Atribuições e Responsabilidades como Elemento Integrador da Gestão de Pessoas: uma alternativa ao método tradicional de descrição de cargos. José Hipólito.

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1 Atribuições e Responsabilidades como Elemento Integrador da Gestão de Pessoas: uma alternativa ao método tradicional de descrição de cargos. José Hipólito 07/04/2017 1

2 Agenda Método Tradicional de Caracterização de Cargos
Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

3 Agenda Método Tradicional de Caracterização de Cargos
Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

4 Contexto  O Método Funcional (tradicional): contexto AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE CARGO ‘A’ Produtos ou Serviços Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3       CARGO ‘B’      CARGO ‘C’ Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 Atividade 7 Atividade 8 Atividade 9 MERCADO CLIENTES Características: Baixa interação com mercado Produtos ou Serviços com alto grau de padronização Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos seus cargos 4

5 Contexto AMBIENTE P1 P2 P3 ORGANIZAÇÃO Produtos ou Serviços MERCADO
Profissionais interagem de forma dinâmica na busca por soluções Produtos ou Serviços Interação freqüente e intensa       P1 P2       MERCADO CLIENTES P3    Configurados em função das sinalizações do ambiente, estratégias organizacionais e competências Influências do Ambiente 5

6 Novos Modelos de Gestão
Pressões do Ambiente Externo NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS M O D E L O S TRADIC IONAIS Pressões do Ambiente Interno 6

7 Evolução na Gestão de Pessoas
Modelo Tradicional Novo Modelo Controle Desenvolvimento FOCO: Individual Organizacional PAPEL DA PESSOA PAPEL DO GERENTE PAPEL DA EMPRESA Modelo Tradicional Novo Modelo Objeto do controle Controle das pessoas: Econômico e Político Ativo Ativo Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira Suporte ao desenvolvimento das pessoas 7

8 Agenda Método Tradicional de Caracterização de Cargos
Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

9 Gestão Estratégica de Pessoas
ESTRATÉGIA DA EMPRESA MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração ALINHA DE FORMA CONSISTENTE AS FUNÇÕES DE RH 9

10 Descrição da Posição: 4 componentes
Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. Trajetória e Níveis de Complexidade Missão A: B: C: D: Atitudes da subtrajetória

11 Trajetórias de Desenvolvimento
TRAJETÓRIAS PROFISSIONAIS TRAJETÓRIA GERENCIAL Administrativo Produção Comercial 11

12 Trajetórias de Desenvolvimento
GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO PADRÕES DE COMPLEXIDADE CONHECIMENTOS REQUERIDOS/REQUISITOS Níveis de Agregação de Valor ESPAÇOS OCUPACIONAIS 12

13 Estrutura de Desenvolvimento Evolução baseada em níveis de complexidade
Nível de Atuação Tomada de Decisão Estruturação das Atividades Escopo de Responsabilidade IX Estratégico Decide / Responde alto grau de abstração Organização VIII Tático-Estratégico VII Influencia a decisão pouco-estruturadas (maior abstração e interpretação) Processos/ Áreas Tático VI Participa da decisão V Processos/ Projetos Tático-Operacional Semi-estruturadas IV Analisa e Recomenda Semi-estruturadas apoiadas em procedimentos Sub-Processos III Operacional Sistematiza / Organiza Conj. Atividades II Estruturadas e rotineiras I Coleta Tarefas

14 Padrões de Complexidade
Atividade Ordenando Padrões de Complexidade

15 Trajetória e Níveis de Complexidade
Administrativa 5 4 3 2 1 15

16 Trajetória e Níveis de Complexidade
Trajetória e Níveis de Complexidade Exemplo de Atribuições e Responsabilidades por Nível de Complexidade Trajetória e Níveis de Complexidade Coordenar processos na Área, orientando tecnicamente funcionários menos experientes. Realizar análises de tendências de mercado que possam significar ameaças ou oportunidades para os processos em que atua e relacionados. Tomar decisão sobre problemas ou situações técnicas novas. Antecipar-se para atender as demanda do cliente interno. Atuar em vários processos com visão dos impactos nos processos relacionados (da área ou fora dela). Fornecer subsídios para a análise de tendências e cenários. Participar do estabelecimento de cronogramas e metas para os processos em que atua. Atender demandas previstas e imprevistas dos clientes internos. Aplicar e disseminar novas técnicas e práticas. Mobilizar rede de relacionamento interna e externa. Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas. ... A: Administrativa 5 - 4 - 3 - 2 - 1- Coordenador Analista SR Analista PL Analista JR Auxiliar

17 Subtrajetórias e suas respectivas missões
Trajetória e Níveis de Complexidade Missão A: B: Missão de cada subtrajetória. Administrativa 5 RH Contabilidade Jurídico Finanças Sistemas (T.I.) 4 3 2 1

18 Missão das subtrajetórias Exemplo da subtrajetória de RH
Trajetória e Níveis de Complexidade Missão A: B: Administrativa Missão de cada subtrajetória. 5 RH Contabilidade Jurídico Finanças Sistemas (T.I.) 4 3 2 1 Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores.

