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GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO. PROFESSORAS Hilda Alberton de Carvalho Isaura Alberton de Lima

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Apresentação em tema: "GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO. PROFESSORAS Hilda Alberton de Carvalho Isaura Alberton de Lima"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO

2 PROFESSORAS Hilda Alberton de Carvalho Isaura Alberton de Lima

3 REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento Interpessoal CHIAVENATO. Idalberto. Teoria Geral da Administração. Atlas HERSEY/BLANCARD. Psicologia para Administradores. EPU GADE, Cristiane. Psicologia Aplicada ao Consumidor. EPU, GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional, Objetiva, MASLOW H, Abraham H. Maslow no Gerenciamento, Quality Mark MAXIMINIANO, Antonio Cezar Amaru, Introdução à Administração, Atlas, MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas, Atlas, MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração, MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. Saraiva, TELES, Antonio Xavier. Psicologia Organizacional. Editora Ática, DE MAIS, D. Sociedade Pós- Industrial FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano

4 & HISTÓRICO Evolução Fonte imagem:ecoblogando.wordpress.com

5 de aspectos limitados pessoas complexas com uma série de necessidades A área de Recursos Humanos evoluiu, no último século, de aspectos limitados, como contratar e dispensar, para uma visão mais ampla dos funcionários, como pessoas complexas com uma série de necessidades Evolução Recursos Humanos

6 Marco Geral da Gestão Marco Geral da Gestão Administração Científica 1909 – Teoria da Burocracia 1916 – Teoria Clássica 1932 – Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista 1951 – Teoria dos Sistemas 1953 – Abordagem Sócio-Técnica 1954 – Teoria Neoclássica 1957 – Teoria Comportamental 1962 – Desenvolvimento Organizacional 1972 – Teoria da Contingência primeira-serie.blogspot.com irrestrito.com201007download-documentario- einstein-equacao-de-vida-e-morte

7 Teorias até 1940 Ênfase Teorias administrativas Principais Enfoques Tarefa Administração Científica Racionalização do Trabalho Teoria da Burocracia (1909)Racionalidade Organizacional Estrutura Teoria Clássica e Neoclássica (1910 –1920) Organização Formal Princípios da Administração Funções do Administrador Teoria estruturalista Múltipla abordagem Análise intra-organizacional e interorganizacional Organização formal e informal Estrutura Tarefa

8 Teorias até 1980 Ênfase Teorias administrativas Principais Enfoques Teoria das Relações Humanas Organização informal Motivação, liderança Comunicação e ênfase nos grupos Nas Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração Teoria das decisões Integração de objetivos organizacionais e individuais Pessoas Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada Abordagem do sistema aberto Nas pessoas

9 A partir de 1980 Ênfase Teorias administrativas Principais Enfoques No Ambien te Teoria Estruturalista e Neo- estruturalista Abordagem do sistema aberto Teoria da Contingência Situacional, sistema aberto e do imperativo da análise ambiental Na Tecnolo gia Teoria da Contingência Administração da tecnologia Pontos positivos das demais teorias Abordagem da evolução permanente Era da informação Gestão do conhecimento No Ambiente Na tecnologia

10 A Globalização e os Avanços Tecnológicos A Globalização e os Avanços Tecnológicos O que é globalização? Como a globalização tem ocorrido? Globalização 1.0 Globalização 2.0 Globalização 3.0 O que é globalização? Como a globalização tem ocorrido? Globalização 1.0 Globalização 2.0 Globalização 3.0

11 A Globalização e os Avanços Tecnológicos Globalização 1.0 Ocorreu de 1492 até por volta de 1800; Agentes de mudança: países e governos; Foco dos avanços tecnológicos: inovação e aumento da força de trabalho (hp); Reduziu o tamanho do mundo de grande para médio;

12 Ocorreu por volta de 1800 até 2000; Agentes de mudança: empresas multinacionais; Foco dos avanços tecnológicos: inovação e diminuição de custos dos meios de transporte e comunicação (hardware); Reduziu o tamanho do mundo de médio para pequeno. A Globalização e os Avanços Tecnológicos Globalização 2.0

