Produção e Gestão da Cadeia de Valor Global

Apresentação em tema: "Produção e Gestão da Cadeia de Valor Global"— Transcrição da apresentação:

1 Produção e Gestão da Cadeia de Valor Global
Os Discentes: Ângela Andrade Filomena Pacheco Maura Sousa Nelson Barroso

2 Índice Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística;
Estratégias globais da produção; Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; Qualidade; Rede de Fornecedores; Decisões de fazer ou comprar; Fases da Aquisição Global; Gestão de inventário; JUST IN TIME; Zonas Comércio Estrangeiro; Rede de transporte.

3 Cadeia de Fornecimento
A Cadeia de Fornecimento é a coordenação de materiais, informação e fundos das matérias-primas iniciais dos fornecedores para o consumidor final. Isto é, a gestão do processo do valor acrescentado dos fornecedores/ fornecedor para os consumidores/ consumidor.

4 (cont.)

5 Logística A logística é uma dimensão muito importante da cadeia de fornecimento, também conhecida como gestão de materiais. A logística é a parte do processo da cadeia de fornecimento que planeia, implementa, e controla a eficiência, fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços, e informações relacionadas desde o ponto de origem até ao ponto do consumo com o objectivo de conhecer as necessidades dos consumidores.

6 Diferença entre Cadeia de Fornecimento e Logística
A logística tem maior foco no transporte e armazenagem dos materiais e da mercadoria final, enquanto que a gestão da cadeia de fornecimento para além disso inclui também a gestão da relação entre fornecedores e consumidores.

7 Índice Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística;
Estratégias globais da produção; Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; Qualidade; Rede de Fornecedores; Decisões de fazer ou comprar; Fases da Aquisição Global; Gestão de inventário; JUST IN TIME; Zonas Comércio Estrangeiro; Rede de transporte.

8 Estratégias globais da Produção
Muitas vezes as empresas têm de tomar a decisão de “fazer ou comprar”, isto é, têm de optar em fabricarem “partes”de um produto internamente ou então adquiri-las a fabricantes externos. A Nike, por exemplo, não possui instalações de produção, mas subcontrata a produção a outras empresas. Daí que a Nike é, basicamente,apenas responsável pelo design e marketing dos seus produtos. Um outro exemplo é o caso da Mattel, uma vez que, esta não possui instalações de produção na China para produzir as bonecas Barbie, mas, esta subcontrata a produção das bonecas a uma outra empresa sedeada em Hong-Kong.

9 Estratégias globais da Produção (cont.)
O sucesso das estratégias globais de produção depende de quatro factores: Compatibilidade Configuração Coordenação Controlo

10 1) Compatibilidade de Produção
A compatibilidade é a medida da consistência entre a decisão de investimento estrangeiro e a estratégia competitiva da empresa. Os factores que a maioria dos fornecedores têm de considerar são: Eficiência/Custo: redução dos custos de produção; Confiança: grau de confiança dos produtos, na sua entrega e nos preços prometidos; Qualidade: performance de confiança, serviço de qualidade, tempo de entrega e manutenção; Flexibilidade: capacidade do processo de produção fazer diferentes tipos de produtos e de ajustar o volume do output; Inovação: habilidade de desenvolver novos produtos e ideias

11 1) Compatibilidade de Produção (cont.)
Muitas PME’s construíram instalações de produção na Ásia, México e Europa do Leste por serem países atractivos, uma vez que, oferecem mão-de-obra e matéria-prima a baixo custo e com proximidade aos mercados. Este tipo de investimento directo no estrangeiro é conhecido como “offshore” de produção. Um exemplo disso foi o que aconteceu com o mercado dos sapatos de desporto, quando trocaram os Estados Unidos pelo Taiwan e Coreia.

12 2) Configuração da produção
É necessário que os gerentes das empresas determinem a configuração das instalações de produção. Existem três configurações básicas que as empresas ponderam ao fixarem a sua estratégia global de produção:

13 2) Configuração da produção (cont.)
A empresa que possui uma produção centralizada e oferece uma selecção standard, com os preços dos produtos baixos para diferentes mercados; A utilização de instalações regionais de produção para servir os clientes desta região específica; A expansão do mercado (fabrico multi-doméstico) em diferentes países, à medida que a sua procura se torna significativa assim, o fabrico fica mais próximo dos clientes e das necessidades locais.

