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11/12/20141 Atribuições e Responsabilidades como Elemento Integrador da Gestão de Pessoas: uma alternativa ao método tradicional de descrição de cargos.

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1 11/12/20141 Atribuições e Responsabilidades como Elemento Integrador da Gestão de Pessoas: uma alternativa ao método tradicional de descrição de cargos. José Hipólito

2 Agenda Método Tradicional de Caracterização de Cargos Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais 2

3 Agenda 3 Método Tradicional de Caracterização de Cargos Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

4 MERCADOCLIENTES Produtos ou Serviços Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 CARGO ‘B’ Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 CARGO ‘C’ Atividade 7 Atividade 8 Atividade 9 Características: Baixa interação com mercado Produtos ou Serviços com alto grau de padronização Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos seus cargos CARGO ‘A’                                         ORGANIZAÇÃO AMBIENTE Contexto O Método Funcional (tradicional): contexto 4

5 Produtos ou Serviços ORGANIZAÇÃO AMBIENTE             Profissionais interagem de forma dinâmica na busca por soluções Configurados em função das sinalizações do ambiente, estratégias organizacionais e competências Interação freqüente e intensa MERCADOCLIENTES P1 P2 P3 Influências do AmbienteContexto 5

6 6 Pressões do Ambiente Externo Pressões do Ambiente Interno M O DE L O S TRADICIONAIS NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS Novos Modelos de Gestão

7 7 FOCO: Modelo Tradicional Novo Modelo ControleDesenvolvimento Individual Organizacional Evolução na Gestão de Pessoas PAPEL DA PESSOA Ativo Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira PAPEL DA EMPRESA Ativo Suporte ao desenvolvimento das pessoas PAPEL DO GERENTE Modelo Tradicional Novo Modelo Objeto do controle Controle das pessoas: Econômico e Político

8 Agenda 8 Método Tradicional de Caracterização de Cargos Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

9 ESTRATÉGIA DA EMPRESA MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração Gestão Estratégica de Pessoas ALINHA DE FORMA CONSISTENTE AS FUNÇÕES DE RH 9

10 Descrição da Posição: 4 componentes 10 B: Missão A:C: Trajetória e Níveis de Complexidade Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. da subtrajetória D: Atitudes

11 Produção Administrativo TRAJETÓRIA GERENCIAL Comercial TRAJETÓRIAS PROFISSIONAIS Trajetórias de Desenvolvimento 11

12 GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO Níveis de Agregação de Valor  PADRÕES DE COMPLEXIDADE  CONHECIMENTOS REQUERIDOS/REQUISITOS ESPAÇOS OCUPACIONAIS Trajetórias de Desenvolvimento 12

13 I II III IV V VI VII VIII Níveis de Complexidade Estratégico Tático Operacional Tático-Estratégico Tático-Operacional Decide / Responde Influencia a decisão Analisa e Recomenda Sistematiza / Organiza Coleta Participa da decisão alto grau de abstração Estruturadas e rotineiras Semi-estruturadas apoiadas em procedimentos Semi-estruturadas pouco-estruturadas (maior abstração e interpretação) Organização Processos/ Áreas Processos/ Projetos Sub- Processos Conj. Atividades Tarefas IX Estrutura de Desenvolvimento Estrutura de Desenvolvimento Evolução baseada em níveis de complexidade Nível de Atuação Tomada de Decisão Estruturação das Atividades Escopo de Responsabilidade 13

14 Atividade Ordenando Padrões de Complexidade

15 Trajetória e Níveis de Complexidade Administrativa A: Trajetória e Níveis de Complexidade 15

16 Coordenar processos na Área, orientando tecnicamente funcionários menos experientes. Realizar análises de tendências de mercado que possam significar ameaças ou oportunidades para os processos em que atua e relacionados. Tomar decisão sobre problemas ou situações técnicas novas. Antecipar-se para atender as demanda do cliente interno. Atuar em vários processos com visão dos impactos nos processos relacionados (da área ou fora dela). Fornecer subsídios para a análise de tendências e cenários. Participar do estabelecimento de cronogramas e metas para os processos em que atua. Atender demandas previstas e imprevistas dos clientes internos. Aplicar e disseminar novas técnicas e práticas. Mobilizar rede de relacionamento interna e externa. Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas Trajetória e Níveis de Complexidade Trajetória e Níveis de Complexidade Exemplo de Atribuições e Responsabilidades por Nível de Complexidade 16 Administrativa Coordenador Analista SR Analista PL Analista JR Auxiliar A: Trajetória e Níveis de Complexidade