13 . A Globalização e os Avanços Tecnológicos Globalização 3.0 Ocorre desde 2000; Agentes de mudança: indivíduos; Foco dos avanços tecnológicos: inovação e aumento de produtividade e de flexibilidade na execução dos serviços (software); Está reduzindo o tamanho do mundo de pequeno para minúsculo, e também está o achatando (igualando o acesso à oportunidades entre os povos); Etapa mais veloz e mais intensa de todo o processo de globalização

14 Operacional e BurocráticoEstratégico Policiamento e ControleParceria e Compromisso Curto Prazo e ImediatismoLongo Prazo AdministrativoConsultivo Foco na FunçãoFoco no Negócio Foco Interno e IntrovertidoFoco Externo e no Cliente Reativo e Solucionador de Problemas Proativo e Preventivo Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e nos Fins DePara Novos papéis da função de RH

15 Ponto importante: DE Se delega a responsabilidade DE PERANTE E não a responsabilidade PERANTE CONCEITO Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

16 Por que delegar?? Transferir tarefas repetitivas ou programáveis – gerenciamento do tempo; Desenvolver aptidões; Motivação de funcionários; Treinamento. MOTIVOS Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

17 O que NÃO delegar?? Tarefas que não se gosta; Tarefas com resultados que estão demorando a acontecer; Delegar por apreço pessoal e não por competência. MOTIVOS Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

18 1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário" 2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez 3. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não 4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça nada até que eu aprove 5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovação"; 6. "Vamos ver isso juntos: forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer". NÍVEIS DE DELEGAÇÃO Ruim Bom Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

19 Causas para a não delegação… Falta de visão sistêmica; Medo de perder poder – confiança pessoal; Medo de errar – confiança nas pessoas; Perfeccionismo – aceitar o jeito das pessoas Não pedir delegação; Delegar para cima – devolver a decisão para chefia Passar o Mico Sistema de Liderança DELEGAÇÃO NÍVEIS DE DELEGAÇÃO

20 Como é a delegação eficiente?? Verificar periodicamente as tarefas; Interesse em solucionar problemas – ser acessível; Conceder margem para erros; Determinar prazos e resultados; Definir autoridade. Sistema de Liderança DELEGAÇÃO DELEGAÇÃO EFICIENTE

21 Delegação Erros na delegação, é possivel?? Delegar é dizer o que fazer e não como fazer; Indefinição quanto aos limites - prazos; Abdicação: Não quero mais ver isso; Expectativas/Ideias perfeccionistas. Delegar, mas sem conceder a autoridade para decidir. Sistema de Liderança DELEGAÇÃO DELEGAÇÃO DEFICIENTE

22 DELEGAÇÃO É o processo que torna possível a administração, porque administração é o processo de fazer com que os resultados sejam alcançados através de pessoas. Riscos da delegação Perda de controle Delegação reversa Perda do emprego Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

23 DELEGAÇÃO LISTA DO QUE VOCÊ PODE FAZER Delegue o mais simples e diretamente possível. Dê instruções precisas. Dê instruções precisas. Esclareça os resultados esperados. Discuta problemas que se repetem. Procure obter idéias dos funcionários sobre como fazer o serviço. Acentue o positivo e não o negativo. Apóie. Mostre confiança. Reconheça os desempenhos superiores. Mantenha suas promessas. Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

24 VANTAGENS DA DELEGAÇÃO A delegação funciona como um recurso valioso de motivação profissional, uma vez que o auxiliar sabe que, executando bem suas atribuições, terá oportunidade de fazer carreira na organização. O trabalho de grupo torna-se mais produtivo, com distribuição racional de tarefas e responsabilidades. Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