14 3) Coordenação A coordenação é a ligação ou a integração das actividades num sistema. As actividades incluem tudo o que diz respeito à cadeia de fornecimento global, desde a compra, passando pela armazenagem até ao envio da mercadoria;

15 4) Controlo O controlo pode ser a medida de performance para que as empresas possam responder apropriadamente ás alterações das condições.

16 Índice Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística;
Estratégias globais da produção; Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; Qualidade; Rede de Fornecedores; Decisões de fazer ou comprar Fases da Aquisição Global; Gestão de inventário; JUST IN TIME; Zonas Comércio Estrangeiro; Rede de transporte

17 Gestão da Cadeia de Fornecimento Global
Uma compreensiva estratégia da cadeia de fornecimento terá de incluir os seguintes elementos: Pedido do cliente; Design da rede do centro de instalação e distribuição; Gestão de inventário; Contratação e 3ª parte das relações logísticas; Cliente chave e relação com os fornecedores; Processo de negócios; Sistema de informação; Design organizacional e formação requerida; Métrica da performance; Objectivos da performance.

18 Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.)
A informação é a chave que faz com que o sistema de informação global funcione. Esta pode ser transmitida para o armazém através do retalhista ou do vendedor. Neste sentido muitas empresas usam Electronic Data Interchange (EDI) para se ligarem aos seus fornecedores, produtores, clientes e intermediários.

19 Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.)
Contudo o sistema de EDI tem alguns inconvenientes: É relativamente limitado e inflexível; Oferece a informação básica mas não se adapta facilmente ás mudanças repentinas das condições do mercado; é um sistema relativamente caro de implementar.

20 Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.)
Outras tecnologias: Enterprise Resource Planning (ERP) -muitas companhias implementaram esse sistema para integrar tudo no seu back Office. O ERP é essencial para juntar a informação da empresa e de diferentes áreas geográficas; E-commerce- como por exemplo, a Dell Computer Corporation tem uma fábrica na Irlanda que produz PC’s na Europa. Os clientes podem fazer as encomendas à Dell via call centers ou através do próprio site da empresa. A Dell utiliza a Internet para fazer com que os seus fornecedores tenham acesso à base de dados dos clientes, bem como, às encomendas; Private Tecnology Exchange (PTX)- é um modelo de colaboração on-line que une produtores, distribuidores, vendedores e consumidores para assim estes executarem uma transacção de comércio e partilharem informação acerca das exigências, produção, disponibilidade e outros. Assim, o PTX irá aumentar a eficiência da cadeia de fornecimento e reduzir os custos dos participantes.

21 Gestão da Cadeia de Fornecimento Global (cont.)
O desafio da gestão da cadeia de fornecimento é a possibilidade de algumas redes poderem ser geridas através da Internet, mas algumas especialmente nos mercados emergentes não o podem, devido à falta de tecnologia. A utilização da Internet varia conforme a localização e conforme a industria. Um exemplo é a América do Norte, que está a pelo menos cinco anos à frente de alguns países da Europa, especialmente os países do Leste.

22 Índice Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística;
Estratégias globais da produção; Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; Qualidade; Rede de Fornecedores; Decisões de fazer ou comprar; Fases da Aquisição Global; Gestão de inventário; JUST IN TIME; Zonas Comércio Estrangeiro; Rede de transporte.

23 Qualidade A qualidade é atingir, ou ir além, das expectativas do cliente. Especificamente a qualidade, é a conformidade com as especificações, valores, uso adequado, apoio por parte da empresa e as impressões psicológicas (imagem) Por exemplo, ninguém quer comprar um software de um computador que tenha muitos defeitos.

24 Certificados de Qualidade
AQL TQM SIX SIGMA ISO 9000

25 Certificados de Qualidade (cont.)
AQL Nível de Qualidade Aceitável (AQL) – é a premissa que permite um grau de aceitação de má qualidade. Os EUA operavam de acordo com estes níveis de qualidade aceitáveis. Os produtos inaceitáveis tinham a possibilidade de reparação e de garantias. O objectivo das empresas ao adoptarem o AQL era de produzir o mais rápido possível e só depois suportar os erros.

26 Certificados de Qualidade (cont.)
TQM Gestão de qualidade Total (TQM) – o seu objectivo é eliminar todos os defeitos. A TQM foca-se no benchmarking de padrões de classes mundiais, no design do produto ou serviço, no processo de design e na compra. O centro de todo o processo é a satisfação do cliente que, para a atingir terá que aumentar os custos de produção.

