Comportamento Pessoal nas Organizações

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1 Comportamento Pessoal nas Organizações
Pós-Graduação Comportamento Pessoal nas Organizações

2 OBJETIVO 1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e comportamentos pessoais e grupais mais adequadas ao ambiente profissional; 2. Viabilizar a formação de processos de liderança promotores da realização do trabalho pelo coletivo; 3. Facilitar uma melhor compreensão do “espírito de equipe” e de sua contribuição na busca de resultados competitivos .

3 Estrutura do Curso Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)
Bloco 2 - Liderança (aulas 3 e 4) Bloco 3 - Otimizando as Relações profissionais (aula 5) Bloco 4 - Melhores Práticas para Atuação em equipes (aulas 6 e 7) Bloco 5 - Demonstração Prática – Execução (aulas 7 e 8)

4 Temas do Trabalho em Grupo
Preciso saber se estou indo bem! Nem só de marketing Primeiro quebre todas as regras! Você está louco Transformando suor em ouro

5 Tarefas de Apoio Tarefa 1 – Atitudes e comportamento do profissional (aula 1/2) Tarefa 2 – Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3) Tarefa 3 – Modelo de liderança – quais competências (aula 2/3) Tarefa 4 – Filme sobre a atuação de uma equipe (aula 4/5) Tarefa 5 – Etapas na formação das Equipes (aula 6/7)

6 Bloco 1 – Autoconhecimento
Aula 1 Apresentação do programa, alunos e professor “Contrato de aprendizagem” do grupo As mudanças no Contexto Organizacional Elementos necessários para a mudança A importância do Autoconhecimento (espelho) Criar e desenvolver a Identidade Profissional Entrega do questionário do MBTI Tarefa 1 – Definição de Atitude e Comportamento e exemplos de atitudes e comportamentos que caracterizam o bom profissional.

7 Duas Visões de Mudança Analogia 1 – Águas Calmas
A organização se assemelha a um grande navio atravessando as águas calmas do mar Mediterrâneo em direção a um porto específico. O capitão já fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma tripulação. De vez em quando, contudo, o navio se depara com uma tormenta, e a tripulação tem que responder a crise. O capitão faz os ajustes necessários – ou seja, implementa as mudanças – e, com suas manobras em meio a tempestade, faz o navio retornar as suas águas calmas. A implementação de mudanças em uma organização deve ser vista como resposta à quebra do status quo, necessária apenas em determinada situações. Robbins, 2003

8 Duas Visões de Mudança Analogia 1 – Águas Calmas
O status quo pode ser considerado um estado de equilíbrio. Para sair dele, é necessário o descongelamento, o que pode ser conseguido de três maneiras: 1. As Forças Propulsoras – que dirigem o comportamento no sentido contrario do status quo, podem ser estimuladas. 2. As Forças Restritivas – que impedem o movimento para fora do estado de equilibro, podem ser desestimuladas. 3. A terceira alternativa seria uma combinação das duas abordagens anteriores. Robbins, 2003

9 Duas Visões de Mudança Analogia 2 – Águas Turbulentas
A organização não se assemelha a um grande navio, mas sim a um bote. Em vez de navegar mares de águas calmas, o bote precisa atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas. Para dificultar a situação, a embarcação é manejada por dez pessoas que nunca viajaram juntas e que não conhecem o percurso do rio, a maior parte da travessia é feita no escuro, o rio é repleto de curvas e obstáculos inesperados, o destino não é muito preciso e em várias ocasiões o bote precisa atracar na margem para que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudança é um estado natural e administrá-la é um processo contínuo. Robbins, 2003

10 Tema para debate Quais as principais mudanças que estão ocorrendo nos seguintes cenários? ECONÔMICO TECNOLÓGICO RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS PESSOAS VALORES