25 FLUXO DO PROCESSO DE LIDERANÇA Delegação de tarefas Delegação de tarefas Pontos básicos Pontos básicos A quem delegar? A quem delegar? O que delegar? O que delegar? Como delegar? Como delegar? Por que delegar? Por que delegar? Instrumento de Liderança Instrumento de Liderança Colocar o liderado certo no lugar certo Colocar o liderado certo no lugar certo Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

26 O Ideal de um gerente dinâmico e capaz consiste em manter o liderado certo no lugar certo. Dessa forma, capacidade de liderança está relacionada com o emprego da delegação Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

27 Nomear Analisar Controlar Instruir Avaliar escolher as tarefas a delegar escolher pessoa a quem delegar Instruir para a função delegada Acompanhar resultados Avaliar resultados da delegação Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

28 Delegação Você sabe Delegar?? Com base na sua vida real, imagine você sentado no seu carro no lugar conhecido como carona. Pense que o motorista é a sua mulher/marido, filho, ou um amigo muito próximo, com quem você tem liberdade de expressar suas opiniões e sentimentos. São dois os conjuntos de perguntas que surgem para você refletir: Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

29 Delegação PRIMEIRO CONJUNTO 1. Você quer que o motorista dirija exatamente igual como você dirige? 2. Você acha que dirige melhor? 3. Você se sente inseguro, tenso ou ansioso? 4. Você sente uma enorme vontade, quase incontrolável, de assumir a direção? sugestões e alertas Como é o seu timbre de voz? 5. Você dá seguidas sugestões e alertas ao motorista sobre como conduzir o veículo? Como é o seu timbre de voz? 6. Você chama à atenção do motorista para que ele tenha cuidado com o carro que vem trafegando em sentido contrário ao seu? freia, 7. Você freia, pressionando o pé direito no assoalho do carro, quando o sinal vermelho aparece repentinamente? 8. Você tem vontade de chegar logo no destino? Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

30 Delegação SEGUNDO CONJUNTO: em velocidade dentro do limite permitido) 1. Você não está nem um pouco incomodado com a maneira como o motorista vem dirigindo o seu carro? ( em velocidade dentro do limite permitido) 2. Você acredita na capacidade dele dirigir? 3. Você está relaxado, tranqüilo e sereno? 4. Você conversa normalmente sobre os mais variados assuntos? 5. Você realmente esquece que se encontra no seu carro? 6. Você não se incomoda nenhum pouco se ele tem alguns hábitos, que não sejam de risco, diferentes dos seus? (exemplos: não puxar o freio de mão quando está em ladeira; ficar com o pé na embreagem esperando o sinal abrir, etc.) (exemplos: não puxar o freio de mão quando está em ladeira; ficar com o pé na embreagem esperando o sinal abrir, etc.) Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

31 Delegação Se todas as respostas positivas foram no primeiro conjunto, então vc tem que aprender a DELEGAR Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

32 CONSELHOS ÚTEIS Use a delegação para seu benefício, do seu pessoal e da sua organização. Use a delegação de tarefas como um meio eficaz de formação do seu pessoal. Certifique-se de que confere às pessoas autoridade suficiente. Dedique tempo e esforço suficientes ao plano e estrutura organizacional. Assegure-se de que fornece apoio e assistência suficientes a cada delegado. Avalie cuidadosamente as capacidades e qualidades de seus colaboradores. Deixe claro as responsabilidades de cada um. Sistema de Liderança DELEGAÇÃO

33 COMPLEXIDADE DAS PESSOAS Eu sou contraditório, eu sou imenso. Há multidões dentro de mim. Walt Whitman

34 DUPLA EXISTÊNCIA DA VERDADE Encontrei hoje em ruas, separadamente, dois amigos meus que se haviam zangado um com o outro. Cada um me contou a narrativa de que porque se haviam zangado. Cada um me disse a verdade. Cada um me contou as suas razões. Ambos tinham razão.