27 Certificados de Qualidade (cont.)
AQL VS TQM A diferença entre AQL e TQM centra-se na atitude em relação à qualidade. No AQL a qualidade é uma característica do produto que atinge ou vai além dos padrões da engenharia. No TQL, a qualidade significa que um produto é “tão bom que o cliente nunca pensaria em mudar para outro”.

28 Certificados de Qualidade (cont.)
SIX SIGMA Surgiu para substituir a TQM. Este é um sistema altamente focado no controlo de qualidade que pretende eliminar os defeitos, reduzir o ciclo do produto e reduzir os custos do processo. O Six Sigma irá eliminar o uso do TQM, mas por enquanto, é importante para as empresas explorem ambos os instrumentos para determinarem aquele que irá melhorar a qualidade da organização. Este foi introduzido, pela Motorola no ano de 1980 e por conseguinte foi adoptado por muitas PME, incluindo a General Electric, GlaxoSmihkline e Lockheed Martin.

29 Padrões de Qualidade Há três níveis diferentes de padrões de qualidade: Nível Geral; Nível de Industria Específica; Nível da Empresa.

30 Padrões de Qualidade (cont.)
Nível Geral; Prémio Deming que é apresentado às empresas que demonstram níveis de qualidade excelentes, Prémio Malcolm Baldrige National Quality, que é apresentado anualmente a empresas que demonstram qualidade estratégica e objectivos alcançados. Mas mais importante que os prémios é o certificado de qualidade (ISO 9000)

31 Padrões de Qualidade (cont.)
ISO 9000 Pretende promover a ideia de qualidade a todos os níveis de uma organização. É a formação de 5 padrões universais para um sistema assegurado de qualidade que são aceites no mundo inteiro e que são aplicados uniformemente ás empresas de qualquer indústria e de qualquer tamanho. Inicialmente, foi concebido para harmonizar normas técnicas aceites pela União Europeia. Agora é uma parte importante das operações de negócio por toda a Europa, que foi adoptada em 161 países do mundo. Em 2000 houve uma revisão dos padrões do ISO 9000, passando este a ser chamado de ISO 9000: 2000.

32 Padrões de Qualidade (cont.)
ISO 9000: 2000 Basicamente, as empresas têm que documentar como os trabalhadores actuam em todas as funções que afectam a qualidade. Para a empresa obter o certificado terá de preencher um formulário e submeter-se à análise de um conjunto de auditores. O processo é caro e muito demorado.

33 Índice Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística;
Estratégias globais da produção; Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; Qualidade; Rede de Fornecedores; Decisões de fazer ou comprar; Fases da Aquisição Global; Gestão de inventário; JUST IN TIME; Zonas Comércio Estrangeiro; Rede de transporte.

34 Rede de Fornecedores As empresas podem produzir internamente as componentes ou adquiri-las a fornecedores externos, ou seja, estas podem produzir os seus próprios produtos internamente ou por subcontrato de outras empresas, como aconteceu inicialmente com os brindes do Happy Meal do Mcdonald’s. Por exemplo a ford produz os seus carros no México, e envia-os para os Estados Unidos para os consumidores finais. Os carros são desenhados pela Mazda, uma empresa japonesa, onde são incorporadas algumas peças japonesas. A Ford pode comercializar partes feitas no Japão, exportá-las para o Estados Unidos para transacções finais e venda nos EUA e México.

35

36 Vantagens de Fornecimento Global
Redução de custos ( mão-de-obra barata, leis laborais menos restritivas…); Melhorar a qualidade; Aumentar a exposição à tecnologia mundial; Melhorar o processo de fornecimento de matérias primas; Fortalecer a credibilidade de fornecimento incrementando os fornecedores domésticos com os estrangeiros; Obter acesso a materiais que estão apenas disponíveis em determinados lugares, possivelmente por causa de especificações técnicas ou capacidades de produto; Marcar presença num mercado externo; satisfazer requisitos offset; reagir aos problemas de fornecimento da concorrência offshore.

37 (cont.) De certa maneira, o fornecimento externo é mais caro do que o interno. Por exemplo, a comunicação e o transporte são mais caros. Dada a distância das linhas de fornecimento, leva mais tempo para se obter as componentes num determinado lugar. Este problema aumenta o custo de inventário de fornecimento e faz com que seja mais difícil obter as componentes necessárias para a produção. Se as componentes importadas vêm com falhas é necessário repará-las, logo o custo por unidade aumenta e algumas componentes podem ter que ser devolvidas ao fornecedor.