11 Elementos Necessários para uma Mudança
Pressão para mudar Capacidade de Mudança Programa de Mudança Visão Resultado Sucesso Visão Habilidades Incentivos Recursos Plano de Ação Habilidades Incentivos Recursos Plano de Ação Confusão Visão Incentivos Recursos Plano de Ação Ansiedade Visão Habilidades Recursos Plano de Ação Mudança Lenta _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Visão Habilidades Incentivos Plano de Ação Frustração Visão Habilidades Incentivos Recursos Aborto

12 Para reflexão: Em um mundo como este, extremamente competitivo,
temos que desenvolver nossa identidade profissional, o que significa termos que saber quem somos, quais nossas potencialidades e limitações e para onde queremos ir (autoconhecimento). Temos, ainda, que saber como atingir resultados por meio de pessoas (liderança), pois, a força está no coletivo e não mais nas realizações individuais.

13 Principais variáveis que afetam o comportamento individual
Podemos dizer que um indivíduo entra para a uma organização com um conjunto de relativamente arraigado de valores e atitudes e uma personalidade substancialmente estabelecida. A interpretação que os funcionários fazem sobre o ambiente de trabalho (percepção) em que atuam influenciará o nível de motivação, o que aprenderão e, por fim, seu comportamento individual. A capacidade também afeta o comportamento através dos talentos e habilidades trazidos quando se une a uma organização.

14 Valores Atitudes Personalidade Capacidade
Principais variáveis que afetam o comportamento individual Valores Motivação Atitudes Percepção Comportamento Individual Personalidade Aprendizagem Capacidade (talentos + habilidades)

15 A auto consciência voltada à vida profissional
“Antes de mais nada temos de saber quem somos” “As pessoas eficazes, e que desejam se manter como tal por muitos anos, terão que se auto-gerenciar” Peter Drucker Conhecimento dos próprios valores e forças; gerenciamento do tempo e concentração – peças chaves para o gerenciamento da carreira e da vida do indivíduo - autoconsciência  

16 Bloco 1 – Autoconhecimento
Aula 2 Devolutiva do MBTI Desenvolvimento: o equilíbrio entre habilidade e desafio Competências e diagnóstico Gestão de Carreira Plano de Desenvolvimento Pessoal Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal Tarefa 3 – Listar as principais competências de um Líder

17 Autoconhecimento é um dos fatores-chave para distinguir um profissional bem sucedido
“As carreiras de sucesso não são ‘planejadas’. São as carreiras de pessoas que estão preparadas para as oportunidades porque conhecem suas forças, seus valores e sua maneira de trabalhar. Pois saber qual é seu lugar transforma pessoas comuns - dedicadas, competentes, mas medíocres - em profissionais com desempenho excelente.” (Peter Drucker)

18 “Se você quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e realizar inovações no seu próprio interior. Estas atitudes se refletirão em mudanças positivas no seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as mudanças se expandirão em proporções cada vez maiores. Tudo o que fazemos produz efeito, causa algum impacto.” (Dalai-Lama)

19 A vida humana justifica-se
pela busca da excelência O homem evolui quando ultrapassa seus limites A linha que separa o comum do especial é desenhada pela Vontade Aristóteles

20 Como é feito o desenvolvimento das pessoas? Desafio
Gestão de risco (acompanhamento, monitoramento, o feedback, treinamento e manutenção da expectativa) Experiências difíceis (inteligência emocional) O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo prazo e desempenho no curto prazo Tanure, 2007

21 Bem Estar, fluência e efetividade
Integração entre Complexidade e Habilidade Fonte: Stamp (1989) Escala de Desafios (responsabilidades) Conjunto de Habilidades Ansiedade Medo Perplexidade Aborrecimento Frustração Bem Estar, fluência e efetividade

22 Competência é a capacidade de:
Resolver problemas Atingir resultados Competir

23 Gestão de Carreira A empregabilidade é o conjunto de competências e habilidades que sustentará a sua vida profissional Você é responsável pela sua carreira Auto-gerenciamento Empregabilidade: “manter-se em condições de obter e reter empregos por estar preparado para o mercado de trabalho ” Inclui: Flexibilidade, determinação, inovação do interessado para inserir-se nesse processo, de4 forma irreversível

