Estrutura Organizacional:

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1 Estrutura Organizacional:
Estrutura Organizacional: Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. Robbins (2006,p,171) entende a estrutura organizacional "como as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma organização. Os modernos teóricos da Administração não concordam que exista uma maneira única ou ideal de se projetar uma organização. Estrutura Formal :É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. 􀀹 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. 􀀹 É estável. 􀀹 Está sujeita a controle. 􀀹 Está na estrutura. 􀀹 Líder formal. 1

2 desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. 􀀹 Está nas pessoas. 􀀹 Sempre existirão. 􀀹 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 􀀹 É instável. 􀀹 Não está sujeita a controle. 􀀹 Está sujeita aos sentimentos. 􀀹 Líder informal. 􀀹 Desenvolve sistemas e canais de comunicação. Vantagens da estrutura informal. 􀀹 Proporciona maior rapidez no processo. 􀀹 Complementa e estrutura formal. 􀀹 Reduz a carga de comunicação dos chefes. 􀀹 Motiva e integra as pessoas na empresa. 2

3 Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle.
Desvantagens Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ⇒ Sistema de responsabilidade, constituído por: - Departamentalização; - Linha e assessoria; e - Especialização do trabalho. ⇒ Sistema de autoridade, constituído por: - Amplitude administrativa ou de controle; - Níveis hierárquicos; - Delegação; Centralização/descentralização. ⇒ Sistema de comunicações (Resultado da interação das unidades organizacionais), constituída por: - O que,- Como,- Quando,- De quem,- Para quem. 3

4 1. Análise das atividades. 2. Análise das decisões e
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de decisão – o resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são necessários três análises para determinar a estrutura organizacional necessária: 1. Análise das atividades. 2. Análise das decisões e 3. Análise das relações. 4

5 Sistema de autoridade:
Direito de fazer, tomar decisões, dar ordens, dirigir São dois os tipos de autoridade: 􀀹 Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais Condicionantes da estrutura organizacional. Fator humano A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. Não podemos esquecer da MOTIVAÇÃO. Fator ambiente externo Avaliação das mudanças e suas influências. Fator sistema de objetivos e estratégias Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um. Fator tecnologia Conhecimentos Equipamentos 5

6 Delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para a execução de uma atividade de um membro da organização para outro, normalmente, hierarquicamente abaixo deste. A delegação é de importância capital na administração de uma empresa e deve ser sempre fruto de uma análise bem acurada e pensada pelo delegante. A delegação é sempre recomendável para se dar maior agilidade ao níveis gerenciais. É muito importante em qualquer empresa, independentemente de seu porte, que os gerentes transfiram as atividades para seus subordinados para que possam efetivamente “administrar” e “alavancar” o seu negócio. A delegação é sempre parcial, porque perante à organização, o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a “Responsabilidade de” e jamais a “Responsabilidade perante”. O conceito de delegação aparenta-se bem claro, mas na prática poucas pessoas o aplicam ou praticam. Muitos desejam delegar, mas acabam não o fazendo ou praticando. Onde a centralização decisória predomina, a delegação efetiva tende a não ocorrer. 6

7 PORQUE MUITOS GERENTES NÃO DELEGAM?
Muitos gerentes não delegam por diversos motivos: Acreditar que podem fazer tudo sozinhos. Falta de visão sistêmica do conjunto das atividades da área pela qual é responsável. Falta de confiança na capacidade das pessoas. Falta de visão administrativa. Refugiarem-se na execução de tarefas técnicas. Medo de perderem o poder. Medo de ficarem ociosos ou se tornarem dispensáveis. Medo de errarem na delegação, etc. 7

8 Vantagens da descentralização:
A Descentralização caracteriza-se quando um poder antes absoluto, passa a ser repartido, por exemplo, quando uma pessoa ou um grupo tinha um poder total e absoluto, e depois é repartido este poder com outras pessoas ou outros grupos, ou seja ele foi descentralizado, repartido. Vantagens da descentralização: Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar em que surgem os problemas; Eliminação dos conflitos entre os diversos serviços centrais, os quais, de outra forma, poderiam atribuir-se à competência do problema; Identificação dos bons e maus resultados da atuação dos dirigentes periféricos; Aumento do moral e da experiência dos dirigentes locais, principlamente se jovens e em período de treinamento; Diminuição da esfera de controle do dirigente central. 8

9 Desvantagens da descentralização
Inadequado aproveitamento dos especialistas centrais; Possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos; Aumento do custo das comunicações; Possível divergência de ação por parte dos dirigentes periféricos; Pouca elasticidade da organização frente a casos excepcionais; Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para a descentralização Sobre o grau de descentralização podem influir diversos fatores, tais como: Dimensões e estrutura da empresa; O andamento dos negócios; A política direcional e a atitude do chefe da empresa; A natureza das várias funções a delegar; As características de personalidade dos dirigentes, seu estilo gerencial, assim como a capacidade dos subordinados etc; A necessidade de impor padronização; Os riscos implicados. 9