38 Índice Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística;
Estratégias globais da produção; Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; Qualidade; Rede de Fornecedores; Decisões de fazer ou comprar; Fases da Aquisição Global; Gestão de inventário; JUST IN TIME; Zonas Comércio Estrangeiro; Rede de transporte.

39 Decisões de fazer ou comprar
Os gerentes das PME deparam-se com um dilema: que actividades produtivas devem ser produzidas pela empresa e quais devem ser subcontratadas por empresas independentes: Outsourcing Na decisão de fazer ou comprar as PME focam-se naquelas partes que são críticas ao produto e que os distinguem no mercado. Na determinação de fazer ou comprar as PME precisam de determinar o design e as capacidades de produção dos potenciais fornecedores comparando com as suas próprias capacidades. Se o fornecedor possuir uma visível vantagem, a gestão tem que decidir o que isso irá custar à empresa. “ MAKE OR BUY? ”

40 Índice Caracterização da Cadeia de fornecimento e da Logística;
Estratégias globais da produção; Gestão da Cadeia de Fornecimento Global; Qualidade; Rede de Fornecedores; Decisões de fazer ou comprar; Fases da Aquisição Global; Gestão de inventário; JUST IN TIME; Zonas Comércio Estrangeiro; Rede de transporte.

41 Fases da Aquisição Global
1. Apenas compra doméstica; 2. Compra estrangeira baseada nas necessidades; 3. Compra estrangeira como parte da estratégia da procura; 4. Integração da estratégia global da procura.

42 Gestão de inventário Se uma companhia decide produzir as componentes, ou procura-las a partir de fontes domésticas ou estrangeiras, necessita de controlar o fluxo e o armazenamento do inventário; Se a decisão for comprar ao exterior, a distância, o tempo, a incerteza da política e economia internacional pode ser difícil para os gerentes determinarem correctamente e requererem novamente pontos para o processo de produção; Por exemplo, em Outubro 2002, os portos ocidentais da costa Leste dos Estados Unidos fecharam-se por 10 dias por causa de uma disputa laboral. Este acontecimento abalou a cadeia de fornecimentos externos. Como foi o caso da companhia Playmates Toys Inc., que atrasou a sua produção em 14 dias.

43 JUST IN TIME Este sistema tem por base reduzir a ineficiência e o tempo em que não se produz no processo de produção e melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do serviço. O sistema JIT adquire as matérias primas e as componentes para o comprador “just in Time”, poupando às empresas o custo de armazenamento de grandes inventários. As companhias necessitam de desenvolver relacionamentos contínuos com os fornecedores, para assim assegurar a boa qualidade e os tempos de entrega das componentes. Exemplo: A Toyota ajustou a sua produção para alguns mercados prestando serviços de manutenção a estes, o que fez com que a maior parte dos seus fornecedores se deslocassem para estes mercados o que permiti à Toyota continuar com a sua produção JIT.

44 Zonas Comércio Estrangeiro
As zonas do comércio estrangeiro (FTZs) tornaram-se mais populares como sendo uma etapa intermediária no processo entre a importação e o uso final. FTZs são áreas em que, a mercadoria doméstica e a mercadoria importada pode ser armazenada, inspeccionada e produzida, livre de procedimentos e de costumes formais até que os bens saiam das zonas. As zonas pretendem incentivar empresas, para estas se localizarem no país, permitindo que paguem poucos impostos, ou até mesmo os evitar. Por vezes o stock está armazenado em FTZ até que necessite ser usado para produção doméstica.

45 Rede de transporte Para uma empresa, o transporte de bens num contexto internacional é extremamente complicado em termos de documentação, escolha do transportador (ar ou mar), e a decisão sobre se a empresa deve ou não estabelecer o seu próprio departamento ou requerer um terceiro intermediário para efectuar o transporte. O transporte é um dos elementos chaves de um sistema de logística. O segredo é juntar os fornecedores e os fabricantes iniciais de um lado e os fabricantes e consumidores finais no outro. Por exemplo, a Mcdonalds fornece artigos alimentares aos seus franchisados em todo do mundo. Tem armazéns em países diferentes para prestar serviços de manutenção em áreas geográficas diferentes.

46 Fim