24 Gestão de Carreira O que eu tenho O que eu quero O que existe FOCO

25 Diagnóstico O que eu já sei sobre mim?
Quais são as minhas competências? Quais são os meus valores? Como é o meu desempenho? MBTI – pontos fortes MBTI – pontos a desenvolver

26 Planejamento (idéias em ação)
início - fim

27 Atividade durante o curso...
Começar a Fazer Continuar a Fazer Cessar de Fazer

28 Bloco 2 – Liderança Aula 3 Aquecimento: Competências do Líder
Fundamentos da Liderança Foco em Resultado Desenvolvimento de pessoas Estilos de ação Papeis e Comportamentos do Líder Disciplina da Execução Pessoas, Estratégia e Organização Atividade: Perdidos no Mar

29 TENDÊNCIA ATUAL “Liderança é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.” Kouzes Posner “Os valores compartilhados dão a todo mundo uma bússola interior que lhes permitirá agir de maneira independente interdependente, responsável e pública.” James Kouses

30 Líder é alguém cujas ações têm conseqüências profundas na vida de outras pessoas, positiva ou negativamente e, às vezes, para sempre.

31 “Liderar é partir da essência de quem somos como pessoa” Lilas Brown
“É preciso que você acredite em alguma coisa antes que os outros acreditem” Ashaf Seddek “Sem credibilidade não se pode liderar” Brian Carroll “Liderar, em ultima análise, é criar uma maneira de as pessoas contribuírem para fazer algo extraordinário acontecer.” Alan Keith “Um bom líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns”. Peter Drucker

32 OS TRÊS PAPÉIS DO LÍDER COACH Ajuda as pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento dos objetivos, sempre mantendo o foco no futuro anunciado AGENTE DE MUDANÇA Anuncia um futuro e conduz as pessoas para que façam esse futuro acontecer COMUNICAÇÃO Coordena pessoas e recursos na direção dos objetivos que farão com que o futuro aconteça

33 COMPORTAMENTOS ESSENCIAS PARA UM LÍDER (Ram Charam)
Conheça seu pessoal e sua empresa Insista no realismo Estabeleça metas e prioridades claras Conclua o que foi planejado Recompense quem faz Amplie as habilidades das pessoas (orientação) Conheça a si próprio Fonte: Charam, 2004

34 A Disciplina da Execução - Charan
Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia Execução á a principal tarefa do líder Execução deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa

35 Execução O quê Quem Como Processo de Estratégia Liderança
Processo de Operações Processo de Pessoal

36 Bloco 2 – Liderança Aula 4 Gerenciamento e liderança: o paradigma atual Liderança Situacional Diagnóstico, Adaptabilidade e Parceria para o Desempenho. Gestão para o desenvolvimento de pessoas Atividades: torre de Palitos

37 FINALIDADES A liderança identifica necessidades e sonhos de pessoas e grupos. Sua ação transforma a “visão” da empresa em uma idéia a ser perseguida, desejada, querida por aqueles que nela atuam. O gerenciamento cria estratégias de implementação da visão, de como o desejado pode ser alcançado. Desenvolve os planos, as etapas, metas.

38 AS QUATRO FUNÇÕES PROFISSIONAIS
Planejamento Liderança Organização Controle

39 Liderança Situacional
Tem como pressuposto a crença no FATOR HUMANO, nas potencialidades do homem “ Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado, tal potencial pode levá-las a níveis de produtividade que nunca imaginaram, fazendo com que sintam-se mais satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida muito mais agradável.” Ron Willingham

40 Perfil do Estilo de Liderança
Eu me vejo como os outros me vêem? 2. Eu sou flexível? 3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente? 4. Eu faço bons diagnósticos?

