Análise e estratégia competitiva

Apresentação em tema: "Análise e estratégia competitiva"— Transcrição da apresentação:

1 Análise e estratégia competitiva

2 Forças de análise da indústria que influenciam a concorrência
Segundo Michael Porter, há 5 forças que influenciam a concorrência: a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade competitiva entre os atuais membros da indústria. A pressão de uma dessas forças pode reduzir a lucratividade.

3 Ameaça de novos entrantes
Eles trazem aumento de oferta, desejo de ganhar participação e posição no mercado e novas maneiras de atender às necessidades do consumidor. A decisão de se tornar um novo entrante é, muitas vezes, acompanhada de um grande comprometimento de recursos. Eles empurram os preços para baixo e apertam as margens, reduzindo a lucratividade.

4 Como barrar novos entrantes?
Economias de escala Diferenciação do produto Exigências de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política governamental A reação esperada dos concorrentes

5 Ameaças de produtos substitutos
A disponibilidade de produtos substitutos impõe limites aos preços que os líderes de mercado podem cobrar em uma indústria, pois altos preços podem induzir os compradores a preferir o substituto. Ex.: O surgimento de livrarias on-line.

6 Poder de barganha dos fornecedores
Se os fornecedores tiverem poder suficiente sobre as empresas de uma indústria, poderão elevar os preços a níveis que influenciem a lucratividade da indústria, quando forem grandes e em número pequeno, quando os produtos forem diferenciados ou representarem custos de mudança, e não forem ameaçados por produtos substitutos. Ex.: Opep.

7 Poder de barganha de compradores
O objetivo dos compradores é pagar o preço mais baixo possível para obter os produtos e serviços que usam em seu processo produtivo. Eles exercem esse poder quando compram em grandes quantidades, de modo que as empresas fornecedoras dependam das vendas daquele comprador para sobreviver , e quando os produtos do fornecedor são considerados commodities (comuns ou sem diferenciação).

8 Rivalidade entre concorrentes
Refere-se a todas as ações que elas tomam para melhorar suas posições e obter vantagens umas sobre as outras. A rivalidade manifesta-se em competição por preço, campanhas de propaganda, posicionamento de produto e tentativas de diferenciação. Quando a rivalidade as força a inovar e/ou a reduzir custos, pode ser uma força positiva. No entanto, quando força os preços, cria-se a instabilidade e influencia-se negativamente.

9 Concorrência global e vantagem competitiva nacional
A concorrência global expande a gama de produtos e aumenta a probabilidade dos consumidores receberem o que desejam. Ex.: Automóveis nos EUA. Mas ela tira consumidores de fornecedores nacionais. Ex.: detergentes – 3 empresas (Colgate, Unilever e Procter e Gamble) dominam o mercado mundial.

10 Condições de fatores Recursos humanos: a quantidade de trabalhadores disponíveis, suas habilidades, seus níveis salariais e a ética geral da força de trabalho. Países com suprimento abundante de mão-de-obra barata tem vantagens na produção. Contudo, o custo do trabalho braçal está se tornando um fator cada vez menos relevante (representa 1/8 dos custos). Mas países de baixos salários ficam em desvantagem quando se trata de produção de produtos sofisticados.

11 Condições de fatores Recursos físicos: a disponibilidade, a quantidade, a qualidade e o custo da terra, da água,de minérios e de outros recursos naturais; além do tamanho e localização do país, pois a proximidade de mercados e fontes de suprimento, assim como custos de transporte, são considerações estratégicas.

12 Condições de fatores Recursos de conhecimento: a disponibilidade de pessoas com conhecimento científico, técnico e relacionado ao mercado. A presença desses fatores é resultado da orientação educacional da sociedade e do número de institutos de pesquisa e de universidades que operam no país. São fatores importantes para indústrias de produtos e serviços sofisticados. Ex.: produtos químicos na Alemanha.

13 Condições de fatores Recursos de capital: os países variam na disponibilidade, quantidade, custo e tipos de capital disponíveis para as indústrias no país. A taxa de poupança da nação, as taxas de juros, a legislação tributária e o déficit público afetam a disponibilidade de capital. As empresas localizadas em países com baixo custo de capital podem manter seus preços baixos e forçar as empresas que pagam custos altos a aceitar baixos retornos ou abandonar a indústria.