19 Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos por subtrajetória
necessários na subtrajetória. Trajetória e Níveis de Complexidade Missão B: A: C: Missão de cada subtrajetória. Administrativa 5 Coord. RH Requisitos Capacidades e/ou Conheci-mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória de RH. Coord. Contab. Capacidades e/ou Conheci-mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória Contabilidade. Coord. Jurid. Capacidades e/ou Conheci-mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória Jurídica. 4 Anl. RH II Anl. Contab. II Anl. Jurid. II 3 Anl. RH I Anl. Contab. I Anl. Jurid. I 2 Ass. RH Ass. Contab. Ass.Jurid. 1 Aux.RH Aux. Contab. - RH Contabilidade Jurídico etc 19

20 Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos Exemplo da subtrajetória de RH
necessários na subtrajetória. Trajetória e Níveis de Complexidade Missão A: B: C: da subtrajetória Administrativa 5 Coord. RH Conhecimento da legislação trabalhista, analisando os impactos da lei, em seus diversos aspectos, quando da tomada de decisões e orientação aos clientes internos. Capacidade de indicar alternativas que compatibilizem os interesses da empresa e funcionários. Conhecimento de diferentes métodos de recrutamento e seleção tendo como resultado a escolha do candidato mais adequado para necessidades atuais e futuras. Capacidade para efetuar o levantamento do perfil desejado para as vagas a serem preenchidas e escolha da melhor ferramenta a ser utilizada em cada caso. Conhecimento dos diferentes métodos de compensação (salário fixo, variável, PL&R, benefícios, etc.), e as várias ferramentas, metodologias e abordagens para a retenção de talentos. Conhecimento das diversas metodologias de pesquisa salarial e habilidade para tratar as informações em conformidade com o direcionamento estratégico da organização. 4 Anl. RH II 3 Anl. RH I 2 Ass. RH 1 Aux.RH 20

21 Atitudes Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. Trajetória e Níveis de Complexidade Missão A: B: C: D: Atitudes da subtrajetória Administrativa 5 4 3 2 1 Exemplo: Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo. Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir. Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si. 21

22 Descrição da posição Exemplo Analista de RH PL
Trajetória Administrativa – Nível 3 - Subtrajetória Administrativa Analista de RH PL Atribuições e Responsabilidades Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas. Orientados para a Missão Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores. Requisitos de Acesso Possuir requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim. Possuir capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Para fins de Plano de Desenvolvimento Individual, observar a relação de Capacidades e Conhecimentos da subtrajetória.) Atitudes Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo. Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir. Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si. 22

23 Agenda Método Tradicional de Caracterização de Cargos
Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais 23

24 Estrutura Remuneratória
Remuneração Remuneração Fixa: Estrutura definida com base em padrões de pagamento internos e do mercado, considerando o posicionamento definido pela Organização, em função de sua estratégia de gestão de pessoas. Carreira e Sucessão MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Avaliação Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Trajetória 5 4 3 2 1 Níveis de Agregação de Valor 24 Região privilegiada de administração salarial

25 Processo de Avaliação MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração Avaliação do Grau de atendimento da atuação do profissional com relação à: Atribuições e Responsabilidades, considerando a missão da sua subtrajetória; Requisitos, Capacidades e/ou Conhecimentos; Atitudes requeridas.

26 Formulário de Avaliação Exemplo Analista de RH PL
Formulário de Avaliação para Analista de RH PL Traj.Administrativa Subtrajetória de RH Nível de Complexidade: 3 Nome do Avaliado Área/Local: Atribuições e Responsabilidades Subtrajetória – definida pela Missão Avaliação NA (0) AP (1) A (2) S (3) Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas. Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores. Capacidades e Conhecim. Possui requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim. Possui capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Verificar relação de Capacidades da subtrajetória.) Atitudes requeridas na Trajetória NM (0) IFA (1) IFE (2) R (3) Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo. Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir. Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si. Exercitadas na

27 Treinamento e Desenvolvimento
Identificação de “gaps” de desenvolvimento na equipe com relação à critérios estruturados em termos de: Atribuições e Responsabilidades, considerando a missão da sua subtrajetória; Requisitos, Capacidades e/ou Conhecimentos; Atitudes requeridas. Remuneração Carreira e Sucessão MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Avaliação Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Os “gaps” identificados são as bases para o estabelecimento do Plano de Desenvolvimento Individual. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) Plano pactuado entre gestor e colaborador com foco em seu desenvolvimento, para atender necessidades atuais e/ou futuras.