35 Não Era que um via uma coisa e outro outra, ou que um via um lado das coisas e outro um lado diferente. Não: cada um via as coisas exatamente como se haviam passado, cada um as via com critérios idênticos ao do outro, mas cada um via uma coisa diferente, e cada um, portanto, tinha razão. Fiquei confuso desta dupla existência da verdade FERNANDO PESSOA

36 Comunicação Comunicação

37 Proporcionar ao pessoal as informações essenciais à sua perfeita identificação com a filosofia, políticas, metas, processos e resultados organizacionais, de modo que venham a contribuir com eficácia para sua realização. Objetivos da Comunicação

38 A forma e o jeito de dizer é tão importante quanto o conteúdo que você quer comunicar. EU NÃO DISSE QUE ELE ROUBOU O DINHEIRO! 2- EU não disse que ele roubou o dinheiro! (Quem Falou?) EUDISSE 3- EU não DISSE que ele roubou o dinheiro! (Lembra como eu já havia dito isto?) EUELE 4- EU não disse que ELE roubou o dinheiro! (Quem Roubou?) EU 5- EU não disse que ele ROUBOU o dinheiro! (Como ele conseguiu o dinheiro?) EUDINHEIRO! 6- EU não disse que ele roubou o DINHEIRO! (O que ele roubou?) Como você diz...

39 Conte rápido quantas letras F tem o texto abaixo: FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF YEARS Teste do F

40 Conhecido pelo próprioDesconhecido pelo próprio Região III conhecida pelo próprio e desconhecida pelos outros Região IV É mutuamente desconhecida Região I mutuamente conhecida Região II Desconhecida pelo próprio e conhecida pelos outros Janela de Johari

41 Ideação Codificação Transmissão Recepção Decodificação Ação Ruído Etapas da Comunicação

42 Propósito da Comunicação Proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos proporcionar informações

43 Barreiras à Comunicação Idéias preconcebidas Recusa de informação contrária Significados personalizados Motivação Credibilidade da fonte Habilidade do comunicador Clima organizacional

44 Motivação

45 Motivação é ter motivos para ação. O ser humano está sempre em busca de satisfazer necessidades. Sempre que conseguimos satisfazer uma necessidade, surgem outras. E a busca constante destas satisfações é que nos dão ânimo para sermos persistentes. Motivação

46 Pirâmide de Necessidades de Maslow AUTO REALI- ZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDADES FISIOLÓGICAS AUTO REALIZAÇÃO

47 Fisiológicas S egurança Social Estima Auto - Realização Necessidades de Maslow

48 PODER AFILIAÇÃO REALIZAÇÃO McClelland argumenta que essas necessidade são adquiridas pela convivência social. Teoria de MacClelland

49 Mc Magregor PRESSUPOSTOS DA TEORIA XPRESSUPOSTOS DA TEORIA Y As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas preferem ser controladas e dirigidas As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

50 Teoria dos Dois Fatores política supervisão condições de trabalho sociais status segurança dinheiro realização reconhecimento trabalho desafiador responsabilidade crescimento desenvolvimento Higiênicos Motivacionais política supervisão condições de trabalho sociais status segurança dinheiro realização reconhecimento trabalho desafiador responsabilidade crescimento desenvolvimento

51 Teoria do Herzberg FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) FATORES HIGIÊNICOS (Insatisfacientes) Conteúdo do Cargo (como a pessoa se sente em relação ao cargo) Contexto do Cargo (como a pessoa se sente em relação à empresa) 1- O trabalho em si1 - As condições de trabalho 2 - Realização pessoal2 - Salários e prêmios de produção 3 - Reconhecimento do trabalho3 -Benefícios e serviços sociais 4 - Progresso profissional4- Cultura organizacional 5 – Responsabilidade5- Relações com o gerente

52 Teoria do Comportamento Motivacional

53 ESTILOREFERENCIAL ParticiparÉ o organizador do comportamento motivacional das pessoas que se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento pessoal para poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas sobre os ombros. Elas têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como formadoras de talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase: preciso de ajuda. AgirEste estilo se guia pela importância que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas agitam-se mais e são mais rápidas que a média das pessoas com as quais trabalha. No geral, esperam que sejam solicitadas a entrar em ação por meio da frase que lhe faz mais sentido: sei que você é capaz Fatores que orientam o comportamento motivacional Segundo BERGAMINI (1999).

