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MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Luiz Paulo Moreira Lima Abril-Maio /2011.

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1 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Luiz Paulo Moreira Lima Abril-Maio /2011

2 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Desenvolvimento de Estratégias Estratégia PretendidaEstratégia Implementada Estratégia AbandonadaEstratégia Emergente Estratégia Deliberada

3 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Continuum das Perspectivas da Gestão Estratégica Planejamento Estratégico AprendizadoIncrementalismo

4 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Processo Genérico de Planejamento Estratégico 1. Formulação de Objetivos 1. Formulação de Objetivos 2. Análise Ambiental Adaptado de Stoner & Freeman; 1995:139 e Miller, 1998:49 3. Análise SWOT 8. Controle 6. Criação dos Planos de Médio Prazo 7. Criação dos Planos de Curto Prazo 5. Criação do Master Plan ou Programa 4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de Alternativas Feedback Formulação de Estratégias Implementação de Estratégias

5 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Objetivos Visão Missão Objetivos Metas Planos + genérico + específico em menor número em maior número Atemporal Horizonte de Tempo Negócio ou Organização Áreas Funcionais

6 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Missão Características: Informadas Compartilhadas Competitivas (Motivadoras) Capacitantes Conceito: Razão de ser de uma organização. Tema-guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral (normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico (normalmente relacionado a uma categoria de produtos).

7 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Missão: Exemplos Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.) Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas. (Grupo Pão de Açúcar) Produzir energia para a humanidade ( Shell)

8 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Visão visão Conjunto de aspirações futuras da empresa (sem especificar como serão atingidas), a partir das perspectivas da Alta Direção. VISÃO IMAGEMSENSO DE DIREÇÃO mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado senso daquilo que precisa ser feito

9 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Visão - Exemplos a empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia) Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as partes interessadas da Companhia, através da liderança mundial em comercialização de produtos para o segmento Denim, com plataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderança no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (Santista Textil) Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos (Banco Itaú)

10 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Objetivos Grupos de InteresseObjetivos específicos Clientes Desejariam o fornecimento de produtos de alta qualidade e preços razoáveis Público em geral Desejariam que a empresa não poluísse, gerasse oportunidades de trabalho e filantropia social Fornecedores Desejariam parcerias de longo prazo e margens razoáveis de lucro Funcionários Desejariam boas condições de trabalho e oportunidades de promoção Credores Desejariam que a empresa mantivesse uma posição financeira saudável e pagamento pontual Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens razoáveis de lucro.

11 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Formulação de Objetivos Empresariais Objetivos Genéricos: Sobreviver Lucrar Crescer Ter Prestígio

12 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Formulação de Estratégias (1) Sobreviver Alianças Estratégicas Cartelização Aprendizado Lucrar Liderança em Custo / Diferenciação Matriz Produto Mercado Inovação

13 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Formulação de Estratégias (2) Crescer Aumento nas Vendas Reinvestimento do Lucro Utilizar mais Capital de Terceiros Aquisições e Fusões Ter Prestígio Comunicação Posicionamento

14 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Metas Finanças Operações Pessoas Marketing Infra- Estrutura Longo Prazo Curto Prazo

15 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) O método (1) E atingir a Visão Desenvolver as pessoas... Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Para agregar valor e sucesso financeiro... Visando atender as necessidades dos clientes... Cliente Financeira Interna Aprendizado e Crescimento

16 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) O método (2) Objetivos Balanceados Clientes Processos Internos Financeira Aprendizagem e Inovação O que significa sucesso financeiro para nossos acionistas/proprietários? Para alcançarmos a nossa visão, como devemos nos mostrar aos nossos consumdores Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudança e melhoria de desempenho Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, quais processos de negócio devemos nos destacar?

