Planejamento da ação empresarial (Parte III) PLT –PROCESSOS ADMINSTRATIVOS CAP 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CAP 7 - PLANEJAMENTO TÁTICO CAP 8 - PLANEJAMENTO.

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1 Planejamento da ação empresarial (Parte III) PLT –PROCESSOS ADMINSTRATIVOS CAP 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CAP 7 - PLANEJAMENTO TÁTICO CAP 8 - PLANEJAMENTO OPERACIONAL

2 Cap 6 – Planejamento estratégico
Realizado no nível estratégico das empresa Características: PROJETADO NO LONGO PRAZO VOLTADO PARA AS RELAÇÕES DA EMPRESA COM O AMBIENTE. (APOSTA EM UM FUTURO/PODE SER SUBJETIVO). ENVOLVE A EMPRESA COMO UM TODO É HOLÍSTICO PORQUE ENVOLVE A EMPRESA NA TOTALIDADE; E É SINERGÍSTICO PORQUE AS PARTES DO TODO INTERAGEM E COOPERAM ENTRE SI PARA GERAR O MELHOR RESULTADO)

3 O modelo de planejamento – VISÃO GERAL
Idalberto Chiavenato

4 Cap 6 – Planejamento estratégico
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS (ONDE QUEREMOS CHEGAR?) ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA (O QUE HÁ NO AMBIENTE / OPORTUNIDADES AMBIENTAIS / AMEAÇAS AMBIENTAIS) ANÁLISE ORGANIZACIONAL INTERNA (FORÇAS E POTENCIALIDADES INTERNAS / FRAGILIDADES INTERNAS) FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS (O QUE FAZER?) ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO (COMO FAZER?) IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO (COMO TORNAR REALIDADE?) AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS (COMO ESTAMOS INDO?)

5 Cap 6 – Planejamento estratégico
DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS (ONDE QUEREMOS CHEGAR?) PODEM SER AGRUPADOS EM 4 CATEGORIAS LUCRO, EXPANSÃO DA EMPRESA, SEGURANÇA, AUTONOMIA OU INDEPENDÊNCIA O LUCRO PODE ASSEGURAR AS OUTRAS CATEGORIAS FUNÇÃO DO LUCRO PARA PETER DRUCKER É O TESTE DE DESEMPENHO – O ÚNICO TESTE EFICAZ. É CONSEQUÊNCIA DO RESULTADO DA EMPRESA EM ÁREAS COMO MKT, INIOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE. É O PRÊMIO PELO RISCO DA INCERTEZA. A QUEM A EMPRESA DEVE PRESTAR CONTAS? Modelo Shareholders: donos, proprietários e acionistas Modelo Stakeholders: todos os parceiros do negócio e grupos de interesse (inclui os Shareholders!) mais, clientes, fornecedores, executivos, funcionários, comunidade, sociedade. HIERARQUIA DE OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEVEM SER DESDOBRADOS EM TERMOS DE OBJETIVOS TÁTICOS (OU DEPARTAMENTAIS) E OBJETIVOS OPERACIONAIS.

6 Cap 6 – Planejamento estratégico
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) APO: FERRAMENTA ADMINISTRATIVA QUE GERENTES E SUBORDINADOS UTILIZAM PARA DEFINIR EM CONJUNTO METAS COMUNS. OS ELEMENTOS COMUNS ENCONTRADOS NOS SISTEMAS DE APO SÃO: ESTABELECIMENTO COMUM DE OBJETIVOS ENTRE O SUPERIOR E SUBORDINADO. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU UNIDADE. INTERLIGAÇÃO ENTRE VÁRIOS OBJETIVOS PARA PRODUZIR EFEITO SINERGÍSTICO. REVISÃO PERIÓDICAS DO DESEMPENHO PARA CORREÇÃO DE DESVIOS. ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS.

7 Cap 6 – Planejamento estratégico
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EMPRESA TENTA CONHECER O AMBIENTE EXTERNO E DIAGNOSTICAR O QUE NELE OCORRE. ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL FATORES QUE INFLUENCIAM TODAS AS ORGANIZAÇÕES EMBORA COM DIFERENTES IMPACTOS: FATORES TECNOLÓGICOS, FATORES POLÍTICOS, FATORES ECONÔMICOS, FATORES LEGAIS, FATORES SOCIAIS, FATORES DEMIGRÁFICOS E FATORES ECOLÓGICOS ANÁLISE DO AMBIENTE DE TAREFA É O NICHO AMBIENTAL MAIS PRÓXIMO E IMEDIATO DE CADA ORGANIZAÇÃO. ENVOLVE: CONSUMIDORES OU USUÁRIOS FORNECEDORES OU RECURSOS CONCORRENTES AGÊNCIAS REGULADORAS IMPORTÂNCIA DE CRIAR CENÁRIOS / ALTERNATIVAS FUTURAS DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS

8 ANÁLISE AMBIENTAL DE PORTER - Elementos que compõem uma indústria – Modelo de 5 forças (Porter)
Barreiras à entrada Novos Entrantes Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos fornecedores Ameaça de novos entrantes Determinantes do poder dos compradores Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Fornecedores Compradores Ameaça de substitutos Substitutos Determinantes da ameaça de substituição Idalberto Chiavenato

9 Estratégia Organizacional
Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) AS 5 FORÇAS: Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre Concorrentes. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Liderança em custo. Diferenciação. Foco. Idalberto Chiavenato

10 Cadeia de valor genérico de Porter.
Idalberto Chiavenato

11 Cap 6 – Planejamento estratégico
ANÁLISE ORGANIZACIONAL INTERNA (3ª ETAPA) É PRECISO CONHECER AS CONDIÇOES INTERNAS DA EMPRESA Competências , Potencialidades, Vulnerabilidades LEVA EM CONTA OS EGUINTES ASPECTOS: Missão e visão organizacional (papel da empresa na sociedade / o que pretende ser no futuro) Recursos empresariais disponíveis (financeiros, físicos, materiais, humanos, mercadológicos, administrativos / define até onde a empresa pode operar e crescer) Competência atuais e potenciais (que a empresa reúne ou pode reunir) Estrutura organizacional (maneira como a empresa se organiza para cumprir sua estratégia) Tecnologia (infra-estrutura que permite ou amarra o seu desenvolvimento) Pessoas (empresa precisa de talentos para crescer e ser bem-sucedida) Cultura organizacional (envolve estilo administração, clima org., estilo liderança e motivação interna) RECURSOS E COMPETÊNCIAIS A ANÁLISE ORG. VERIFICA POTENCIALIDADES E VULNERABILIDADES DA EMPRESA. ANÁLISE SWOT (Strengths - forças, Weakness - fraquezas, Opportunities - oportunidades e Threats – ameaças. UTILIZADO PARA MAPEAR A SITUAÇÃO DA EMPRESA DIANTE DO AMBIENTE

12 Matriz de análise interna x análise externa - (SWOT)
Idalberto Chiavenato

13 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização
(Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ Idalberto Chiavenato

14 Cap 6 – Planejamento estratégico
FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS É O PROCESSO DA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA. VER FIGURA 6.10 PAG 121 E FIGURA 6.11 PAG. 122. JUNTA A ANÁLISE AMBIENTAL E A ANÁLISE ORGANIZACIONAL EMPRESAS PODEM DESENVOLVER ESTRATÉGIAS OFENSIVAS (ATIVAS) OU DEFENSIVAS (PASSIVAS) EM RELAÇÃO A OUTRAS PARTES

15 Cap 6 – Planejamento estratégico
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DEFINE COMO A ESTRATÉGIA É OPERACIONALIZADA. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É CARACTERIZADO POR CANAIS DE COMUNICAÇÃO ABERTOS EM TODOS OS NÍVEIS DA EMPRESA. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DEVE CONSIDERAR TODOS OS FATORES QUE CONSTITUEM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA, ESSE CONJUNTO DE FATORES É CONHECIDO COMO SETE “S” - 7 S’s., A SABER: STAFF: A equipe, as pessoas que formam a organização e sua gerência, o trabalho em conjunto. STYLE: o estilo, o comportamento dos administradores,funcionários e sua ética de trabalho. SKILLS: a qualificação, o que a empresa sabe e como faz, as habilidades e os conhecimentos das pessoas. SYSTEMS: os sistemas, padrões de comunicação da organização e entre a organização e seu ambiente, a busca de sinergia e integração. STRUCTURE: a estrutura organizacional, o plano organizacional da empresa, a maneira como a empresa se organiza para operacionalizar sua estratégia. SHARED VALUES: os valores comuns e compartilhados pelas pessoas, a cultura organizacional, o modo de pensar e agir da equipe que forma a empresa. SUPERORDINATE GOAL: a missão e hierarquia de objetivos, a filosofia da empresa,, a vocação e finalidade da organização. (OBJETIVOS EMPRESARIAIS) DAÍ A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (STRATEGY), OU SEJA, COMO A EMPRESA SE COMPORTA EM SEU MEIO AMBIENTE, EM FUNÇÃO DOS SETE FATORES.

16 Cap 6 – Planejamento estratégico
IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO EXECUÇÃO – FAZER ACONTECER NA ADMINSTRAÇÃO. A IMPLEMENTAÇÃO DEVE SEGUIR OS SEGUINTES PASSOS: PARTICIIPAÇÃO DAS PESSOAS COMUNICAÇÃO INTENSIVA PREPARAÇÃO PRÉVIA DO PESSOAL REFORÇO CONTÍNUO AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA RECOMPENSAS POR RESULTADOS AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS EFETUAR AÇÕES CORRETIVAS O BALANCED SCORECARD (BSC) – AVALIAÇÃO DO DESMPENHO ATRAVÉS DE INDICADORES FINANCEIROS E OPERACIONAIS. PERSPECTIVA FINANCEIRA, CLIENTE, PROCESSOS INTERNOS E APRENDIZADO E CRESCIMENTO

17 Modelo de Gestão Estratégica – VISÃO GERAL
Idalberto Chiavenato

18 Desenvolvimento de Planos Táticos
Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado de Recursos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento Estratégico Idalberto Chiavenato