17 5 RHContabilidadeJurídicoFinanças Sistemas (T.I.) Subtrajetórias e suas respectivas missões 17 Administrativa Missão de cada subtrajetória. B: Missão A: Trajetória e Níveis de Complexidade

18 5 RHContabilidadeJurídicoFinanças Sistemas (T.I.) Missão das subtrajetórias Missão das subtrajetórias Exemplo da subtrajetória de RH 18 Administrativa Missão de cada subtrajetória. Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores. B: Missão A: Trajetória e Níveis de Complexidade

19 Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos por subtrajetória Administrativa 5 Coord. RH Requisitos Capacidades e/ou Conheci- mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória de RH. Coord. Contab. Requisitos Capacidades e/ou Conheci- mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória Contabilidade. Coord. Jurid. Requisitos Capacidades e/ou Conheci- mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória Jurídica. 4 Anl. RH II Anl. Contab. IIAnl. Jurid. II 3 Anl. RH I Anl. Contab. IAnl. Jurid. I 2 Ass. RH Ass. Contab.Ass.Jurid. 1 Aux.RH Aux. Contab.- RHContabilidadeJurídico etc Missão de cada subtrajetória. B: Missão A:C: Trajetória e Níveis de Complexidade Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. 19

20 Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos Exemplo da subtrajetória de RH Administrativa5 Coord. RH Conhecimento da legislação trabalhista, analisando os impactos da lei, em seus diversos aspectos, quando da tomada de decisões e orientação aos clientes internos. Capacidade de indicar alternativas que compatibilizem os interesses da empresa e funcionários. Conhecimento de diferentes métodos de recrutamento e seleção tendo como resultado a escolha do candidato mais adequado para necessidades atuais e futuras. Capacidade para efetuar o levantamento do perfil desejado para as vagas a serem preenchidas e escolha da melhor ferramenta a ser utilizada em cada caso. Conhecimento dos diferentes métodos de compensação (salário fixo, variável, PL&R, benefícios, etc.), e as várias ferramentas, metodologias e abordagens para a retenção de talentos. Conhecimento das diversas metodologias de pesquisa salarial e habilidade para tratar as informações em conformidade com o direcionamento estratégico da organização.4 Anl. RH II 3 Anl. RH I 2 Ass. RH 1 Aux.RH B: Missão A:C: Trajetória e Níveis de Complexidade Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. da subtrajetória 20

21 Atitudes Administrativa Exemplo: Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo. Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir. Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si. B: Missão A:C: Trajetória e Níveis de Complexidade Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória. da subtrajetória D: Atitudes 21

22 22 Descrição da posição Descrição da posição Exemplo Analista de RH PL Trajetória Administrativa – Nível 3 - Subtrajetória AdministrativaAnalista de RH PL Atribuições e Responsabilidades Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas. Orientados para a Missão Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores. Requisitos de Acesso Possuir requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim. Possuir capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Para fins de Plano de Desenvolvimento Individual, observar a relação de Capacidades e Conhecimentos da subtrajetória.) Atitudes Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo. Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir. Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.

23 Agenda 23 Método Tradicional de Caracterização de Cargos Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

24 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Treinamento e Desenvolvimento Níveis de Agregação de Valor Região privilegiada de administração salarial Remuneração Fixa: Remuneração Fixa: Estrutura definida com base em padrões de pagamento internos e do mercado, considerando o posicionamento definido pela Organização, em função de sua estratégia de gestão de pessoas. Estrutura Remuneratória Trajetória Recrutamento e Seleção Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração 24

25 Processo de Avaliação MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração Avaliação do Grau de atendimento da atuação do profissional com relação à: Atribuições e Responsabilidades, considerando a missão da sua subtrajetória; Requisitos, Capacidades e/ou Conhecimentos; Atitudes requeridas.

