Elaborado por: Bruno Aguiar Mónica Picanço Patrícia Oliveira.

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1 Elaborado por: Bruno Aguiar Mónica Picanço Patrícia Oliveira

2 Enquadramento Em 1934, nasce a Sociedade Central de Cervejas (SCC), fruto da associação de várias companhias; Em 2003, a Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC) e a Sociedade da Água de Luso foram adquiridas pela Scottish and Newcastle (S&N);

3 Estrutura Orgânica

4 Posicionamento Ocupa a primeira posição em três dos principais 6 mercados europeus (Reino Unido, Rússia e França); Comercializa três das dez maiores marcas de cerveja da Europa (Foster’s, Kronenbourg, Baltika); O objecto principal da sociedade é a produção e comercialização de malte, cerveja, refrigerantes, águas minerais e de outros produtos alimentares.

5 Visão VS Missão “Juntos, fazemos as marcas que as pessoas adoram beber”. “Ser reconhecida como a melhor empresa de bebidas em Portugal, com um crescimento sustentado e gerando uma sempre melhor rentabilidade do capital investido”.

6 Valores Comportamentais
Espírito e trabalho de equipa; Velocidade e sentido de urgência; Compromisso com os objectivos; Inovação; Espírito empreendedor;

7 Objectivos Estratégicos
Foco na marca, no consumidor e no cliente; Ênfase numa cultura ganhadora; Projecção de uma imagem de eficiência operacional e inovação;

8 Marcas e Produtos

9 MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL
Clientes Clientes directos (canais de distribuição) – intermediários dos canais Horeca (hotéis, restaurantes e cafés) e Take-home; Clientes finais (consumidores); Fornecedores Elevado número de produtores de cevada; Menor número de produtores de embalagens (latas e garrafas) Recursos Humanos Emprega 800 funcionários; Composta por uma equipa vencedora, pessoas empenhadas, activas, dinâmicas, inovadoras, perspicazes, atentas e responsáveis; A SCC coloca nos recursos humanos o seu principal activo;

10 MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL
Concorrentes Quota de Mercado Unicer entre 50% e 60% Centralcer entre 30% e 40% Drink-In (grupo Cintra) entre 0% e 5% Sumolis (através da Cereuro) Outros

11 ENVOLVENTE CONTEXTUAL
CONTEXTO Tendência Impacto Positivo Impacto Negativo Económico Aumento da taxa de juro; Diminuição do índice de confiança dos consumidores; Aumento da taxa de inflação Menor poder de compra; Sócio-cultural Elevado consumo de bebidas alcoólicas; Produto cujo consumo não é uniforme ao longo do ano (crescente nas épocas quentes); População com dimensão estabilizada e aumento do nível de envelhecimento; Aumento da procura (que se verifica sobretudo em determinadas – Mundial 2006); Menor procura na época fria; Político Legal Contexto político-social instável; Condicionalismos legais referentes à condução automóvel; Incidência de imposto sobre o álcool; Diversificação - Lançamento de bebidas não alcoólicas (ex: Sagres Zero); Menor Consumo – “se conuzir não beba”; Maior restrição à publicidade; Tecnológico Modernização das técnicas; Emergência da internet; Desenvolvimento rápido da biotecnologia; Diferenciação nos produtos (ex. lançamento de uma água que ajuda a perder peso); Necessidade de maior investimento; A procura A procura de cerveja tem apresentado, nos últimos três anos uma evolução regressiva, apresentando variações médias anuais negativas da ordem dos (1,5-2%). Esta evolução negativa parece explicar-se quer por condições climatéricas pouco favoráveis ao seu consumo, que se têm vindo a registar nos últimos anos - trata-se de um produto cujo consumo não é uniforme ao longo do ano, crescendo significativamente nos meses mais quentes – quer, ainda, por alguma transferência de consumo para outras bebidas, decorrente, nomeadamente, de condicionalismos legais referentes à condução automóvel.