17 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) O método (3) Objetivos Balanceados Clientes Interna Financeira Medem o desempenho frente às metas Medem os impactos econômicos das decisões tomadas Medem as habilidades dos empregados, e eficácia de procedimentos e métodos Medem a efetividade e habilidade adaptativa Aprendizagem e Inovação

18 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Montagem* (1) Visão e Estratégia Indicadores Monitorados por Objetivos Estratégicos Traduzidas em Metas Associados a Iniciativas Alavancadas por Ações Desdobradas em * adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em

19 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Escolha dos Objetivos (ou missão) e das Estratégias t É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem) PERGUNTAS BÁSICAS: 1 – FAZER – O QUÊ? 2 - SER – O QUÊ? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO ? OBJETIVOS GENÉRICOS: 1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO? 2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?

20 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) EXEMPLO SER: LUCRATIVA – Objetivo genérico Lucro. CRESCENTE- Objetivo genérico – Crescimento. SOBREVIVIENTE – Objetivo genérico – Sobrevivência. PRESTIGIOSA – Objetivo Genérico – Prestígio. FAZER: OU PRODUZIR ALGUM PRODUTO OU SERVIÇO EM DETERMINADO MERCADO POR ALGUM TEMPO, COM ALGUMA TAXA. ESTAR: EM ALGUM MERCADO OU LUGAR DETERMINADO EM CERTO ANO, POR UM CERTO PERÍODO

21 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO: 1 – O QUE A EMPRESA É? 2 - O QUE A EMPRESA FAZ? 3 – COMO A EMPRESA ESTÁ? 4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ? PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA ENCONTRARÁ NO FUTURO: 1 – O QUE VEM POR AÍ? 2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA? (VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO) ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA

22 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER: 1 – O QUE A EMPRESA SERÁ 2 - O QUE A EMPRESA FARÁ? 3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZÇÃO) REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS DIPONÍVEIS: 1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A) 2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B) 3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B)) FUTURO ESPERADO: 1 – O QUE A EMPRESA SERÁ? 2 - O QUE A EMPRESA FARÁ? 3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ? 4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ? ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA

23 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Desejos e aspirações da estrutura do poder Visão da situaçao atual da empresa. O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está? PREVISÕES: O que vem por aí? Como vai afetar a empresa? Desafios a responder. Prioridades. Decisões estratégicas. Desejos e aspirações do pessoal ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA

24 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) FUTURO DESEJADO O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará? Análise de brechas ou hiatosde reducão & fechamento FUTURO ESPERADO O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará? ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS Implantação Monitoração revisão DECISÕES ESTRATÉGICAS

25 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios; Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo; Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado; REDUZIDO; A experiência indica que o número de FCSs definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO; CRIA FOCO A identificação dos FCSs facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento). FATORES-CHAVE DE SUCESSO

26 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Mapeamento da Estratégia (1) VISÃO: Tornar-se líder do mercado VISÃO: Tornar-se líder do mercado Financeira Aprendizado Desenvolver a lide- rança e os talentos Cliente Interno Recrutar e reter colabo- radores qualificados Otimizar eficiência administrativa Buscar excelência operacional Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Rentabilidade Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Objetivo estratégico Relação Causa e efeito

27 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Mapeamento da Estratégia (2) Meta 30 Minutos 90% O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Programa de otimização da duração do ciclo Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos IniciativaIndicadores Hora de pouso Partida pontual Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Strategic Theme: Operating Efficiency Profitability Financial Learning More Customers Ground Crew Alignment Lowest Prices Fewer Planes Custome r Internal Fast Ground Turnaround Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Flight Is on Time Mapa Estratégico Rentabilidade Financeira Aprendizado Mais clientes Alinhamento do pessoal de terra Preços mais baixos Menos aviões Vôo pontual Cliente Interno Rápida preparação em solo Objetivos Rápida preparação em solo O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?