28 Treinamento e Desenvolvimento Nível da Gerência
Exemplo de Relatório de Resultados do ciclo Avaliativo: Trajetória Subtrajetória Área/Local Nível Num. Aval. Critério Avaliação NA AP A S NM IFA IFE R Administr. RH XXXX 3 4 Atribuições e Responsabilidades 1 Requisitos e Capacidades Atitudes 2 5 7

29 Recrutamento e Seleção
Identificação do perfil da posição requisitada, a partir de sua descrição da posição. Análise do quadro interno para oportunidades de aproveitamento. Se for necessário, estruturar processo de R&S externo, específico para a posição. Remuneração Carreira e Sucessão MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Avaliação Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Perfil Ex.: manifestações em entrevistas sobre suas realizações. Ex.: Análise de currículo ou aplicação de testes. Ex.: observar em entrevistas ou dinâmicas

30 Carreira e Sucessão Análise dos resultados da Avaliação
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração A partir dos resultados da Avaliação, é possível identificar questões críticas em Carreira e Sucessão, subsidiando planejamento de carreira e decisões em gestão de pessoas. Trajetória 5 4 3 2 1

31 Agenda Método Tradicional de Caracterização de Cargos
Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais 31

32 Sistema de Gestão por Competências
Representam doutrinas essenciais e duradouras de uma organização. COMPETÊNCIAS HUMANAS Orientam Princípios e Valores Intento Estratégico Subsidiam Principais focos da estratégia e diferenciais que sustentam a organização. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Retroalimenta 32

33 Conceito de Competência
Conhecimentos Habilidades Atitudes ESTOQUE DE CAPACIDADES Contribuição Agregação de Valor ENTREGA MOBILIZAÇÃO DO ESTOQUE INPUTS OUTPUTS 33

34 Competências Definidas por Trajetória
dos Eixos Profissionais COMPETÊNCIAS Gerenciais Administrativo Produção Comercial Orientação para Resultados Gestão do Conhecimento Condução e Aprimoramento de Processos Trabalho em Equipe Liderança Orientação Estratégica Planejamento Gestão Integrada de Processos, Recursos e Prazos Gestão do Conhecimento Tomada de decisão Orientação a Clientes Negociação Articulação de Relacionamentos Multifuncionalidade Segurança, Saúde, Qualidade Visão Sistêmica Orientação ao Cliente Interno

35 Exemplo de Evolução de Competência
Eixo Gerencial COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Conjunto de Capacidades Escala de Desafios Aborrecimento Frustração Ansiedade Medo Perplexidade Bem estar, fluência e efetividade Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a empresa como um todo. N4 Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da empresa. N3 Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN. N2 Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade. N1

36 Integração Entre Capacidade e Complexidade
Bem estar, fluência e efetividade Conjunto de Capacidades Escala de Desafios (Competências) Ansiedade Medo Perplexidade Aborrecimento Frustração Fonte: Adaptado de Stamp (1989)

37 Capacidades Associadas aos Níveis de Complexidade
Eixo Gerencial Formação e Experiência Conjunto de Conhecimentos Conjunto de Capacidades Escala de Desafios Aborrecimento Frustração Ansiedade Bem estar, fluência e efetividade Medo Perplexidade Superior Completo MBA 07 anos como gestor Tendências Econômicas e Políticas – Brasil e Mundo Sistema Financeiro - Brasil e Mundo Gestão Estratégica da Informação N4 Superior Completo MBA em curso 05 anos como gestor Processo de Planejamento – Business Plan Sistemas de Informação Corporativos Medidas de Desempenho do Negócio N3 Conhecimentos e ferramentas de Análise de Problemas Conhecimentos e ferramentas de Planejamento e Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua Área de especialidade Superior Completo e Especialização 03 anos como gestor N2 Superior Completo 01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua área de especialidade N1

38 Processo de Avaliação - Ferramenta
Compet. Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor Avaliação Atribuições e Responsabilidades NA (0) D (1) A (2) S (3) Foco no Resultado Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade, garantindo eficiência operacional. X Constrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e mobilização na direção das metas e resultados, considerando o atendimento aos padrões de qualidade vigentes. Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento dos sistemas de gestão. Mobilização para Mudanças Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho realizado visando a melhoria contínua dos processos. Implementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua coordenação. Gestão de Relaciona-mentos Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento das relações interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua responsabilidade. Atua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com atividades relacionadas. (2+1+3) / 3 = 2

39 Processo de Avaliação - Ferramenta
Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor (Operação) Profund. Avaliação Méd Peso Categ Detalhamento NA (0) D (1) A (2) S (3) 30% Ger. Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point) Profic. X 1,6 Sistemas de informação gerenciais (SAP) Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos estratégicos e missão e valores. Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade Mercado de atuação Básico Relac. à Trajet. Análise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.) 1,5 Conceitos e ferramentas em Gestão de Projetos Estruturação de orçamento Ferramentas de análise de problemas Avanç. Planejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de resultados, BSC, etc) Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc) 40% Espec Possui o conhecimento específico de sua área em nível... 2 0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2) =1,53

40 ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Ferramenta de Avaliação Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade. CONJUNTO DE CAPACIDADES Avaliação: Nível X Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional. 0,75 1,5 2,25 3 A B C D NA S Nível X S Supera = 3 Capacidades A Atende = 2 COMPETÊNCIAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES D Em Desenvolv. = 1 Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade). NA Não atende = 0 Competências

41 Agenda Método Tradicional de Caracterização de Cargos
Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais 41

42 Considerações Finais Atentar para:
Processo de Construção dos Critérios; Manutenção dos Parâmetros; Adequação em Relação a Cultura e Necessidades da Organização