54 - A própria pessoa, com acompanhamento e controle da saúde física e psíquica; - O tipo de atividade, adequação das especificações do corpo aos requisitos pessoais; - O relacionamento com colegas e supervisores; - O tipo de organização, cultura e suas políticas. Para BERGAMINI (1996), são fontes de motivação

55 Fatores que orientam o comportamento motivacional Segundo BERGAMINI (1999). ESTILOREFERENCIAL ManterÉ o estilo de comportamento de pessoas que se motivam por desempenhar atividades que demandem análise, lógica e organização. São pessoas que se sensibilizam quando são solicitados a desenvolver um trabalho. ConciliarEstilo comportamental de pessoas que têm grandes habilidades de interação pessoal, são otimistas e encorajam as demais a verem os lados diferentes dos problemas. Valorizam a harmonia no convívio e sentem-se motivados vendendo uma idéia.

56 ¨Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido de comportamento motivacional, que é de ordem intrínsica, e aquele que se conhece como puro condiconamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações¨ (...) ¨Na verdade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.¨ BERGAMINI

57 Necessidades Básicas no Trabalho segundo Heller NECESSIDADES BÁSICAS DEFINIÇÃO Salários e benefícios Benefícios adicionais como bônus, prêmios, etc. incrementam o salário Condições de trabalho Incluem a quantidade de horas, características do ambiente, instalações e equipamentos necessários. Política da empresa É formada pelas regras formais e informais que governam o empregado e empresa. Status É medido por itens como cargo, autoridade e relação a sua permanência na empresa. Segurança no trabalho Grau de confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa. Supervisão e autonomia Grau de controle que um empregado tem sobre o trabalho que executa Vida profissional Nível e o tipo de relação com os colegas no ambiente de trabalho. Vida pessoal Equivale ao tempo dedicado à família, aos amigos ou a interesses individuais.

58 Motivadores que geram motivação MOTIVADORESFUNCIONAMENTO Conquistas Trata-se de um forte motivador e de uma rica fonte de satisfação quando um funcionário alcança e ultrapassa os objetivos de uma tarefa. Avanços Promoções e prêmios geram a satisfação a satisfação de progresso. Deve-se deixar claro as chances reais para cada funcionário. Interesse Considerar os interesses individuais e da equipe na definição das tarefas. Reconhecimento É altamente motivacional quando um superior reconhece as conquistas do subordinado, pois ajuda a fortalecer a autoestima. Responsabilidade A possibilidade de exercer a autoridade e o poder exige as capacidades de comando, de correr riscos e de auto-gestão. Esses elementos estimulam a autoestima e motivam quem assume novas responsabilidades.

59 - auto-satisfação, permitir a equipe assuma desafios; reconhecimento, dizer aos liderados que aprecia seus trabalhos; auto-estima, comemorar realizações individuais em público; expertise, incentivar o desenvolvimento de habilidades; capacidade, oferecer treinamento para melhorar aptidões; conquistas, definir metas possíveis de serem atingidas; Os´líderes devem dar atenção aos seguintes fatores d e motivação d e motivação

60 - autonomia, permitir que as pessoas planejem seus trabalhos; auto-confiança, certificar-se de que as tarefas atribuídas possam ser cumpridas; auto-respeito, contribuir para que as pessoas tenham orgulho de si mesmas; espírito de grupo, fazer com que os liderados sintam-se parte da equipe. Os´líderes devem dar atenção aos seguintes fatores d e motivação d e motivação

61 - Alimentação e bebidas - Conforto, casa e vestuário - Liberação de ameaça e perigos - Necessidades de ser superior, possuir status - Atração do sexo oposto - Bem-estar da família - Consideração social - Vida longa e saúde Motivação em Publicidade

62 Exposição dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos


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