28 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Comunicação - Exemplo Desenvolver programas de ensino a distância % Participação no mercado industrial de educação profissional 70 % IndicadorMeta Como o medir o alcance do objetivo Ampliar participação no mercado educacional O que é crítico para alcançar a estratégia? Iniciativa Estratégica Objetivo Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo O nível de desempenho ou de taxa de melhoria esperada

29 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise Ambiental Análise dos Elementos de Ação Direta e Indireta (Situação Atual e Tendências) Análise da Concorrência Análise dos Grupos Estratégicos Análise do Ciclo de Vida Evolução Setorial

30 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Ambiente Tecnológico EconômicoDemográfico Sócio Cultural Político Legal Meio- Ambiente FORNECEDORES ORGANIZAÇÃO Concorrentes Intermediários CLIENTES P ú b l i c o s Obs.: Os públicos podem incluir diferentes entidades, instituições e indivíduos e por este motivo a dimensão foi apresentada em uma caixa pontilhada Macro-Ambiente Micro-Ambiente

31 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Lista de Verificação: Ambientes (1) De Ação Indireta Tecnologia Tipo Taxas de Inovação e Fontes Evolução vs.Ruptura Efeitos Demografia Sexo, Idade Estado Civil, Tamanho da Família Escolaridade, Profissão Econômico Taxa de Inflação Custos e sua Estrutura Padrões de Consumo Nível de Crédito e Endividamento

32 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Lista de Verificação: Ambientes (2) De Ação Indireta (cont.) Político e Legal Papel do Governo Leis, Normas e Prescrições Orientação Política Físico Clima Ambiente e Ambientalismo Disponibilidade de Recursos Naturais Sócio-Cultural Classes Sociais Cultura e Subculturas Relacionamentos

33 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Lista de Verificação: Ambientes (3) De Ação Direta Organização Pessoas Estrutura Estratégia, Política, Normas, Procedimentos Crenças, Mitos, Valores, Símbolos, História Fornecedores Tipos Estrutura Relacionamento Intermediários Tipos Funções Estrutura Relacionamento

34 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Lista de Verificação: Ambientes (4) De Ação Direta (cont.) Clientes Tipos Segmentos Estrutura Relacionamento Públicos Tipos Impactos Concorrentes Tipos Estrutura

35 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Tendências Horizonte de Tempo Nível de Certeza Metodologias + Próximo + Distante Maior Menor Séries Temporais Modelagem; Simulação Simulação; Métodos Qualitativos

36 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Estratégia e Ecologia das Populações (3) Nicho disputa por recursos 1 Nicho nova configuração 4 Ajuste: demanda excessiva de recursos do ambiente - expulsão das organizações menos adequadas 3 Variações no ambiente e entrada de novos participantes 2 organizações expulsas 3a3a

37 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise da Concorrência: o Modelo de Porter Potenciais Entrantes Produtos Substitutos Fornecedores Compradores Rivalidade Existente Rivalidade Existente Premissa Básica: Rentabilidade = ( ( Intensidade daConcorrência ____________1____________ = f

38 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (1) Rivalidade entre os atuais Concorrentes disputa por posições concorrentes numerosos ou equilibrados crescimento lento custos fixos altos ausência de diferenciação ou de custos de mudança capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes interesses estratégicos importantes barreiras de saída elevadas ativos especializados custos de saída barreiras emocionais restrições governamentais

39 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (2) Ameaça de Potenciais Entrantes retaliações previstas preço de entrada dissuasivo barreiras de entrada economias de escala diferenciação do produto necessidade de capital custo de mudança dos clientes acesso aos canais de distribuição políticas de governo tecnologia acesso a matérias primas localização curva de experiência

40 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (3) Pressão dos Produtos Substitutos custos de mudança Pressão de Compradores e Fornecedores mercado concentrado pequena significação na carteira do comprador ou do fornecedor produtos padronizados (comprador) e produtos diferenciados (fornecedor) custos de mudança ameaças de integração na direção da indústria

41 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) NOVOS ENTRANTES Economias de Escala Diferenciação do produto Necessidades de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política Governamental Possibilidade de retaliações Desvantagens de custo independente de escala: Tecnologia patenteada Acesso favorável às matérias primas Localização favorável Curva de aprendizagem ou de experiência Barreiras de Entrada

