção estratégica da organização Objectivos: - Cumprir objectivos estratégicos da organização decorrentes das metas fixadas - Fomentar a inovação e a promoção da adaptação à mudança - Aumentar os desempenhos “medianos” - Melhorar comunicação interna no que concerne ao alcance dos objectivos organizacionais Gestão do Desempenho Individual

183 Remunerações e Avaliação de Desempenho
Relação entre Remunerações e Avaliação de Desempenho Remunerações e Avaliação de Desempenho

184 A acção de avaliar propicia ainda a oportunidade de indexar procedimentos relativos ao avaliado elaborados com uma base objectiva, oportuna e justa GD

185 Pressupostos do sucesso do SGD
É fundamental que o avaliado saiba previamente … - o que se espera dele (objectivos) - quais os parâmetros de avaliação (como vai ser medido o seu desempenho) - a calendarização dos resultados que se esperam dele, i.e., quando deve fazer o quê, quando vai ser avaliado em relação a cada realização esperada. GD

186 GD Actuações erradas e falhas frequentes que põem em xeque um SGD
- Diferentes padrões de rigor - Iniquidade/favorecimento (proteccionismo, cunha) - Nacional porreirismo -Quotas!!! - Pressão inflacionista - Ignorância das chefias - Má-fé das chefias -Tendenciosidade das chefias - Psicopatologia organizacional GD

187 Gestão do Desempenho Individual
Critérios de um Sistema de Avaliação - Quantificabilidade – objectivo -Equitativo – universalizado -Padronizado/standard - Exequibilidade - “Negociação” sobre os “recursos” necessários -Ter uma dimensão razoável (não superior a 5) -Ser ajustado à realidade e actividade profissional -Não ser excessivamente complexo - Não ser de observação difícil (ser identificável) - Ser aceite!!! Gestão do Desempenho Individual

188 Gestão do Desempenho Individual
Duas formas para definição dos critérios do sistema GD: Expectativas comportamentais (desempenho por objectivos) – Quantitativa Descrição funções (centrado no desempenho funcional) – Qualitativa Gestão do Desempenho Individual

189 Gestão do Desempenho Individual
Métodos mais comuns de avaliação Tradicionais -Escala gráfica -Escolha forçada -Pesquisa de campo -Incidentes críticos - BES e BARS -Comparação aos pares -Frases descritivas -Auto-avaliação -Resultados -Objectivos -Mistos Contemporâneos - Competências/potencial Gestão do Desempenho Individual

190 Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos
Que critérios se podem definir com a 1ª das abordagens? Função X - Indicador Y (desempenho) = nº de peças/ nº peças perfeitas x 100 Z categorias ou níveis O valor mínimo deve ser calculado de forma a estar sempre acima do nível 4 1 (0% a 50%) 2 (51% a 79%) 3 (80% a 99%) 4 (100%)

191 Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos
Quando se usa o sistema de GO também há que criar uma grelha de ponderação/ peso para cada critério de molde a que o valor final não seja apenas um somatório indiferenciado, visto que cada função tem necessariamente uma importância organizacional diferente de outra. Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos

192 A quantidade de aplicação das duas abordagens - GO e do Desempenho Funcional - são possíveis nas organizações numa perspectiva inversa uma da outra quanto aos níveis de poder funcionais, quando vistas numa pirâmide de objectivos (Directores, chefias intermédias, chefias directas, trabalhadores básicos): GO – do topo para a base 100% até 0% DF – do topo para a base 0% até 100% GD

193 GD Limitações GO – deve limitar-se a um máximo de 5 objectivos
DF – uma vez que é qualitativa deve objectivar-se o mais possível o tipo comportamental descrito em dado nível e por cada comportamento avaliar da respectiva função. GD

194 Gestão do Desempenho Individual
As fontes de avaliação: - Chefia directa/supervisão - Auto-avaliação - Pares Subordinados Utentes/clientes Múltipla (360º) Periodicidade Formal (anual, semestral, mensal…) Informal (quotidianamente….) O BSCS como fonte de avaliação do desempenho Gestão do Desempenho Individual

195 Embora varie de método para método, a possibilidade de cometer falhas (voluntárias ou involuntárias, conscientes ou inconscientes) pode suceder em qualquer deles (embora alguns sejam mais propensos a isso) o que compromete o processo e podem alterar a verdade da avaliação (+ ou -). A noção da existência dos mesmos é importante porque consciencializa o(s) avaliador(s) para tal e conduz no sentido da sua minimização ou anulação. GD

196 Gestão do Desempenho Individual
Potenciais factores de distorção e erro num processo de avaliação De ordem Macro: 1. Cultura Organizacional Adversa 2. Pressão dos Sindicatos/CT 3. Pressão das Corporações Prof. 4. Sistemas de Quotas De ordem Micro Halo/horn/generalização (efeito pigmaleão) Tendência central Recentividade vs. passado (limitação mnésica) Constância/comparação (complacência vs. exigência/ rigor pessoal) 1ª Impressão (não há uma 2ª oportunidade de dar uma boa 1ª impressão…mas… está errado agir assim) Semelhança (projecção pessoal e auto- identificação) Fadiga/rotina/desinteresse/discordância Incompreensão dos formulários ou do processo Gestão do Desempenho Individual