12 Competências Centrais Factores Críticos de Sucesso
Preço/Qualidade Distribuição Marca Comunicação Notoriedade da Marca 5 Capacidade de design 4 Inovação/Gama de Produtos Cobertura Geográfica

13 MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS
Barreiras à entrada: grande necessidade de capital; diferenciação do produto (notoriedade e lealdade às marcas instaladas); economia de escala; controlo dos canais de distribuição Baixo Clientes directos (canais de distribuição) e finais (consumidores) Potencial de Novas Entradas Rivalidade entre Concorrentes Actuais Poder Negocial dos Clientes Poder Negocial dos Fornecedores Pressão de Produtos Substitutos Médio/Baixo Alto Baixo Elevado número de produtores de cevada com pouco poder negocial; Menor número de produtores de embalagens (latas e garrafas) com algum poder negocial (regulados por contratos de longo prazo); Existência de produtos sucedâneos de qualidade idêntica Alto

14 ANÁLISE SWOT Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Sugestões
Diversificação de produtos Forte estratégia de marketing Boa autonomia financeira Elevada liquidez geral e reduzida Notoriedade das marcas Estratégia definida Relação preço/qualidade Embalagem/rotulagem atractiva Originalidade Pontos Fracos Forte concorrência Sistema de serviço a clientes ineficente Elevados custos das campanhas publicitárias Pouca elasticidade dos preços ao consumidor face à existência de produtos de substituição Fraca organização administrativa Oportunidades Expansão geográfica/internacionalização Expandir tecnológica Apetência dos consumidores para produtos diferentes Sugestões Educar os consumidores para cervejas diferentes Explorar novas formas de consumo (ex: cerveja para fins culinários) Expansão do mercado feminino Implementação de um novo customer relationship management Ameaças Incidência de imposto sobre o álcool Estagnação do crescimento da quota de mercado Campanha anti-álcool Restrições legislativas ao consumo do ácool (ex. Proibição de venda a menores) Existência de produtos sucedâneos Fidelização do cliente à marca Reajustar a sua estratégia

15 PRODUTOS-MERCADOS ☺ ??? ☺ - Já Servido ??? – Potencial Incerto
Segmentos de Mercado Famílias Homens Mulheres Cervejas ☺ ??? Águas Refrigerantes ☺ - Já Servido ??? – Potencial Incerto

16 INTEGRAÇÃO VERTICAL SCC Transporte de mercadorias
Pesquisa e desenvolvimento Compras Marketing SCC Fornecedores Armazenagem Assistência ao público Distribuição Função Internalizada Função Externalizada

17 INTERNACIONALIZAÇÃO Transacções Investimento Directo Benefícios Custos
Exportação via agentes / distribuidores Investimento Directo Subsidiária de distribuidores/ marketing Benefícios Aumento das vendas sem grandes investimentos; Experiência; Controlo da actuação nos mercados externos; Conhecimento das condições competitvas locais; Custos Custos Administrativos e de Transporte; Custos de Transacção; Investimentos avultados na implementação/gestão; Riscos Dependência dos agentes; Dificuldade de relacionamento;

18 Conselhos Para uma melhor degustação da cerveja, há algumas questões a tomar em atenção, nomeadamente: as garrafas ou latas devem ser guardadas na vertical, em lugar fresco e sem sol, e nunca devem ser agitadas; não se deve guardar a cerveja por muito tempo, devendo-se sempre tomar em atenção o prazo de validade; para refrescá-la, a cerveja deve ser colocada no frigorífico e não no congelador, uma vez que o choque térmico prejudica o seu sabor. Deve evitar-se pôr e tirar a cerveja do frigorífico, pois acelera o seu envelhecimento; a temperatura ideal para beber uma imperial é entre os 3 e os 6 graus; o copo onde se serve a cerveja deve estar perfeitamente limpo. Caso decida gelar previamente o copo no congelador, deve tirar os cristais de gelo que se formam no interior do copo; a cerveja deve ser sempre servida com espuma, visto que esta tem uma importante função: retém o aroma e evita a libertação do gás carbónico.