42 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Concorrentes Atuais BARREIRAS DE SAÍDA Ativos especializados Custos fixos de saída Interrelações estratégicas Barreiras emocionais Restrições de ordem governamental e social

43 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Relação Barreiras e Retornos Esperados Barreir as de Entrada Barreiras de Saída Baixa s Alta s Baixas Retornos Estáveis Baixos Retornos Estáveis Baixos Retornos Estáveis Altos Retornos Estáveis Altos Retornos Arriscados Baixos Retornos Arriscados Baixos Retornos Arriscados Altos Retornos Arriscados Altos

44 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Novidade tecnológica crescente Novidade mercadológica crescente PRODUTO MERCADO AtualNovo Atual Novo Penetração no mercado Desenvolvimento de produto Ampliação do mercado Diversificação A MATRIZ DE I. ANSOFF Identificação das Oportunidades de Marketing (I)(II) (III) (IV)

45 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO (Kroll, Wright, Parnell) I ) Crescimento Intensivo II) Crescimento Integrado III) Crescimento Diversificado a) Penetração de mercado. 1.Aumentar o consumo dos já consumidores. 2.Atrair consumidores da concorrência. 3.Atrair não usuários. b) Desenvolvimento de mercado. 1.Novos mercados geográficos. 2.Novas versões do produto para novos segmentos. c) Desenvolvimento de produto. 1.Modifica, recombina.. as características do produto. 2.Diversas versões para a qualidade do produto. 3.Desenvolve modelos e tamanhos adicionais. a) Integração para trás. Posse ou controle do sistema de abastecimento. b) Integração para frente. Posse ou controle de sistemas de distribuição. c) Integração horizontal. Posse ou controle de concorrentes. a) Diversificação concêntrica. Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica. b) Diversificação horizontal. Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados. c) Diversificação conglomerada. Novos produtos para novas classes de consumidores: a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental.

46 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Grupos Estratégicos Bayer Pfizer Takeda Johnson& Johnson Rhône-Poulenc Novartis Biogen Genentech Hovione Sankyo Abbot, Nova Kabi Tanabe CarterWallace ICN, Eisai Unilever Hoechst, Glaxo Wellcome, MerckSharp& Dohme, ICI Diversidade de Produtos Patenteados Genéricos OTC Porte pequeno médio grande

47 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Grupos Estratégicos Dimensões Estratégicas extensão da diversidade de produtos tamanho cobertura geográfica número de segmentos servidos canais de distribuição utilizados extensão da integração de atividades política de marcas e preços política de p&d e tecnologia política de capacidade política de endividamento estrutura do capital capacidade de influência política

48 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Ciclo de Vida Tempo Nº de Unidades Vendidas Introdução Crescimento Maturidade Declínio Turbulência Competitiva

49 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise do Ciclo de Vida: introdução baixa taxa de crescimento baixo nº de consumidores poucos concorrentes lucros baixos falta de padrão tecnológico preços elevados altos custos de distribuição e promoção produtos em versões básicas

50 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise do Ciclo de Vida: crescimento alta taxa de crescimento entrada de vários concorrentes aumento do lucros queda nos preços e nos custos estabelecimento de padrão tecnológico aparecimento de diversas versões de produtos eventualmente a taxa de crescimento muda de sentido busca de estabelecimento de preferência ou fidelidade à marca

51 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise do Ciclo de Vida: maturidade apresenta-se em três períodos: maturidade de crescimento, estável e decadente excesso de capacidade saída de concorrentes tendência à diminuição dos lucros com o passar do tempo investimentos em processos fabris busca de redução de custos preços descendentes busca de nichos e proteção de flancos

52 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise do Ciclo de Vida: declínio taxa de crescimento negativa vendas em declínio lucros em declínio excesso de capacidade preço promocional a maioria dos concorrentes abandona a arena tecnologia de produto geralmente ultrapassada redução significativa das versões de produto redução significativa das alternativas de distribuição