26 26 Formulário de Avaliação Formulário de Avaliação Exemplo Analista de RH PL Formulário de Avaliação para Analista de RH PL Traj.AdministrativaSubtrajetória de RHNível de Complexidade: 3 Nome do AvaliadoÁrea/Local: Atribuições e Responsabilidades Subtrajetória – definida pela Missão Avaliação NA (0) AP (1) A (2) S (3) Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas. Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores. Capacidades e Conhecim. Possui requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim. Possui capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Verificar relação de Capacidades da subtrajetória.) Atitudes requeridas na Trajetória NM (0) IFA (1) IFE (2) R (3) Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo. Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir. Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si. Exercitadas na

27 Treinamento e Desenvolvimento 27 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração Identificação de “gaps” de desenvolvimento na equipe com relação à critérios estruturados em termos de: Atribuições e Responsabilidades, considerando a missão da sua subtrajetória; Requisitos, Capacidades e/ou Conhecimentos; Atitudes requeridas. Os “gaps” identificados são as bases para o estabelecimento do Plano de Desenvolvimento Individual. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) Plano pactuado entre gestor e colaborador com foco em seu desenvolvimento, para atender necessidades atuais e/ou futuras.

28 Treinamento e Desenvolvimento Nível da Gerência TrajetóriaSubtrajetóriaÁrea/LocalNível Num. Aval. Critério Avaliação NAAPAS NMIFAIFER Administr.RHXXXX34Atribuições e Responsabilidades0310 Requisitos e Capacidades3010 Atitudes1120 Administr.RHXXXX43Atribuições e Responsabilidades0120 Requisitos e Capacidades0030 Atitudes0120 Administr.RHXXXX57Atribuições e Responsabilidades3121 Requisitos e Capacidades0331 Atitudes Exemplo de Relatório de Resultados do ciclo Avaliativo:

29 Recrutamento e Seleção 29 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração 1.Identificação do perfil da posição requisitada, a partir de sua descrição da posição. 2.Análise do quadro interno para oportunidades de aproveitamento. 3.Se for necessário, estruturar processo de R&S externo, específico para a posição. Perfil Ex.: manifestações em entrevistas sobre suas realizações. Ex.: Análise de currículo ou aplicação de testes. Ex.: observar em entrevistas ou dinâmicas

30 Carreira e Sucessão Análise dos resultados da Avaliação 30 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Avaliação Carreira e Sucessão Remuneração A partir dos resultados da Avaliação, é possível identificar questões críticas em Carreira e Sucessão, subsidiando planejamento de carreira e decisões em gestão de pessoas. Trajetória

31 Agenda 31 Método Tradicional de Caracterização de Cargos Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

32 32 Retroalimenta Orientam Subsidiam Princípios e Valores Representam doutrinas essenciais e duradouras de uma organização. Intento Estratégico Principais focos da estratégia e diferenciais que sustentam a organização. Sistema de Gestão por Competências COMPETÊNCIASHUMANAS DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL PROFISSIONAL

33 33 OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes ESTOQUE DE CAPACIDADES Contribuição Agregação de Valor ENTREGA MOBILIZAÇÃO DO ESTOQUE Conceito de Competência INPUTS

34 Competências Definidas por Trajetória Administrativo COMPETÊNCIAS Gerenciais Orientação para Resultados Gestão do Conhecimento Condução e Aprimoramento de Processos Trabalho em Equipe Liderança Orientação Estratégica Planejamento Gestão Integrada de Processos, Recursos e Prazos Gestão do Conhecimento Tomada de decisão COMPETÊNCIAS dos Eixos Profissionais Orientação a Clientes Negociação Articulação de Relacionamentos Multifuncionalidade Segurança, Saúde, Qualidade Visão Sistêmica Orientação ao Cliente Interno ProduçãoComercial