41 AS TRÊS HABILIDADES DE UM LÍDER SITUACIONAL
Diagnóstico - identificação de necessidades da situação Adaptabilidade - utilização de uma variedade de estilos de liderança Parceria para o Desempenho - estabelecer acordos sobre qual estilo de liderança utilizar

42 DIAGNÓSTICO A habilidade de um líder de examinar uma situação e avaliar as necessidades de desenvolvimento dos funcionários e as exigências da situação para decidir que estilo de liderança utilizar.

43 Diagnóstico – Nível de Desenvolvimento
COMPETÊNCIA Conhecimentos Experiências Auto-organização Habilidade demonstrada em relação a um determinado objetivo e tarefa COMPROMETIMENTO Auto-motivação Autoconfiança Responsabilidade Auto-avaliação Disposição para se desenvolver Interesse e Iniciativa para realizar determinado objetivo e tarefa

44 Diagnóstico – Nível de Desenvolvimento
ALTO MODERADO BAIXO Alto grau de Competência Comprometimento Médio/Alto grau de Competência Grau Variável de Comprometimento Algum grau de Competência Baixo grau de Comprometimento Baixo grau de Competência Alto grau de Comprometimento D4 D3 D2 D1 Em Desenvolvimento

45 AS NECESSIDADES DE D1 Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades Objetivos claros Saber como é um trabalho bem feito Informação sobre seu desempenho Conhecimento das regras: “como as coisas funcionam” Informações a respeito da tarefa e da organização Treinamento prático Planos de execução - instruções e específicas sobre o que, como, quando, onde e com quem executar o trabalho Prazos e prioridades estabelecidas Fronteiras e limites de autoridade e responsabilidade Feedback freqüente sobre resultados

46 AS NECESSIDADES DE D2 Objetivos claros Perspectiva
Feedback freqüente sobre resultados Elogios pelo progresso alcançado Saber que não é proibido errar. Todo erro é uma oportunidade de aprendizagem Explicações e justificativas (porquê) Oportunidades de discutir suas próprias preocupações e dúvidas Envolvimento na tomada de decisão e resolução de problemas Encorajamento

47 AS NECESSIDADES DE D3 Um líder como mentor ou orientador acessível
Oportunidade de manifestar suas preocupações Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver habilidades de resolução de problemas Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiança Reconhecimento pelo seu alto grau de competência e elevado desempenho Ajuda na remoção de obstáculos à realização dos objetivos

48 AS NECESSIDADES DE D4 Desafios, variedade de tarefas
Líder como um mentor e “colega” mais do que chefe Reconhecimento pelas suas contribuições Autonomia e autoridade Confiança

49 ADAPTABILIDADE Habilidade de usar confortavelmente, uma variedade de estilos de liderança de acordo com as exigências e características da situação

50 VARIÁVEIS SITUACIONAIS Outras Exigências da Situação
Variáveis Organizacionais (Cultura; Mudanças; Expectativas; Desempenho) Variáveis do Objetivo (Prazo; Importância; Complexidade; Singularidade) Variáveis do Líder (Competência; Comprometimento; Preferências Pessoais) Variáveis do Funcionário

51 Estilos de Liderança Variam em função do grau de:
Direção proporcionada pelo líder Envolvimento do subordinado no processo decisório

52 Estilos de Liderança Direção
Dizer as pessoas o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer e com quem fazer Apoio Ouvir as pessoas, incentivá-las, ajudá-las a prosperar e envolvê-las na solução de problemas e na tomada de decisão

53 COMPORTAMENTO DIRETIVO
Estruturar - dizer o que fazer, como, quando, com quem e onde fazer a tarefa Definir claramente o papel do funcionário Supervisionar o desempenho Combinar ou determinar objetivos

54 COMPORTAMENTOS DIRETIVOS DO LÍDER
Estabelece metas e objetivos Planeja e organiza o trabalho Identifica prioridades Clarifica seu papel e do funcionário Estabelece prazos Determina métodos de avaliação do trabalho Ensina como executar a tarefa Acompanha de perto o progresso e resultado