53 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Evolução Setorial EstágioQuestõesEstratégias Emergência Incerteza Tecnológica Incerteza Comercial Incerteza do Cliente Incerteza do Canal de Distribuição Estabelecer um Padrão Reduzir a relação risco/custo Estabelecer Liderança de Custo Descobrir Clientes Localizar Usuários Inciais Incentivar Experiências Transição para Maturidade Crescimento Lento Lucros Decrescentes Capacidade Excedente Concorrência Intensa Produto Estendido Poder do Cliente Marketing dos 4 P's Eficiência Melhorar a Coordenação Manter os Clientes Declínio Substituição Mudança Demográfica Desinvestir Focar

54 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise de Recursos: Recursos Estratégicos Valor Estratégico dos Recursos Escassez Exclusividade Física: dificuldade de imitação Desenvolvimento: necessidade de maturação para imitar Indeterminação: desconhecimento das origens dos recursos Escala Durabilidade: sustentabilidade Apropriabilidade Ativos Tangíveis instalações cadastros Intangíveis marcas liderança Capacidades Produção de baixo custo Velocidade de resposta Inovação

55 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Visão Baseada em Recursos (1) RECURSOS DE CAPITAL FÍSICO tecnologia fábrica e equipamentos localização geográfica acesso a matérias-primas etc RECURSOS DE CAPITAL HUMANO treinamento experiência critério relacionamentos inteligência etc RECURSOS DE CAPITAL ORGANIZACIONAL sistemas e estruturas formais relações informais entre grupos etc

56 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) VANTAGEM COMPETITIVA Visão Baseada em Recursos (2) competências centrais baseadas em recursos e capacidades próprias apropriação retenção do valor criado GERAR VALOR RETER VALOR sustentabilidade atenção à imitação pelos competidores oportunismo compensação do custo de adquirir recursos e capacidades SUSTENTAR VALOR OBTER VALOR

57 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Cadeia de Valor Logística Interna Operações Logística Externa Marketing & Vendas Serviços Margem Infra-Estrutura da Empresa Gerência de R.H. Aquisição Desenvolvimento de Tecnologia

58 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise da Cadeia de Valor Logística de Suprimento Operações Logística de Distribuição Marketing e Vendas Serviços Valor Agregado Custo Agregado Custo direto do produto Custo alocado ao produto Atividades de Apoio Infra-estrutura P&D RH Aquisição

59 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Vinculações da Cadeia de Valor a maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou o desempenho da outra atentar para ELOS INTERNOS (dentro da empresa) e ELOS EXTERNOS (com fornecedores, clientes, complementadores e mesmo competidores) VALOR AGREGADO > vinculações podem constituir poderosa fonte de vantagem competitiva

60 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Competências Essenciais 213 Negócio 1 (Câmeras) 45 6 Negócio 2 (Fax) 87 Negócio 3 ( Impressoras ) Produto essencial 1: câmera básica Competência 2 (Mecanismos de Precisão) Competência 1 (Ótica de Precisão) Competência 3 (Micro Eletrônica) 1 – Câmera compacta 2 – Câmera eletrônica 3 – Câmera EOS autofocus 4 – Fax básico 5 – Fax laser 6 – Impres. colorida 7 – Impres. a laser 8 – Impres. a cera Competência 4 (Geração eletron. de Imagens) Produto essencial 2: calculadora Produto essencial 3: fax básico Produto essencial 4: impress. jato de tinta

61 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) VBR vs. Competências Essenciais VISÃO BASEADA EM RECURSOS a origem das capacidades internas está na evolução da organização > em sua cultura COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS o desenvolvimento das competências centrais relacionadas às capacidades depende de um processo de aprendizado estratégico

62 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise de Port-Folio: matriz BCG Modelo BCG 1 Posição Relativa Taxa de Crescimento Alta Baixa Líder Seguidores

63 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise S.W.O.T. O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação e expectativas de vários stakeholders (Wright; Kroll e Parnell). StrenghtsForças WeakenessesFraquezas OpportunitiesOportunidades ThreatsAmeaças

64 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Rota de sucesso Rota de fracasso Análise S.W.O.T. FORÇASOPORTUNIDADES FRAQUEZASAMEAÇAS

65 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) (I) Potencialidades de ação ofensiva (IV) Vulnerabilidade (III) Debilidades (II) Capacidade defensiva AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADESAMEAÇAS FORÇAS FRAQUEZAS AMBIENTE INTERNO Análise S.W.O.T.