197 Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional
Exº de factores com natureza qualitativa para dada “função”: Sentido de responsabilidade Desenvolvimento de competências Adaptação e flexibilidade Iniciativa Inovação e criatividade Trabalho em equipa Liderança Comunicação Relações interpessoais ….. Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional

198 Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional
Podem-se operacionalizar os factores qualitativos de uma dada função ou cargo através de 2 formas: - 1- criação de critérios de peso/ponderação no bolo para cada factor. Exº: entre 1 e 10 quanto vale este factor? - 2- criação de categorias em cada factor descrevendo-as e atribuindo-lhes valores numa progressão. Exº: 1pouco,2abaixo de médio,3normal,4muito Questão: como operacionalizar o factor sentido de responsabilidade? Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional

199 Gestão do Desempenho Individual gestão por objectivos
Exº de “funções” com critérios mensuráveis: Produção Vendas Marketing Manutenção RH Financeiras Informática Gestão do Desempenho Individual gestão por objectivos

200 GD – gestão por expectativas comportamentais
1- Abordagem centrada na personalidade - Escalas gráficas ou de traços GD – gestão por expectativas comportamentais

201 GD 2-Abordagens centradas em comportamentos - I. críticos
- Escolha forçada -BES e BARS (behavioral expectations scales ou behavioral anchorages rating scales) GD

202 3- Abordagens centradas na Comparação com os outros
-pares GD

203 GD 4- Abordagens centradas nos resultados/objectivos - resultados

204 GD 5- Centradas no potencial presente ou futuro Competências
Identificação das potencialidades – competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas - do colaborador feito pelo próprio e pela chefia. As competências devem ser categorizadas em : Conceptuais Técnicas comportamentais GD

205 Operacionalizando os métodos e técnicas de avaliação do desempenho………..
GD

206 GD Exemplos dos métodos: Escala Gráfica
- é o mais vulgar; consiste de uma tábua de dupla entrada em que em ordenadas estão os factores a avaliar , previamente definidos para cada categoria de colaboradores, e em abcissas estão os níveis ou graus de avaliação. GD

207 Escolha forçada O formulário de avaliação contém duas (+) e 2 frases (-) ou então 4 (+) devendo ser escolhidas as que estão identificadas com o comportamento do colaborador GD

208 Pesquisa de campo Consiste num relatório elaborado com base numa pesquisa/entrevista feita à chefia sobre dado colaborador. O guião da entrevista é construído previamente e refere-se a questões consideradas importantes no capítulo do desempenho. GD

209 GD Incidentes críticos
Registo feito pela chefia das características extremas – positivas e negativas - do comportamento do avaliado relativamente ao trabalho/funções a seu cargo. (desenv. por Flannagan) GD

210 BARS (behavioral anchorage rating scales)
Constituídas por dimensões que descrevem um determinado comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários níveis BES (behavioral expectations scales) Vários graus (excelente, M. Bom, Bom, Médio, Abaixo Média, Fraco, inaceitável) de comportamento operacionalizados por descrições que se espera do avaliado Nota: as descrições dos comportamentos são as dimensões de um dado cargo; ex: Planear, organizar, calendarizar …. um certo projecto GD

211 Pares Comparação dos colaboradores 2 a 2 dentro da mesma função quanto a cada factor em análise, fazendo-se o registo na respectiva coluna direita do formulário o melhor deles, e na esquerda o pior. GD

212 Frases descritivas São assinaladas com sinal + ou - apenas as frases aplicáveis ao avaliado. GD

213 Auto avaliação Relatório feito pelo próprio sobre o seu desempenho. GD

214 Resultados Comparação periódica entre os objectivos fixados e os resultados efectivamente alcançados GD

215 Resultados Comparação periódica entre os objectivos fixados e os resultados efectivamente alcançados GD

216 GD Objectivos Negociação dos objectivos a alcançar feitos de forma smart. (ver))

217 Gestão do Desempenho Individual
Feed-back Entrevistas de avaliação O que está previsrto na lei!!! O que se faz!!! Gestão do Desempenho Individual

218 Gestão do Desempenho Individual
Consequências e razões para avaliar - Retorno da informação ao avaliado - Remunerações/recompensas - Promoções - Manutenção vs. Despedimento - Transferências de posto/sector - Recontratação - Formação - Orientação profissional - Estratégias de desenvolvimento pessoal e profissional …….Tudo da forma mais objectiva, justa e oportuna possíveis. Gestão do Desempenho Individual

219 Não existe uma legislação uniforme relativamente à GD (avaliação) ficando ao critério de cada empresa a definição dos sistemas a adoptar. Mesmo na AP existem variações. Quando não há leis simples e uniformes o bom senso e a seriedade devem imperar… com a ajuda de instrumentos objectivos!!! GD

220 Salário variável e AD – G por Objectivos
Classificação Nível atingido Salário variável (% sobre salário fixo) Excepcional >120% 25 Superior 20 Satis 15 Aperfeiçoar 80-99 - Inaceitável <80% Salário variável e AD – G por Objectivos

221 Relembrando. Mais uma vez!!!!
Requisitos de qualquer sistema: - confiabilidade -fidelidade -objectividade -validade -relevância -sensibilidade -praticabilidade -justiça/equidade GD

222 FIM Fim do programa

223 Trabalhos Práticos Trabalhos práticos

224 Caso Prático Fundamentos teóricos aplicáveis Teoria das Expectativas Teoria da Equidade