55 COMPORTAMENTO DE APOIO
Utiliza mais a comunicação bilateral Envolve o funcionário e fornece apoio e encorajamento Envolve o funcionário na tomada de decisão Encoraja e incentiva a resolução de problemas de forma independente Ajudar a encontrar soluções Incentivar, estimular e fornecer novos desafios

56 COMPORTAMENTOS DE APOIO DO LÍDER
Encoraja, conforta e elogia Ouve ativamente Pede sugestões ou contribuições Explica o porquê Disponibiliza informações Revela informações sobre si mesmo Estimula o trabalho em equipe

57 LIDERANÇA SITUACIONAL
(Alto) Alto grau de APOIO Baixo grau de DIREÇÃO Alto grau de APOIO Alto grau de DIREÇÃO COMPORTAMENTO DE APOIO COACHING COMPARTILHAR PERSUADIR TREINAMENTO E3 E2 E4 E1 DELEGAÇÃO DELEGAR DETERMINAR DIREÇÃO Baixo grau de DIREÇÃO APOIO Alto grau de DIREÇÃO Baixo grau de APOIO (Baixo) (Alto) COMPORTAMENTO DIRETIVO Comprometimento D 1 D 2 D 3 D 4 Competência

58 LIDERANÇA SITUACIONAL
ALTO O líder auxilia, estimula e dá suporte, para que o colaborador realize o trabalho sozinho O líder define o trabalho com precisão mas explica as decisões e aceita opiniões. Busca praticar comunicação bilateral. Coaching Treinamento E3 E2 APOIO O líder delega trabalho e responsabilidade, procurando não estruturar o trabalho nem dar suporte. E4 Líder fixa objetivos simples e concretos, define prazos e detalha o método. Toma a maior parte das decisões. Estilo de comunicação unilateral. E1 Delegação Direção BAIXO DIREÇÃO ALTO

59 Bloco 3– Otimizando as Relações Profissionais
Aula 5 Otimizando as Relações Profissionais O que falar e Como falar Inteligência Emocional Reconhecendo a Diversidade dos “Tipos Psicológicos” Temperamentos Tarefa 4 – assistir a um filme que contemple situações de atuação em equipe

60 Poder É a possibilidade que alguém tem de influenciar o comportamento e a vida de outra pessoa. Pode existir e não ser exercido. É, portanto, uma capacidade ou um potencial. Fonte: Robbins, 2004

61 As cinco bases do poder Poder Coercitivo Baseado no medo
Poder da Recompensa Possibilidade de distribuir recompensas valiosas Poder Legítimo Baseado na aceitação da autoridade de um cargo Poder do Talento Baseado em habilidades específicas/ conhecimentos Poder de Referência Baseado na existência, em alguém, de traços pessoais ou recursos desejáveis a outrem. Fonte: Robbins, 2004

62 Primeiro quebre todas as regras
Concentre-se nos resultados Precisão, disponibilidade, parceria e aconselhamento Valorize o desempenho de nível mundial em todo o papel Estude seus melhores empregados Linguagem afeta o comportamento Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999

63 O que falar e Como falar? Selecionar pelo talento
Definir os resultados certos (expectativa) Concentrar nos pontos fortes (motivação) Encontrar a adequação correta (desenvolver) Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999

64 Administração do Desempenho
Rotinas simples Interação freqüente Focalização no futuro Auto-acompanhamento Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999

65 usar inteligentemente a emoção !
O antigo modelo de sucesso na vida, defendia o ideal da razão, livre do peso da emoção. O novo modelo nos encaminha para a harmonia entre cabeça e coração. Fazer isso bem em nossas vidas, implica que precisamos, em primeiro lugar, entender com mais exatidão o que significa: usar inteligentemente a emoção !