66 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento Ambiente Externo Predominância Oportunidades Ameaças Ambiente Interno Forças Fraquezas Direções Alternativas: Matriz SWOT

67 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise Estratégica Perguntas Chaves: (I) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração? (II) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para superar a AMEAÇA em consideração? (III) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode prejudicar o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração? (IV) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode agravar a concretização da AMEAÇA em consideração?

68 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise SWOT

69 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Vantagem Competitiva Sustentada Recursos humanos Recursos físicos Recursos organizacionais Vantagem Competitiva Sustentada

70 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO Vantagem competitiva altabaixa limitada numerosa diferenciação II Atividades fragmentada s I Especializaç ão III Bloqueio IV Volume

71 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Análise de Port-Folio: matriz GE/McKinsey (1) Atração do setor Forças da empresa no Setor Forte Fraca BaixoAlto Unidades de negócios bem Sucedidas Unidades de negócios Medianas Unidades de negócios sem Sucesso

72 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Vantagem Competitiva: Fatores Críticos de Sucesso Gerenciar como FCS Concentrar Recursos para garantir liderança ou, superar deficiência Adaptar Reduzir as brechas e buscar diferenças no segmento Baixa Prioridade Mudar o Jogo Buscar novas vantagens em custo ou valor Significativa Pequena SignificativaPequena Diferenças entre os Concorrentes no Fator Influência da Vantagem sobre a Posição

73 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Desenvolvimento de Estratégias liderança no custo total diferenciação enfoque dominante favorável defensável fraca inviável Estratégia Genérica Posição Estratégica Competitiva Posição Estratégica Competitiva Direções Alternativas Capacitação matriz produto x mercado matriz BCG matriz GE/McKinsey SWOT desenvolvimento interno aquisições desenvolvimento conjunto

74 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Estratégias Genéricas Liderança no Custo Total Liderança no Custo Total Diferenciação Enfoque Custo Enfoque Custo Enfoque Diferenciação Enfoque Diferenciação Vantagem Competitiva baixo custodiferenciação amplo estreito Escopo Estratégico

75 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Requisitos para Adoção das Estratégias Genéricas

76 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Vantagem em Custos Custos Escala Experiência Utilização da Capacidade Compartilhamento de Custos Integração Focalização Interligações Oportunismo Fatores Políticos Localização Consistência de Políticas

77 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Evolução das Estratégias Genéricas mescladas mesclada Estratégias múltiplas diferenciadosTodo mercado Qualidade > e custos < Custos baixos diferenciação diferenciados Todo mercado Qualidade mais alta Diferenciação Sem sofisticação Todo mercado Custos gerais mais baixos Custos baixos Altamente diferenciados Nicho de mercado clientes especializ. e de baixo custo Nicho- baixo custo - diferenciação Altamente diferenciados Nicho de mercado clientes especializados Nicho- diferenciação Sem sofisticação Nicho de mercado Custos gerais mais baixos Nicho-baixo custo mesclada Relativa//e constante Elástica Constante Elástica Demand. ProdutosCobert.Ênfase Estratégia mesclados Médios a altos Baixos a médios Altos De baixos a médios Preços

78 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Direções Alternativas: Matriz Produto vs Mercado Não Ação Contração Consolidação Penetração de Mercado Não Ação Contração Consolidação Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento de Mercado Desenvolvimento de Mercado Diversificação Produtos atuaisnovos atuais novos Mercados

79 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Diversificação Relacionada Fornecedores: Produtos; Serviços Tecnologia Fornecedores: Produtos; Serviços Tecnologia Organização Distribuição: Pontos de Venda; Serviços Distribuição: Pontos de Venda; Serviços Integração Vertical By-Products Produtos Concorrentes/ Substitutos Integração Horizontal Produtos Complementares

80 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Diversificação Não Relacionada Sinergia Desejo da Alta Administração Aproveitamento de Capacidade Ociosa Finanças Habilidades Risco

81 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey Alta Média Baixa IIVVII IIVVIII IIIVIIX Atratividade do Setor Manter Construir Forças da Empresa Colher

82 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey + ciclo de vida + tamanho empresa (1) Empresa menoresEmpresa maiores Célula 5 Nicho-custos baixos Nicho custos baixos/diferenciação Célula 1 Nicho-diferenciação Célula 3 Nicho-custos baixo Nicho-diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Célula 4 Nicho-custos baixos Nicho -diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Célula 2 Nicho-custos baixo Nicho-diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Célula 8 Custos baixos / Diferenciação Custos-baixos-diferenciação Múltipla Célula 9 Custos baixos Custos baixos-diferenciação Múltipla Célula 7 Custos baixos / Diferenciação Custos-baixos-diferenciação Múltipla Célula 6 Custos baixos / Diferenciação Custos-baixos-diferenciação Múltipla Embrionário Crescimento Turbulência Maturidade Declínio Estágio do ciclo de vida do setor

83 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Célula 5 e 9: As empresas de altos custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as custos baizos e/ou de custos-baixos/diferenciação Célula 4 e 8: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso. Célula 8 e 4: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso. Célula 6 e 2: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey + ciclo de vida + tamanho empresa (2) Célula 1: Todas as empresas são pequenas e estão tentando criar novas oportunidades de produto ou mercado, seus custos tendem a serem altos, valorizam a tecnologia Célula 3 e 7: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica. Célula 2 e 6: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada Célula 9 e 5: As empresas de alto custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as e/ou de custos- baixos/diferenciação Célula 7 e 3: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica Embrionário Crescimento Turbulência Maturidade Declínio Estágio do ciclo de vida do setor Empresas menores Empresas maiores

84 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Direções Alternativas: Matriz SWOT Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento Ambiente Externo Predominância Oportunidades Ameaças Ambiente Interno Forças Fraquezas

85 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Matriz Decisória Lucratividade setorial Muito forte Baixa Média Alta Forte Média Fraca Capacidade competitiva Forte Moderada Muito fraca Fraca Desinvestir Programar retirada Gerar caixa Sair do mercado Evitar problemas Gerar caixa máxima e lucros altos Evitar riscos Ganhar mercados conhecidos Adaptar linhas de produtos Retirada programada Maximizar caixa Crescer Preço baixo para ganhar participação Melhorar a produtividade Não investir Colher o máximo Desenvolver a lealdade do cliente Melhorar a participação de mercado Dobrar ou sair Crescer ao máximo Liderança absoluta Reduzir custos Diferenciar serviços Diversificar mercados e serviços Maior participação de mercado: 1- entrar em novos mercados. 2 - consolidar mercados atuais

86 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Capacitação Desenvolvimento Interno Aquisições/Fusões Alianças estratégicas arranjos cooperativos normalmente entre fornecedores e clientes os parceiros podem assumir posições acionárias em novos negócios criados conjuntamente acordos cooperativos > formas não-acionárias Redes organizações que operam em complexas redes de interações com outros agentes e organizações podem incluir concorrentes e clientes Estratégia Coletiva formação conjunta de estratégia entre os membros de uma rede Terceirização Estratégica

87 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Alianças Estratégicas EMPRESA DISTRIBUIDOR FORNECEDOR 2 CONSULTORIA OPERADOR LOGÍSTICO ATACADISTA SUPORTE T.I. FORNECEDOR 1 VAREJISTA

88 MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) Redes COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3


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