35 COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS N4 N3 N2 N1 Exemplo de Evolução de Competência Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a empresa como um todo. Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da empresa. Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN. Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade. Eixo Gerencial Conjunto de Capacidades Escala de Desafios Aborrecimento Frustração Ansiedade Medo Perplexidade Aborrecimento Frustração Ansiedade Bem estar, fluência e efetividade

36 Integração Entre Capacidade e Complexidade Integração Entre Capacidade e Complexidade Fonte: Adaptado de Stamp (1989) Bem estar, fluência e efetividade Conjunto de Capacidades Escala de Desafios (Competências) Ansiedade Medo Perplexidade Aborrecimento Frustração Ansiedade

37 Capacidades Associadas aos Níveis de Complexidade Superior Completo MBA 07 anos como gestor Superior Completo MBA em curso 05 anos como gestor Superior Completo e Especialização 03 anos como gestor Superior Completo 01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional N4 N3 N2 N1 Eixo Gerencial Formação e Experiência Conjunto de Conhecimentos Processo de Planejamento – Business Plan Sistemas de Informação Corporativos Medidas de Desempenho do Negócio Tendências Econômicas e Políticas – Brasil e Mundo Sistema Financeiro - Brasil e Mundo Gestão Estratégica da Informação Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua área de especialidade Conhecimentos e ferramentas de Análise de Problemas Conhecimentos e ferramentas de Planejamento e Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua Área de especialidade Conjunto de Capacidades Escala de Desafios Aborrecimento Frustração Ansiedade Aborrecimento Frustração Ansiedade Bem estar, fluência e efetividade Ansiedade Medo Perplexidade

38 Processo de Avaliação - Ferramenta. Compet. Exemplo de Formulário de Avaliação – SupervisorAvaliação Atribuições e Responsabilidades NA (0) D (1) A (2) S (3) Foco no Resultado Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade, garantindo eficiência operacional. X Constr ó i, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e mobiliza ç ão na dire ç ão das metas e resultados, considerando o atendimento aos padrões de qualidade vigentes. Procura solu ç ões conjuntas com pares para questões/ não-conformidades relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfei ç oamento dos sistemas de gestão. Mobilização para Mudanças Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho realizado visando a melhoria cont í nua dos processos. X Implementa planos de a ç ão para mudan ç as no processo/ projeto sob sua coordena ç ão. Gestão de Relaciona- mentos Define, em conjunto com pares e superiores, a ç ões para o aperfei ç oamento das rela ç ões interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua responsabilidade. X Atua na coesão da equipe que coordena considerando a intera ç ão com atividades relacionadas. (2+1+3) / 3 = 2

39 Processo de Avaliação - Ferramenta Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor (Operação). Profund. Avaliação Méd PesoCategDetalhamento NA (0) D (1) A (2) S (3) 30% Ger. Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point)Profic.X 1,6 Sistemas de informação gerenciais (SAP)Profic.X Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos estratégicos e missão e valores. Profic.X Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade Profic.X Mercado de atuaçãoBásicoX 30% Relac. à Trajet. Análise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.)BásicoX 1,5 Conceitos e ferramentas em Gestão de ProjetosBásicoX Estruturação de orçamentoBásicoX Ferramentas de análise de problemasAvanç.X Planejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de resultados, BSC, etc) BásicoX Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc)Profic.X 40% Espec Possui o conhecimento específico de sua área em nível...Profic.X2 0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2) =1,53

40 Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade). Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional. CONJUNTO DE CAPACIDADES COMPETÊNCIAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade. NA Não atende A Atende S Supera D Em Desenvolv. Avaliação: Nível X Competências Capacidades 0 0,75 1,5 2, ,751,52,253 A B C D A A NA D D S S Nível X = 3 = 1 = 0 = 2 Ferramenta de Avaliação

41 Agenda 41 Método Tradicional de Caracterização de Cargos Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por Competências Considerações Finais

42 Atentar para: Processo de Construção dos Critérios; Manutenção dos Parâmetros; Adequação em Relação a Cultura e Necessidades da Organização Considerações Finais


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