10 Para delegar com bons resultados, o delegante deve:
PASSOS PARA DELEGAÇÃO Para delegar com bons resultados, o delegante deve: a-Listar todas as suas atividades. Dentre estas verificar quais que pode ou deve delegar. b-Identificar se existe alguém no seu departamento que pode executar a tarefa. Primeiro deve verificar se tem alguém com experiência e/ou já treinado.Se não houver, deve ver a possibilidade de treinar. c-Manter um contato com quem deve receber a delegação para: Definir o que deve ser feito, os resultados a serem alcançados, quando deixará claro para quem está recebendo, as suas novas atribuições. Detalhar aspectos do treinamento, formal ou informal. Definir formas de controle, deixando claro àquele que recebeu a delegação que estas ocorrerão e como ocorrerão. Determinar prazos. Fazer acompanhamento, principalmente no início da delegação, aceitando dúvidas e dando e recebendo “feed-back”. Não fazer acompanhamento em excesso. 10

11 Diferença entre Descentralização e Delegação
Sobre o grau de descentralização podem influir diversos fatores, tais como: Dimensões e estrutura da empresa; O andamento dos negócios; A política direcional e a atitude do chefe da empresa; A natureza das várias funções a delegar; As características de personalidade dos dirigentes, seu estilo gerencial, assim como a capacidade dos subordinados etc; A necessidade de impor padronização; Os riscos implicados. Diferença entre Descentralização e Delegação A descentralização funcional, como se procurou demonstrar, está intimamente associada à idéia de se alterar o regimento interno da organização e os documentos dela decorrentes, para que a decisão relativas aos assuntos descentralizados passe a ser da competência dos níveis inferiores. Ela é sistemática e organizacional. Entretanto, o mesmo não ocorre com a delegação de competência, pois nesta não há alteração dos atos constitutivos da organização. O chefe delega a competência em documento formal apropriado (portaria, aviso, determinação etc.) que deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuições objeto da delegação e, se for o caso, sua vigência. Assim, a descentralização tem o caráter permanente e é impessoal, enquanto a delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal, nominal.

12 Autoridade é um gênero ou uma simples fonte de poder
Autoridade é um gênero ou uma simples fonte de poder. É a base de qualquer tipo de organização hierarquizada, sobretudo no sistema político. É uma espécie de poder continuativo no tempo, estabilizado, podendo ser caracterizado como institucionalizado, ou não, em que os subordinados prestam uma obediência incondicional, ao indivíduo ou a instituição detentores da Autoridade. Ou seja, a Autoridade transmite a mensagem de ordem sem dar razões ou algum argumento de justificação e os indivíduos subordinados a esta autoridade aceitam e obedecem sem questionar. Fayol entendia a função administrativa de coordenar como: estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. É dar ao organismo material e social de cada função as proporções convenientes para que ele possa desempenhar seu papel segura e economicamente. É considerar, em uma operação qualquer – técnica, comercial, financeira ou outra -, as obrigações e as conseqüências que essa operação acarreta para todas as funções da empresa. É equilibrar as despesas e os recursos financeiros, o vulto dos imóveis e dos utensílios e as necessidades de fabricação, o abastecimento e o consumo, as vendas e a produção. É constituir sua casa nem muito pequena nem muito grande, adaptar a ferramenta ao seu uso, o caminho ao veículo, os processos de segurança aos perigos. É pôr o acessório depois do principal. É, em suma, adaptar os meios ao fim, dar às coisas e aos atos as proporções convenientes.( Fayol, 1989: pp ).

13 Segundo Peter Drucker, planejamento é a tomada de decisão antecipada, algo que podemos fazer antes de agir. Pode ser considerado o “plano de vôo” que gere o negócio das empresas, definindo as escolhas e caminhos com o objetivo de atingir uma situação futura. E estratégia, como definição, pode ser considerada como a força principal da empresa para gerar valor. O Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho. Peter Drucker

14 Outro ponto importante diz respeito ao verdadeiro propósito do planejamento. Seu propósito não deve ser “dizer o que devemos fazer”, e sim quando “mudar o que estamos fazendo”. Proposta para se realizar um planejamento segundo Peter Drucker: Eu começo o planejamento olhando para o que está do lado de fora, não do lado de dentro. A maioria dos planos, ao contrário, começa olhando para o que está dentro da empresa, já que pretendem apontar o que fazer. E o que constitui o lado de fora? Os dados demográficos e populacionais, os mercados, a tecnologia, a concorrência. Isso tudo está em mudança contínua. Em seguida, faço os executivos das empresas se perguntarem: “O que é valor para nossos clientes?”, “Porque eles compram de nós?”.

15 As funções da administração
Funções são atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores. Planejamento: determinação de objetivos, metas, tarefas e recursos utilizados. Organização: designação de tarefas, agrupamento de tarefas e alocação de recursos. Direção: influência para que outras pessoas realizem suas tarefas. Controle: comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados. 15

16 3. Direção: Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais; Estabelecer comunicação com os trabalhadores; Apresentar soluções dos conflitos; Gerenciar mudanças. 4. Controle: Medir o desempenho; Estabelecer comparação de desempenho com os padrões; Tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho.