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Professor: EDUARDO DINIZ NPG0007 - VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) em GESTÃO DE PESSOAS.

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1 Professor: EDUARDO DINIZ NPG VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) em GESTÃO DE PESSOAS

2 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS

3 OBJETIVO Sensibilizar os líderes quanto a real necessidade de conhecer e usar estrategicamente a remuneração; Mostrar o uso dos benefícios e dos sistemas de recompensa ; Apresentar a política de remuneração usada pelas empresas no Mercado.

4 TEMA Não basta uma empresa ter uma gestão estratégica de pessoas. Temos que mobilizar os seus lideres através das melhores práticas de gestão usando todos os sistemas disponíveis para atingir os resultados propostos pela organização. Nesta aula falaremos sobre os sistemas de pessoas pela ótica da liderança abordando a remuneração estratégica, os benefícios e a política de remuneração.

5 ESTRUTURA DO CONTEÚDO A remuneração estratégica Carreira e remuneração Avaliação de cargos Pesquisa de competitividade CHA(conhecimentos, habilidades e atitudes) Remuneração variável Programa de participação de lucros e/ou resultados Remuneração indireta Programas de ações (stock option) Incentivos e recompensas Politica de remuneração

6 Remuneração e benefícios

7 "Salário emocional" no trabalho é mais importante que recompensa financeira Bom clima organizacional e programa de formação continuada são benefícios intangíveis

8 Dinheiro não é tudo, mas sem ele não sobrevivo. Se eu sobreviver, vou querer mais. Vou desejar segurança, afeto, amigos e auto- realização". Sílvio Broxado baseado em Maslow.

9 Manutenção de RH Adm de RH provisãoaplicaçãomanutençãoDesenvolvimentocontrole

10 Manutenção de RH Depois de colocar (aplicação) as pessoas em seus devidos lugares (cargos), se faz necessário mantê- las. As pessoas permanecem em uma empresa se existir algo que as satisfaçam. Grande parte da satisfação é incentivada pela remuneração que a empresa oferece. É no subsistema de manutenção de RH que a remuneração é tratada.

11 Manutenção de RH A escolha do sistema de remuneração não é tarefa simples. Seu sucesso de um sistema de remuneração está na habilidade em projetar e gerir recompensas, de forma a dar suporte as demandas organizacionais.

12 Manutenção de RH-histórico Até a gestão da remuneração através de sistemas de aplicação geral, baseado no modelo Taylorista-fordista da organização da produção do trabalho. A partir de profundas mudanças aconteceram na forma de recompensar financeiramente o trabalho – inspirada no modelo japonês que valorizava a equipe, autogerenciamento em detrimento a superespecialização.

13 Objetivos e políticas Conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no referente a remuneração dos funcionários Atrair, reter e incentivar salários Uma política salarial para ser eficaz deve ser: 1. Adequada: distanciar-se do mínimos estabelecidos pelo governo ou sindicato. 2. Eqüitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com o seu esforço, habilidades e capacitação profissional. 3. Balanceada: salário, benefícios razoável. 4. Eficácia quanto a custos: a organização tem que poder pagar. 5. Segura: os salários devem satisfazer as suas necessidades básicas. 6. Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. 7. Aceitável para os empregados: sentir que o salário representa um sistema razoável para eles e também para a organização.

14 Motivação, remuneração e salário Motivação Remuneração Salário Processo responsável pela intensidade, direção e persistência de esforços em prol de um objeto ou meta Retorno financeiro, serviços e benefícios tangíveis que os funcionários recebem como pagamento em uma relação de trabalho Retribuição em dinheiro ou equivalente em função do cargo e dos serviços prestados

15 “A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função” Remuneração funcional Remuneração por competências Remuneração indireta Remuneração variável Manutenção de RH – tipos de Remuneração

16 Manutenção de RH - Remuneração funcional Foco no cargo, não na pessoas Base do sistema é a avaliação de cargos Busca da equidade interna por meio da avaliação de cargos Busca da equidade externa por meio da política salarial Forma mais tradicional

17 Manutenção de RH Remuneração funcional – etapas Delineamento De cargos Avaliação De cargos Pesquisa salarial Estrutura salarial C S

18 Manutenção de RH - Etapas Delineamento de cargos Avaliação de cargos Pesquisa salarial

19 Manutenção de RH- Delineamento de cargos/etapas Levantamento e Analise de Funções: O qual se executa através de um levantamento minucioso das tarefas que compõem o cargo e, geralmente e feito através de entrevistas, questionários, testes de verificação e observação local. Estruturação dos Cargos: Os cargos podem ser estruturados de duas maneiras distintas: Cargo Amplo (enriquecido) e Cargo Restrito (mecânico). No cargo amplo o profissional desempenha um maior numero de funções e executa diversas tarefas, com maiores responsabilidades e desafios, enquanto o cargo restrito, como o próprio nome já diz, o profissional tem funções especificas com responsabilidades limitadas. Titulação do Cargo: É atribuir ao cargo um nome que dar uma idéia clara do trabalho executado. Descrição: É na descrição do cargo que se descreve de forma organizada e padronizada, o que o ocupante do cargo faz, como e por que faz determinadas atividades. Especificação do cargo: É definir quais os requisitos mínimos que o ocupante deve possuir para o bom desempenho de suas funções. Portanto, é através da especificação do cargo que se define o perfil do cargo na empresa.

20 Manutenção de RH- Avaliação Avaliação de cargos: hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importância relativa para a consecução dos objetivos organizacionais. Para se fazê-la é preciso que os cargos estejam descritos. Podem ser agrupados em: 1. métodos não-quantitativos:escalonamento e graus determinados; 2. métodos quantitativos: por comparação de fatores ou por pontos.

21 EscalonamentoGraus determinados A hierarquia de cargos se dá sem indicação do grau de diferença entre eles. A hierarquia de cargos se dá em função de um número de categorias, com definições escritas para cada grau. CARGOGRAUDEFINIÇÃO Cargo x (menos importante)1Cargos rotineiros Cargo y (2º menos importante)2Cargos com tarefas variadas mas padronizadas Cargo z (3º menos importante)3Cargos compostos por tarefas diversificadas exigindo + experiência Cargo w (4º menos importante)4cargos responsáveis por elaboração de trabalhos técnicos Cargo p (5º menos importante)5Cargos responsáveis por gestão 1. métodos não-quantitativos:

22 Comparação por fatorespontos A hierarquia de cargos se dá por meio de comparação de cada cargo com os demais, proporcionando uma escala. A hierarquia de cargos se dá em função do somatório de pontos obtidos pelo cargo quando de sua avaliação nos diversos graus dos fatores de avaliação. FatoresFatorGraus Salário (R$) Formação acad Expe riência comple xidade iniciativaResp. Téc Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4 Cargo 3 Cargo 2 Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4 Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4 Cargo 3 Cargo 2 Cargo 1 Formação Acad complexida de experiência iniciativa Resp. Téc métodos quantitativos:

23 Manutenção de RH- Pesquisa salarial/etapas Planejamento: busca definir “o que” e “como” se desenvolverá a pesquisa e, envolve 03(três) momentos: –Delimitação do universo de abrangência do mercado; –Definição dos cargos que serão alvo de pesquisa; –Definição de como os dados serão coletados e tratados, para garantir a obtenção de dados que forneçam subsídios à identificação para posterior comparação com cargos entre as empresas pesquisadas. Execução: É realizada nas empresas e os dados coletados são tratados e analisados estatisticamente. Relato dos dados: Comunicado das informações salariais do mercado: salário-base, remuneração por desempenho, benefícios e políticas de recursos humanos.

24 Manutenção de RH – curva de referência/estruturação de cargos salário Amplitude da faixa salarial Salário máximo da classe salarial Níveis salariais classe Salário mínimo dessa classe salarial Importância do cargo

25 gruposPadrãoPadrão níveis IIIIIIIVVVIVII GASGA532,95559,60587,58616,96647,80680,19714,20 B580,50609,53640,00672,00705,60740,88777,77 GNMA914,54960, , , , , ,57 B929,46975, , , ,771,186, ,57 GNSA2.099, , , , , , ,25 B2.398, , , , , ,79 Manutenção de RH - Tabela Salarial - exemplos

26 Grupo de atividades atividadespadrã o cargoRequisitos básicos GASGGASG Serv. GeraisAAjudante de Carpinteiro,- Ajudante de Mecânico,- Auxiliar de Campo, Auxiliar de Serviços Gerais,- Calceteiro, Carpinteiro, Contínuo, Copeiro, Coveiro, Cozinheiro, Eletricista, Eletricista de Auto, Eletricista de Comando,- Encanador, Ferreiro Jardineiro, Mecânico, Mecânico de Bombas, Merendeira, Pedreiro Torneiro Soldador Mecânico, Tratorista, Vigia, Vulcanizador Ensino fundamental incompleto Aux. OperacAEncarregado de Turma, Garçom, - Motorista – CNH B*, Motorista – CNH D*, Operador de Máquinas, Ensino fundamental incompleto com CNH BFiscal de Obras, Fiscal de Transporte Coletivo, Fotógrafo, Fotógrafo Cinegrafista, Fotógrafo Laboratorista, Ensino fundamental completo AdministratBAlmoxarife, Arquivista, Auxiliar Administrativo, Datilógrafo, Digitador, Protocolista, Recepcionista, Telefonista Ensino fundamental completo Cultura e turismoBBailarino, Montador de Banda, Músico Inspetor de Banda, Professor de Banda (Copista/Arquivista), Professor de Banda (Instrumentista), Redator Musical, Ensino fundamental completo Segurança socialBChefe de Grupo, Guarda Municipal, Inspetor, - Supervisor Ensino fundamental completo

27 Grupo de atividades atividadespa dr ão cargoRequisitos básicos AdministratAAgente Administrativo - Assistente Administrativo - Auxiliar de Farmácia - Secretária(o) Ensino médio GNMGNM BAnalista de Suporte, Assistente Técnico, Assistente Técnico em Eletrônica, Auxiliar Fiscal Ambiental, Auxiliar Fiscal Urbanístico, Fiscal de Serviços Urbanos, Técnico Agrícola, Técnico em Administração, Técnico em Administração de Rede, Técnico em Contabilidade, Técnico em Controle de Meio Ambiente, Técnico em Montagem e Manutenção de Microcomputadores e Impressoras,Técnico em Nutrição, Técnico em Programação, Técnico em Regulação com Especialidade em Administração, Técnico em Regulação com Especialidade em Contabilidade, Técnico em Regulação com Especialidade em Informática, Técnico em Regulação com Especialidade em Saneamento Básico, Técnico em Segurança do Trabalho, Técnico Florestal, Webdesigner Ensino médio profissionalizante TécnicaAArtífice de Manutenção Elétrica, Hidráulica e Predial,Auxiliar Técnico, Supervisor Financeiro Ensino médio BCulinarista,- Desenhista,- Educador Social - Lactarista,- Técnico em Edificações - Topógrafo Ensino médio profissionalizante

28 Grupo de atividades atividadespadrãocargoRequisitos básicos GNSAdministratAAdministrador, Analista de Regulação com Especialidade em Administração, Analista de Regulação com Especialidade em Contabilidade, Analista de Regulação com Especialidade em Economia, Contador, Economista, Gerente Empresarial, Secretário Executivo, Técnico de Controle Interno Ensino Superior TécnicaAAdministrador de Banco de Dados, Administrador de Redes Sênior, Ambientalista, Analista de Geoinformação, Analista de Regulação com Especialidade em Informática, Analista de Regulação com Especialidade em Saneamento Básico I, Analista de Regulação com Especialidade em Saneamento Básico II, Analista de Sistemas, Analista de Sistemas Sênior, Arquiteto Urbanista, Arquivista, Arte- Educador, Assessor Técnico, Assistente Social, Bibliotecônomo, Biólogo, Ecólogo, Educação Física, Engenheiro, Engenheiro Agrônomo, Engenheiro Civil, Engenheiro do Trabalho, Engenheiro Eletricista, Engenheiro Florestal, Engenheiro Mecânico, Engenheiro Projetista, Engenheiro Sanitarista, Estatístico, Fonoaudiólogo, Geógrafo (Bacharelado / Licenciatura), Geólogo, Historiador (Bacharelado / Licenciatura), Informática, Jornalista, Museólogo, Nutricionista, Paisagista, Pedagogo, Planejamento Urbanístico/Ambiental, Psicólogo, Psicólogo Educacional, Sanitarista, Sociólogo, Técnico de Meio Ambiente, Técnico em Lazer e Recreação, Técnico Fiscal Ambiental, Técnico Fiscal Urbanístico, Terapeuta Ocupacional, Turismólogo Ensino superior

29 Manutenção de RH - Tabela Salarial - exemplos CATEGORIA DOCENTE CLASSE N Í V E I S IIIIIIIVV DMS IV ABCABC 1,9000 1,7500 1,6300 1,9190 1,7675 1,6463 1,9382 1,7852 1,6628 1,9576 1,8031 1,6794 1,9772 1,8211 1,6992 DMS III ABCABC 1,5000 1,4000 1,3000 1,5150 1,4140 1,3130 1,5302 1,4281 1,3261 1,5455 1,4424 1,3394 1,5610 1,4568 1,3528 DMS II ABCABC 1,2000 1,1400 1,0600 1,2120 1,1514 1,0706 1,2241 1,1629 1,0813 1,2363 1,1745 1,0921 1,2487 1,1862 1,1030 DMS IÚNICA1,00001,01001,02011,04061,0500

30 Manutenção de RH - Tabela Salarial - exemplos CATEGORIACLASSENÍVEIS DOCENTE IIIIIIIVV AR$ 35,25R$ 35,60R$ 35,95R$ 36,31R$ 36,68 DMS IVBR$ 32,46R$ 32,79R$ 33,12R$ 33,45R$ 33,78 CR$ 30,24R$ 30,54R$ 30,84R$ 31,15R$ 31,52 AR$ 27,83R$ 28,10R$ 28,39R$ 28,67R$ 28,96 DMS IIIBR$ 25,97R$ 26,23R$ 26,49R$ 26,76R$ 27,02 CR$ 24,12R$ 24,36R$ 24,60R$ 24,85R$ 25,09 AR$ 22,26R$ 22,48R$ 22,71R$ 22,93R$ 23,16 DMS IIBR$ 21,15R$ 21,36R$ 21,57R$ 21,79R$ 22,00 CR$ 19,66R$ 19,86R$ 20,06R$ 20,26R$ 20,46 DMS IÚNICAR$ 18,55R$ 18,74R$ 18,92R$ 19,30R$ 19,48

31 Manutenção de RH - Carreira Carreira como uma seqüência de funções e cargos que os indivíduos assumem ao longo de sua vida profissional. A carreira demonstra a crescente aquisição de experiência ou capacitação profissional. Ex. Analista I, Analista II, Gerente, Diretor, Presidente. Este tipo de carreira é denominado de carreira por linha hierárquica. OBS.:Existe também a carreira em Y, que tem como característica a mobilidade de ascensão do empregado no exercício de funções gerenciais ou pela ocupação de funções técnicas, consideradas de alto valor agregado para a empresa.

32 Inflexibilidade “Os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea” Falsa objetividade “A aparente racionalidade desses sistemas esconde uma visão reducionista da realidade organizacional” Metodologia desatualizada “Os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis” Conservadorismo “Os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente” Divergência “Os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns” Remuneração funcional-críticas principais

33 Promove um estilo burocrático de gestão Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos Inibe a criatividade Inibe o espírito empreendedor Não considera o foco nos clientes internos e externos Reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico Promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para resultados Não tem orientação estratégica Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos

34 34 COMPETITIVIDADE O que significa ser competitivo? Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta.

35 35 COMPETITIVIDADE Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.

36 36 COMPETITIVIDADE Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento.

37 37 COMPETITIVIDADE O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização.

38 38 COMPETITIVIDADE Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.

39 39 COMPETITIVIDADE Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação.

40 40 COMPETITIVIDADE Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.

41 41 COMPETITIVIDADE As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.

42 42 COMPETITIVIDADE Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso. Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. São elas:

43 43 COMPETITIVIDADE Conheça o mercado Mercado é a relação entre a oferta – pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços – e a procura – pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços. Assim, toda situação em que estão presentes a compra e a venda – real ou potencial – de alguma coisa é uma situação de mercado.

44 44 COMPETITIVIDADE Quando alguém pretende abrir uma empresa, significa que se dispõe a desempenhar um novo papel no mercado – pretende atuar do lado da oferta. E, no novo papel, será necessário prestar atenção a componentes do mercado, que são fundamentais para o sucesso de seu desempenho. O futuro empresário precisa de informações que o ajudem a enxergar o mais claramente possível:

45 Construindo a gestão do fator humano Recompensando pessoas * Questões sobre remuneração

46 Introdução O modelo de remuneração ainda parte de uma lógica simples. PessoasTrabalhoResultado * Transformações no processo de recompensa: ANTES O resultado do trabalho concentrava-se no dono do negócio ATUALMENTE Divisão do ganho com quem participou do resultado ** Várias terminologias

47 Por que a remuneração é importante?

48 A remuneração é importante...  É o maior componente do custo operacional;  Impacta no sucesso das estratégias do negócio;  Constitui-se de uma ferramenta motivacional poderosa. Relação de parceria A empresa sinaliza quais são os seus objetivos estratégicos e o colaborador engaja-se nesses objetivos.

49 Por que a remuneração é importante? Uma nova ordem: da remuneração para recompensas Novo cenário: Os incentivos passam a ser componentes integrais do sistema, refletindo a idéia de que os empregados devem contribuir com o sucesso do negócio. Interesses financeiros dos empregados Alcance dos objetivos organizacionais Alinhamento Remuneração Recompensa Remuneração = transação puramente econômica. Representa o preço que a organização paga para obter determinado resultado; Recompensa = transação psicológica, sociológica, política e ética. Considera as recompensas não-financeiras como instrumento fundamental para obter comportamentos desejados; Antes: salário-base – Adm. Focada no proprietário (1º metade do séc. XX) Eua: incentivos Brasil: remuneração variável **Formas de mensuração de desempenho

50 Valorizando o elo essencial: recompensas e vantagem competitiva Sistema de remuneração Interligado com outros sistemas de recursos humanos (recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; planejamento de carreira); Em que medida a remuneração pode contribuir com as estratégicas competitivas? Liderança em custo: programas de remuneração variável – redução dos custos da mão-de-obra. Estratégia com caráter de auto-sustentação; Participação nos resultados – indicadores de produtividade, absenteísmo, redução nos acidentes de trabalho – comportamento favoráveis ao alcance de metas; Liderança em diferenciação: Incentivos individuais (bônus – desempenhos extraordinários); remuneração baseada em equipes

51 Filosofia de recompensas da empresa Filosofia de recompensas O que, quem, quando e por que recompensar e punir? Espera-se que esta filosofia seja explicitada e comunicada, pois ela vincula os principais valores da empresa; O sistema de recompensas deve ser tratado como uma função estratégica; Deve estar alinhado com as estratégias e com a cultura empresarial; Sistema estratégico de recompensas O Sistema estratégico de recompensas sustenta-se na capacidade de agregar valor aos stakeholders

52 Objetivos da remuneração  Manter a equidade dos salários empregados;  Atrair e manter os melhores talentos;  Recompensar o desempenho passado dos funcionários;  Vincular o futuro desempenho dos funcionários às metas da organização;  Estimular os comportamentos para realização de metas;  Veicular os valores da organização;  Ser um instrumento de gestão do desempenho, vinculando estratégias à remuneração, com vistas ao desenvolvimento dos funcionários;

53 Recompensas financeiras

54 Remuneração direta Salário base Remuneração indireta Benefícios Modelo tradicional de salários Remuneração Fixa Remuneração Variável Participação nos lucros; participação nos resultados; pagamento de mérito em parcela única; remuneração de equipes; prêmio especial de reconhecimento; bônus; stock options.

55 Recompensas financeiras Modelo tradicional de salários Este modelo é baseado no cargo, naquilo que o ocupante faz; São avaliados as responsabilidades e outras características de exigência do cargo; Não importa as qualificações do ocupante; Avalia-se o cargo e não o sujeito; Muitas críticas são endereçadas a este modelo tradicional; Dois princípios sustentam este modelo: Consistência interna: compatibilidade entre cargos e salários; Competitividade externa: compatibilidade entre salários da empresa e de mercado;

56 Recompensas financeiras Plano de cargos e salários Consistência interna Competitividade externa Análise e descrição dos cargos Avaliação dos cargos Classificação dos cargos Pesquisa salarial Política salarial

57 Recompensas financeiras Como obter a consistência interna? Princípio que leva em conta os requisitos dos cargos considerados na avaliação; 1º passo: análise dos cargos (reunir e organizar todas as informações necessárias que servem de base para a avaliação de cargos); 2º passo: descrição de cargos (atividade que especifica o que o ocupante faz, como realiza as atividades e com que finalidade); Essa atividade é desenvolvida por um profissional da área de gestão de pessoas, que coleta as informações através de questionários, entrevistas, observação; 3º passo: avaliação de cargo (atividade que visa mensurar o valor do cargo).

58 Recompensas financeiras

59

60 Métodos não-quantitativos Visa apenas ordenar os cargos em grau de importância, por meio de comparação do conteúdo das descrições; A classificação é dada pela ordem de importância, de acordo com as atribuições específicas, responsabilidade exigida, nível de escolaridade; O resultado final da avaliação é um ranking dos cargos mais importantes da empresa. A subjetividade é inevitável e alvo de muitas críticas; Método rápido e de baixo custo

61 Recompensas financeiras Métodos quantitativos Tem o objetivo de traduzir a importância do cargo em pontos; São selecionados elementos capazes de discriminar as diferenças entre os diferentes cargos; Pode-se criar elementos diferenciados para avaliar cargos operacionais, administrativos e executivos; Exemplos de alguns fatores de avaliação: Requisitos mentais (instrução, experiência, complexidade do cargo, etc); Requisitos físicos; Responsabilidades; Condições de trabalho; Atribui-se pesos diferenciados de acordo com a importância de cada quesito para a execução do trabalho; O resultado da avaliação se traduz em pontos atribuídos aos cargos (pontos atribuídos por um comitê);

62 Recompensas financeiras Como conhecer a competitividade externa dos salários? Uma empresa não conseguirá atrair e reter seus empregados somente dentro do critério de pagamento justo ao cargo; Forte competitividade no mercado de trabalho Os cargos avaliados precisam ser comparados com os salários do mercado; Competitividade externa Pesquisa salarial Representa uma coleta de dados sobre remuneração junto a determinado setor empresarial, para propiciar elementos de comparação entre o setor e o que se adota. Esta coleta geralmente busca: níveis salariais, benefícios e políticas salariais mais usados

63 Recompensas financeiras Críticas ao modelo tradicional de salários Complexidade na sua elaboração: poucas empresas contam com uma equipe de profissionais de remuneração para implementar o sistema tradicional (RH cada vez mais enxuto); Pouco flexíveis: você já imaginou como seria se cada vez que um cargo sofresse alteração, ele tivesse que ser analisado, descrito e avaliado? Crescimento engessado: Imagine que o empregado vem contribuindo para melhorar o desempenho da área e lhe dizem que não é possível dar aumento porque está no máximo da faixa. Dentro de uma aparente objetividade, esconde-se muita subjetividade; Aparente justiça: o modelo é pouco sensível para retratar as diferenças individuais; Impessoalidade: considera o cargo e não o ocupante.

64 Recompensas variável

65 Aumento da competitividade com o advento da globalização; Pessoas garantem a vantagem competitiva – responsáveis pelos resultados da empresa. Ganha notoriedade a partir de 1994 com a Medida Provisória instituída pelo governo, que dispõe sobre a PLR da empresa, posteriormente transformada em lei nº10.101, 19/12/2000. Remuneração variável = compartilhar com os empregados os riscos e os sucessos do negócio; Deve estar alinhada com os objetivos organizacionais e com a cultura da empresa; Podem ser categorizadas como individual, grupal, corporativa, de curto e de longo prazos; Há uma tendência em aumentar a remuneração variável.

66 Recompensas variável Participação nos lucros  Está relacionada com o pagamento de uma parcela predeterminada do lucro a todos os funcionários;  Flexibilidade na gestão de custos – só se paga quando tem lucro;  Diferentemente da participação nos resultados não há vínculo direto com as metas a serem atingidas pelos funcionários;  Lucro – depende de vários fatores da conjuntura macroeconômica – não fica clara a relação entre desempenho do negócio e do empregado;  É cedida uma parcela igual a todos os empregados;  Exige uma apuração dos controles contábeis da empresa, para apuração dos lucros a serem partilhados.

67 Recompensas variável Participação nos resultados  Refere-se a um pagamento vinculado ao atingimento de metas preestabelecidas e específicas, correspondentes a produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores;  Requer a elaboração de um programa com indicadores e metas claramente definidos, um monitoramento dos resultados e comunicação destes para os empregados;  Funcionário – parceiro da organização – acordo com a chefia das metas a serem alcançadas;  É preciso que se tenha uma cultura de gestão participativa, estrutura organizacional mais flexível, comunicação aberta e transparente, funcionários vinculados ao planejamento estratégico;  Esse programa têm aplicabilidade melhor em empresas de grande porte;  As metas podem ser estabelecidas em quatro categorias: individual, equipe, setorial e corporativa.

68 Recompensas variável Participação nos resultados Planejamento estratégico Objetivos IndicadoresMetas AtingiuNão atingiu Há remuneraçãoLucro Nível de resultado das metas Individual Equipe Setorial Corporativo condicionada

69 Recompensas variável Pagamento de mérito em parcela única Destinado a empregados com alto desempenho e alto salário; São pagamentos periódicos, frequentemente anuais, realizados para substituir aumentos individuais mensais sobre o salário-base; O salário-base fica congelado até uma promoção ou revisão da estrutura salarial. Remuneração de equipes Trabalho em equipe – aumentar o desempenho e garantir vantagem competitiva; Extrair o desempenho das equipes é desafiador;

70 Recompensas variável Prêmio especial de reconhecimento Pagamento único concedido individualmente ou para pequenas equipes; Premiação por uma contribuição extraordinária ou para desempenhos consistentes, superiores as expectativas; Política pouco utilizada pelas empresas. Bônus Modalidade de incentivo individual; Pago geralmente ao final do ano, não incorporado ao salário-base; Estratégia comum para o nível gerencial.

71 Recompensas variável Stock Options Modalidade de incentivo de longo prazo, em geral destinada para executivos; Esta modalidade consiste no direito de o empregado comprar uma determinada quantidade de ações da empresa por um preço preestabelecido em um dado período; O ganho é a diferença entre o preço inicial quando lhe foi dada a oportunidade de compra e o valor real do mercado; Motivação – pessoas se sentem donas do negócio; Ações tanto podem valorizar como desvalorizar.

72 Remuneração indireta: benefícios

73 Benefícios São concedidos como condição de emprego e não se relacionam com o desempenho; Remuneração direta (salário fixo + variável) + Remuneração indireta = Remuneração total Existe uma tendência em substituir os benefícios econômicos por remuneração variável; Os valores percebidos dos benefícios variam de empregado a empregado; Muitas vezes a organização dispõe do benefício e o funcionário não o utiliza, mas o custo permanece; Benefícios flexíveis: os funcionários escolhe dentro de diversos itens de um cardápio de opções e benefícios. Benefícios adaptados as suas necessidades.