66 AS EMOÇÕES HUMANAS Referem-se a um estado de excitação do organismo
São impulsos para agir São planos instantâneos para lidar com a vida, aprendidos a partir da evolução de nossa espécie São tendências biológicas para agir, moldadas por nossa experiência e pela cultura em que estamos inserido

67 AS EMOÇÕES HUMANAS Todas as emoções têm um tipo de papel regulador a desempenhar, gerando, de um modo ou de outro, circunstâncias favoráveis para o organismo, com o objetivo último de preservação da vida desse organismo.

68 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
“Capacidade de reconhecer nossos sentimentos e os das outras pessoas, para motivarmos e para poder lidar adequadamente com nossas emoções, tanto em relação a nós mesmos quanto com as pessoas com as quais nos relacionamos.” Daniel Goleman

69 A mente racional e a mente emocional
Mente racional (pensar) É o modo de compreensão de que temos consciência, ou seja conseguimos explicar (logicamente) o porque de alguma coisa. Está estreitamente relacionada com a intelectualidade e a cognição Mente emocional (sentir) É um sistema de conhecimentos impulsivos e poderosos, embora, às vezes, ilógico.

70 Esses dois modos diferentes de conhecimento interagem na nossa vida mental, na maior parte das vezes, operando em estreita harmonia. Todavia, em alguns momentos eles não operam em sintonia.

71 OS CINCO PILARES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Conhecer as próprias emoções (Autoconsciência) Lidar com as emoções Motivar-se Reconhecer emoções nos outros Lidar com relacionamentos

72 Estilos pessoais e estilos de liderança
SJ - Responsabilidade e Lealdade SP -Agilidade mental e bom senso NT- Engenhosidade e lógica NF- Inspiração e Enfoque Pessoal

73 Os Quatro Temperamentos
Nome Preferências Tipos Desbravadores SP ISTP/ISFP/ESTP/ESFP Conservadores SJ ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ Estrategistas NT INTJ/INTP/ENTJ/ENTP Energizadores NF INFJ/INFP/ENFJ/ENFP

74 NT - Os Estrategistas Necessidade - Domínio de conceitos, conhecimentos e competências. Valorizam - Consistência, lógica e progresso. Aprendizado - Céticos, aprendizado conceitual e através de princípios subjetivos. Talento - Análise estratégica, visão complexa e global.

75 SJ - Os Conservadores Necessidade - Fazer a coisa certa e ter responsabilidades. Valorizam – Estabilidade, segurança e senso comunitário. Aprendizado - Aplicações práticas do conceitual. Talento - Logística, manutenção das tradições úteis.

76 SP - Os Desbravadores Necessidade - Liberdade para agir.
Valorizam – Talento, estética, impulsos. Aprendizado - Concreto, ocasional e experencial. Talento - Explorar meios de alcançar objetivos.

77 NF - Os Energizadores Necessidade - O sentido e significado do propósito bem maior. Valorizam - Unidade, auto atualização e autenticidade. Aprendizado -Relacionamento empático com o instrutor. Talento - Unificar pessoas, ajudar os indivíduos a alcançar o seu potencial

78 Estilo de Liderança menos/mais preferidos pelo Temperamento
PONTOS CEGOS Estilo de Liderança menos/mais preferidos pelo Temperamento NF + preferido SP NT SJ - preferido SP SJ NT NF

79 Bloco 4 – Melhores Práticas para a Atuação em Equipes
Aula 6 Melhores Práticas para a Atuação em Equipes Tudo começa pela confiança Fundamentos Críticos das Equipes de Alta Performance Comportamentos que favorecem e dificultam a atuação Tipos de Equipes Etapas de desenvolvimento dos grupos Atividade: Jogo do dominó

80 Transformar um grupo de pessoas em um Time
Experiência de vida, algumas vitórias e algumas desilusões vão mostrando qual é o caminho. E o caminho é esse: de compartilhar, do ser solidário, de ajudar o tempo todo, do competir sadiamente uns com os outros entre as posições para que pudéssemos crescer. Nós dependíamos uns dos outros. Essa foi a tônica do nosso trabalho e isso foi sendo construído.... Esse grupo trabalhou muito e foi um grupo, antes de qualquer coisa. Bernadinho ao término da final Olímpica de 2004

81 A confiança implica, portanto, em
É uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista ; seja por palavras, ações ou decisões. A confiança implica, portanto, em familiaridade e risco.

82 As dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança
Integridade Honestidade e confiabilidade Competência Conhecimento e habilidade Consistência Entre palavras e ações (atitude) Lealdade Disposição de proteger e defender Abertura Você acredita que a outra pessoa tem total confiança em você Fonte: Robbins, 2004

83 São três os tipos de confiança
Intimidação Conhecimento Identificação

84 Tipos de Confiança - Intimidação
As relações mais frágeis são aquelas estruturadas na confiança baseada na intimidação. Qualquer violação ou inconsistência pode destruir o relacionamento. Essa forma de confiança se baseia no medo de represálias. As pessoas que se encontram nesse tipo de relacionamento fazem o que dizem por medo das conseqüências, caso não cumpram suas obrigações. Fonte: Robbins, 2004

85 Tipos de Confiança - Conhecimento
A maioria das relações organizacionais tem sua raiz na confiança baseada no conhecimento. Nesse caso a confiança tem como base a previsibilidade do comportamento, que resulta de um histórico de interações. Isso acontece quando temos informações adequadas sobre alguém a ponto de podemos fazer previsões acuradas sobre seu comportamento. Fonte: Robbins, 2004

86 Tipos de Confiança - Identificação
O nível mais alto de confiança acontece quando existe uma conexão emocional entre as pessoas. Essa confiança baseada na identificação permite que uma parte faça as vezes da outra e a substitua nas transações interpessoais. A confiança existe porque as partes entendem as intenções uma da outra e concordam com suas vontades e seus desejos. Fonte: Robbins, 2004

87 Como identificar os talentos para a construção de uma equipe?
Paixão Determinação Resultados Habilidade Bernadinho, HSM Fórum de Alta Performance – Abril 2005

88 EQUIPE Um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns pelos quais se consideram mutuamente responsáveis

89 Os Fundamentos Críticos (EQUIPE)
Objetivos Claros (O que queremos realizar?) Atributos dos integrantes (Do que precisamos saber para nos sair bem?) Função dos integrantes (Quem é o responsável pelo quê?) Comunicação (Como informaremos uns aos outros daquilo que precisamos saber?) Fonte: Katzenbach, 2002

90 Comportamentos que favorecem...
Confiam uns nos outros. Envolvem-se em discussão de idéias sem qualquer censura. Comprometem-se com decisões e planos de ação Chamam uns aos outros à responsabilidade quando alguma coisa não sai de acordo com os planos. Concentram-se em resultados coletivos. Fonte: Leoncine, 2000

91 Comportamentos que dificultam...
Sucesso do passado não garante o sucesso do futuro Vencer como favorito é muito mais difícil Acomodação Fonte: Bernadinho, HSM 2005

92 O Vôo dos Búfalos Qual é o conceito em questão?
Qual a melhor alternativa ? Rapidez ou Desempenho Trabalho coletivo ou Trabalho individual Agora X Todo Dia

93 Unidade de Líder Único Principais Características
Liderança concentrada Funções Claras e estáveis Responsabilidade individual Produto do trabalho individual Fonte: Katzenbach, 2002

94 Equipe Real Principais Características
Liderança compartilhada e transitória Funções transitórias e alternadas Responsabilidade mútua Produtos do trabalho coletivo Fonte: Katzenbach, 2002

95 Etapas no desenvolvimento de equipes
Psicólogos que estudam o comportamento de pequenos grupos sugerem que toda equipe atravessa quatro estágios distintos em seu desenvolvimento. 1. Formação 2. Tempestade 3. Normativo 4. Desempenho Fonte: Caproni, 2001

96 AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
FORMAÇÃO TEMPESTADE NORMATIZAÇÃO DESEMPENHO ENCERRAMENTO COMPETIÇÃO IDÉIAS CONFLITO EXECUÇÃO EM ALTA PERFORMANCE ENSINAR COMUNICAR A EXPERÊNCIA CELEBRAR DEPENDÊNCIA INSEGURANÇA ORIENTAÇÃO PROCESSOS REGRAS ATRIBUIÇÕES Fonte: Caproni, 2001

97 AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Formação Tempestade /Conflito Normatização Desempenho Característica definida: Pseudo-equipe. Resistência. Avaliação realista da tarefa, avaliação recíproca e do líder. Foco na tarefa e na produtividade. Emoções: Ambivalência e ansiedade. Decepção, raiva e conflito. Otimismo e energia aumentados Muita energia, mais orgulho de seu trabalho e confiança recíproca. Meta da Equipe: Compreender, dependência do líder. Negociar as tarefas, trocar idéias, adiar o julgamento e depois escolher. Criar normas que melhorarem o desempenho. Produtividade e feedback aos seus esforços. Metas do líder: Fazer a equipe começar com o “pé direito”. Fazer a equipe passar da dependência do líder para a interdependência, uns dos outros. Canalizar a energia emocional da equipe para fins produtivos. Ajudar os membros da equipe a desenvolverem uma compreensão realista da tarefa, mútua e do líder. Garantir que os membros da equipe tenham as habilidades e recursos de que precisam para realizar sua tarefa. Continuar incentivando a interdependência entre os membros da equipe. Incentivar a equipe a se concentrar nas metas e normas. Prover os recursos de que a equipe precisa para realizar seu trabalho. Na medida do possível, não interferir no trabalho da equipe. Manter a equipe focada nas metas. Prover os recursos de que a empresa precisa para realizar seu trabalho. Alertar a equipe para os perigos da coesão excessiva. Conectar a equipe a indivíduos e grupos externos, protegendo-a ao mesmo tempo desses indivíduos e grupos externos. Fonte: Caproni, 2001

98 Etapas do desenvolvimento de equipes
O primeiro estágio no desenvolvimento de uma equipe é a de Formação (F). Durante esse estágio os membros da equipe estão inseguros quanto ao que estão fazendo. Seu foco é na compreensão da meta da equipe e de seu papel. Membros da equipe se preocupam em serem aceitos pelos demais e freqüentemente buscam esclarecimentos junto ao líder.  Fonte: Caproni, 2001

99 Etapas do desenvolvimento de equipes
O segundo estágio no desenvolvimento de uma equipe é o de Conflito/Tempestade (T). Durante esse estágio os membros da equipe procuram começar a se organizar. Esse estágio é caracterizado por conflitos entre os membros e a equipe e entre os membros e o líder. Ao longo desse “atrito” a equipe procura se ajustar. Fonte: Caproni, 2001

100 Etapas no desenvolvimento de equipes
O terceiro estágio no desenvolvimento de uma equipe é o Normativo (N). Ele vem após o de tempestade, depois que os membros da equipe tenham conseguido resolver seus conflitos. Agora se sentem mais seguros uns com os outros e com seu líder. Efetivamente negociam a estrutura da equipe, a divisão de trabalho e as normas relativas a questões tais como tomada de decisão, comunicação e liderança. Fonte: Caproni, 2001

101 Etapas no desenvolvimento de equipes
O quarto estágio no desenvolvimento de uma equipe é o de Desempenho (D). Durante esse estágio, os membros da equipe se comportam de forma madura e focam a realização de suas metas. Esse estágio é caracterizado por comunicação direta de ida e volta entre os membros da equipe e por foco igual em realizar o trabalho e manter a equipe. Fonte: Caproni, 2001

102 Bloco 5 – Demonstração Prática
Aula 7 Demonstração Prática Aquecimento – Etapas das equipes (tarefa 5) Jogo do Trote / O que eu aprendi aqui? Prova Aula 8 Entrega da Prova e Feedback Apresentação dos Trabalhos (Cinco Grupos) Avaliação do Curso Comentários finais e encerramento