14 Condições de fatores Recursos de infra-estrutura: existência, disponibilidade e o custo de utilização de 4 grandes sistemas: bancário, atendimento à saúde, transporte e comunicação. Indústrias mais sofisticadas são mais dependentes de infra-estrutura de boa qualidade para ter sucesso.

15 Fatores básicos x fatores sofisticados
Básicos (recursos naturais e mão-de-obra) x sofisticados (nível de educação e escolaridade da população e infra-estrutura moderna de comunicação). Os básicos não levam e uma vantagem competitiva sustentável, pois são transitórios. Os sofisticados, que levam à vantagem competitiva saudável, são mais escassos e requerem investimentos contínuos.

16 Fatores generalizados x especializados
Generalizados (ex.: sistema adequado de auto-estradas) x especializados (ex.: sistemas educacionais focalizados). Os fatores generalizados são precedentes requeridos para a vantagem competitiva, contudo a vantagem sustentável requer o desenvolvimento de fatores especializados. Ex.: a indústria robótica japonesa é abastecida por cursos e programas universitários, que formam estagiários habilitados.

17 Condições de demanda A natureza das condições de demanda do mercado doméstico para os produtos e serviços da empresa determina a taxa e a natureza de melhoramento e inovação. São importantes para criação de vantagem competitiva: sua composição (quando estabelece o padrão de qualidade), seu tamanho (se for sofisticada e antecipar a demanda estrangeira) e padrão de crescimento (se rápido, incentiva as empresas locais a investirem e adotarem novas tecnologias).

18 Indústrias correlatas e de apoio
Clusters são concentrações geográficas de empresas e instituições interconectadas em um certo campo que constituem uma massa crítica. A proximidade (distância física e de similaridade cultural) dá oportunidades que podem não estar disponíveis para empresas estrangeiras. Ex.: fabricantes de hardware e desenvolvedores de software.

19 Estratégia e estrutura
As diferenças em estilos de gerenciamento, habilidades organizacionais e perspectivas estratégicas criam vantagens e desvantagens: na Alemanha, a estrutura e o estilo gerenciam tendem a ser hierárquicos. Na Itália tendem a ser geridas como as empresas familiares, enfatizando produtos sob encomenda a produtos padronizados, nichos de mercado e flexibilidade.

20 Competitividade A competitividade dentro do país força as empresas a desenvolver novos produtos, a melhorar os existentes, baixar custos e preços, desenvolver novas tecnologias e melhorar a qualidade dos serviços. São mais intensas, pois lutam por participação de mercado e pelos funcionários mais talentosos. Impulsiona a buscar mercados internacionais. Uma taxa alta de novos negócios também é importante.

21 Outras forças que atuam no diamante
Acaso: ocorrências que estão além do controle das empresas, indústrias e governos também atuam sobre o ambiente competitivo: guerras, importantes conquistas tecnológicas, mudanças repentinas de fatores ou suprimentos (crise do petróleo), mudanças drásticas de câmbio, etc.

22 Outras forças que atuam no diamante
Governo: exerce influência sobre os determinantes da vantagem competitiva nacional, em virtude do seu papel como comprador de produtos e serviços e de criador de políticas de trabalho, formação de capital, recursos naturais e padrões de produtos, e como regulador de comércio.

23 Fatores não relacionados ao mercado
Grupos de interesse, ativistas e o público: são parte de um sistema estratégico não-econômico que opera na base de forças sociais, políticas e legais que interagem no ambiente não-mercadológico da empresa. A compreensão dessas forças é complicada e fundamental para o sucesso de estratégias globais implementadas em países e culturas muito diferentes. Ex.: pesquisas genéticas.

24 Vantagem competitiva e modelos estratégicos
A estratégia é ação integrada em busca de vantagem competitiva. Uma estratégia bem-sucedida requer a compreensão do valor singular que será a fonte da vantagem competitiva da empresa. Muitas empresas têm obtido sucesso divido a sua capacidade de realizar tarefas específicas, ou um conjunto de atividades, melhor que seus concorrentes. Mas o valor depende da percepção do cliente.

25 Estratégias genéricas para criar vantagem competitiva
Além do modelo das 5 forças de concorrência na indústria, Porter desenvolveu uma estrutura de estratégias empresariais genéricas, baseada no baixo custo e diferenciação: Vantagem competitiva Custo mais baixo Diferenciação Escopo competitivo Alvo amplo Liderança em custo Alvo estreito Foco em custos Diferenciação focalizada

26 Estratégias amplas de mercado
Vantagem de liderança em custos: é quando o valor exclusivo entregue por uma empresa se baseia em sua posição com produtora de mais baixo custo da indústria, em mercados definidos de maneira abrangente ou ao longo de um amplo mix de produtos. Diferenciação: é quando o produto é visto como único devido a uma singularidade real ou percebida em um mercado amplo.

27 Estratégias de mercado restrito
Diferenciação focalizada: capacidade de gerar valor para o cliente em um segmento estreitamente visado, que resulta de uma melhor compreensão das necessidades e desejos do consumidor. Ex.: Empresas alemãs de médio porte. Foco de custo: ex.: estaleiros poloneses e chineses, que oferecem embarcações simples e padronizadas a preços baixos.

28 Posições estratégicas
Posicionamento baseado em variedade: é realizar um nº limitado de atividades relacionadas a entregar um produto ou serviço limitado. Ex.: Southwest Airlines e Gol. Posicionamento baseado em necessidades: é atender a um segmento específico de consumidores, visando satisfação. Ex.: IKEA.

29 Posicionamento baseado em acesso ao consumidor: é a capacidade de atingir de maneira exclusiva ou preferencial um mercado específico. Para isso, a empresa tem que lidar com as barreiras de acesso e deve estabelecer um valor percebido singular para seus clientes. Que posição assumir? Deve-se definir o fator impulsionador da estratégia: atividade, necessidade ou acesso.

30 Inovação competitiva e intenção estratégica
Camadas de vantagem: uma empresa correrá menos risco se tiver um amplo leque de vantagens. Empresas bem-sucedidas os constroem, sem se fiarem em uma só vantagem. Ex.: indústria de tv japonesa – na década de 70, sua principal vantagem eram os baixos custos de mão-de-0bra. Mas como sabiam que era temporário, investiram em canais de distribuição e na franquia global de marcas – uma carteira global de clientes.

31 Pontos fracos: tira vantagem dos pontos fracos das defesas dos concorrentes cuja atenção está direcionada para um segmento de mercado ou uma área geográfica. Ex.: a atenção da Caterpillar estava voltada para outros mercados quando a Komatsu entrou no mercado do Leste Europeu.

32 Mudando as regras: recusar-se a seguir as regras estabelecidas pelos líderes da indústria. Ex.: no mercado de copiadoras, a IBM e a Kodak imitaram as estratégias da líder, a Xerox, enquanto a Canon escreveu novas regras. Enquanto a Xerox fabricava uma ampla gama de copiadoras, a Canon fabricava máquinas e componentes padronizados, reduzindo custos de produção. A Xerox empregava uma grande força de vendas diretas, e a Canon preferiu comercializar por meio de revendedores de produtos para escritório.

33 Colaboração: usar o know-how desenvolvido por outras empresas, como contratos de licenciamento, joint-ventures ou parcerias. Os japoneses primaram por usá-la. Como exemplo recente, temos a indústria de aeronaves. A Mitsubishi Heavy Industries e outras empresas japonesas fabricam aviões sob licença para empresas norte-americanas. Muitos observadores temem o futuro da indústria aeronáutica norte-americana possa ser prejudicado à medida que os japoneses ganham perícia tecnológica.

34 Hiperconcorrência: D´Aveni diz que o modelo de Porter já não trata a dinâmica de competição do séc. XXI, que a estabilidade de mercado é minada por curtos ciclos de vida de produto, novas tecnologias e globalização. Afirma que hoje nenhuma ação ou vantagem pode ser sustentada por muito tempo, que a empresa deve manter uma posição relativa de força em: custo x qualidade, timing x know-how, barreiras de entrada ou reservas financeiras; mudando sempre de estratégia.

35 ISO-9000: outra estratégia para atingir a vantagem competitiva é a incorporação das normas ISO-9000 às políticas de desenvolvimento e fabricação de produto. Em 1987, a Organização Internacional para a Padronização (ISO) publicou uma série de 5 padrões internacionais de qualidade de produtos e serviços: Padrões de gerenciamento de qualidade e de garantia de qualidade: diretrizes para seleção e uso. Foram originalmente projetados para alcançar a conformidade no relacionamento fornecedor-cliente. Agora ela é requerida por alguns clientes.

36 Obrigado!