74 Cenários e tendências dos benefícios no Brasil Apenas 3% das empresas adotam um programa formal de benefícios flexíveis; A principal motivação para a implementação deste programa é prover benefícios mais adequados às necessidades dos funcionários e atrair e reter pessoal qualificado; Pesquisa de 2002 – Benefícios flexíveis no Brasil Tipo de Benefícios% de empresas que concedem Plano de Saúde100% Auxílio-alimentação99% Seguro de vida94% Completamentação de auxílio-doença80% Plano odontológico75% Benefícios farmácia73% Previdência privada70% Empréstimos70% Check-up62% Programas especiais para a aposentadoria12% Benefícios mais concedidos pelas empresas brasileiras

75 Cenários e tendências dos benefícios no Brasil PROGRAMA DA HP Todo funcionário recebe um pacote de 10 benefícios fixos – entre eles, plano de saúde e seguro de vida; A empresa oferece um menu de 11 benefícios optativos, como auxílio-creche, assistência médica complementar e vale-alimentação; Cada funcionário gere a sua conta-corrente virtual e uma cota mensal para utilizar os benefícios optativos; O funcionário paga pelo benefício escolhido e debita o valor da conta virtual. Em seguida é feito um reembolso.

76 Recompensas não-financeiras Dinheiro como um motivador do trabalho Homo economicus Complexidade do ser humano As necessidades (fome, segurança, sede, etc.) tem o seu caráter universal, mas elas podem variar ao longo da vida, na interação do sujeito com os grupos sociais.

77 Recompensas não-financeiras Motivação Desempenho Recompensa  O indivíduo experimenta um sentimento de inequidade quando percebe que a razão de seus inputs e outcomes não corresponde à razão desses elementos usados para o processo de comparação;  Teorias da motivação revelam que as pessoas não são impulsionadas somente pelo dinheiro.

78 Fontes de recompensas não- financeiras Se o pagamento não é motivador e a falta de dinheiro pode ser um desmotivador, então é necessário formas não financeiras de recompensar. Essa política depende menos de uma política formal que de uma atuação direta do gestor, no sentido de identificar os motivos que regem os comportamentos das pessoas; O valor das recompensas intrínsecas (não-financeiras) é determinado pela pessoa que as recebe. A administração pode aumentar as recompensas intrínsecas no trabalho, porém o seu efeito sobre a motivação, desempenho, satisfação e outros fatores depende da experiência subjetiva de seu valor pelas pessoas que executam o trabalho

79 Fontes de recompensas não- financeiras Reconhecimento não-financeiro Um “muito obrigado” ou “parabéns”; Uma foto no “mural da fama”; Uma nota escrita de agradecimento; Um agradecimento em público; Uma visita do diretor ou do presidente no local de trabalho; Um convite para participar de um estudo importante. Reconhecimento de baixo custo Pequenos presentes para os filhos; Entrada para o teatro ou para algum show; Jantar a dois. Recompensas monetárias ou equivalentes Dia de folga; Licença remunerada para o desenvolvimento de um projeto pessoal; Viagens para dois; Equipamentos como notebooks, impressoras, telefone celular, etc; Cupons para troca por dinheiro ou por benefícios adicionais; Recompensas focadas no desenvolvimento Visita a clientes no país ou no exterior; Participação em feiras e congressos; Estágio no exterior; Curso de especialização ou pós-graduação. Celebração com grupos Jantar ou churrasco com a equipe de trabalho.

80 Mensagem Final “Existem 4 coisas q não voltam atrás: A flecha atirada, A palavra pronunciada, O tempo passado. E a oportunidade perdida.” (provérbio chinês)

81 ____________. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Editora Campos, MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do trabalho. 19. ed. São Paulo: Atlas, MILKOVICK, George. T. & BOUDREAU, John.W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000 VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, VERGARA, Francisco Rage Bittencourt, Itamar Moreira, João Lins Pereira Filho, Marcelo Macêdo Bispo, Maria Zélia de Almeida Souza e Sylvia. Cargo, Carreira e Remuneração. Rio de Janeiro: Fgv Referências bibliográficas


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