7 Introdução à Gestão Capítulo Liderança Estilos de liderança

Apresentação em tema: "7 Introdução à Gestão Capítulo Liderança Estilos de liderança"— Transcrição da apresentação:

1 7 Introdução à Gestão Capítulo Liderança Estilos de liderança
Abordagem da liderança pelo «perfil» Abordagem comportamental Abordagem situacional ou contingencial Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas O futuro da teoria da liderança Introdução à Gestão

2 Objectivos Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação à gestão. Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático. Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial. Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas. Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança. © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.

3 DIRECÃO - LIDERANÇA VIMOS QUE DIRIGIR SIGNIFICA INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS OUTROS, ESTA INFLUÊNCIA PODE EXERCER-SE DE VÁRIOS MO- DOS, EXISTEM VÁRIOS TIPOS DE DIRECÇÇÃO, MAS TODOS TERÃO UMA OU OUTRA FORMA DE MOTIVAÇÃO, DE LIDERANÇA E DE COMU- NICAÇÃO LIDERANÇA É A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR UM GRUPO NO SEN- TIDO DA PROSSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS DO GRUPO ▪ GESTÃO E LIDERANÇA NÃO SÃO A MESMA COISA. NEM TODOS OS GESTORES SÃO LÍDERES E NEM TODOS OS LÍDERES SÃO GESTO- RES ▪ OS LÍDERES PODEM SURGIR DE FORMA EXPONTÂNEA OU RESUL- TAR DA NOMEAÇÃO PARA UM CARGO DE CHEFIA

4 DIRECÃO - LIDERANÇA ▪ A GESTÃO TEM A VER COM A COMPLEXIDADE (ESTRUTURA, ORÇA- MENTOS,…), A LIDERANÇA TEM A VER COM A MUDANÇA ▪ A GESTÃO É MAIS ABRANGENTE QUE A LIDERANÇA PORQUE EN- GLOBA PARA ALÉM DOS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS OUTROS ASPECTOS OS COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES PODEM CLASSIFICAR-SE EM DOIS GRANDES GRUPOS: - COMPORTAMENTO CENTRADO NAS TAREFAS - COMPORTAMENTO CENTRADO NAS RELAÇÕES PESSOAIS VEJAMOS AS IDEIAS DE ALGUNS AUTORES

5 LIDERANÇA – OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT
LIKERT PROPÕE QUATRO TIPOS DE LÍDER: ▪ AUTOCRÁTICO-COERCIVO – O PROCESSO DE DECISÃO ESTÁ CEN- TRADO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO (INDÚSTRIAS DE MÃO-DE- OBRA INTENSIVA E TECNOLOGIA RUDIMENTAR) ▪ AUTOCRÁTICO-BENEVOLENTE – O PROCESSO DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO NA CÚPULA MAS EXISTE ALGUMA DELEGAÇÃO DE AU- TORIDADE (EMPRESAS INDUSTRIAIS COM TECNOLOGIA MAIS EVO´- LUÍDA E MÃO-DE-OBRA MAIS ESPECIALIZADA) ▪ CONSULTIVO – O LÍDER CONSULTA OS SUBORDINADOS ANTES DE FIXAR OBJECTIVOS OU TOMAR DECISÕES (EMPRESAS DE SERVI- ÇOS,V.G., BANCOS) ▪ PARTICIPATIVO – EXISTE UM ENVOLVIMENTO TOTAL DOS SUBOR- DINADOS NA FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS E NA PREPARAÇÃO DAS DECISÕES (EMPRESAS DE CONSULTADORIA)

6 LIDERANÇA – OS 4 ESTILOS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y
OS ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKERT PODEM RELACIONAR-SE COM AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR

7 Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Teorias X e Y de McGregor
Teoria Y Teoria X Autocrático- -coercivo -benevolente Consultivo Participativo © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.2

8 LIDERANÇA – OS 4 ESTILOS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y
O ÚLTIMO ESTILO DE LIDERANÇA, O ESTILO PARTICIPATIVO, CONDUZ Á TEORIA DOS ELOS DE LIGAÇÃO ONDE A ORGANIZAÇÃO É VISTA COMO UM CONJUNTO DE GRUPOS QUE PARCIALMENTE SE SOBRE- PÕEM E SE LIGAM ENTRE SI POR UM ELEMENTO COMUM

9 “Elos” de ligação Nível institucional Nível intermédio
Nível operacional © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.3

10 LIDERANÇA – A GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON
ESTE MODELO CONSISTE NUMA CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE GES- TÃO SEGUNDO DUAS VARIÁVEIS: - PREOCUPAÇÃO COM AS PESSOAS, E - PREOCUPAÇÃO COM A PRODUÇÃO CONSIDERAM ESTES AUTORES QUE O MELHOR DESEMPENHO SE OBTÉM COM UMA LIDERANÇA COM A MAIS ELEVADA PREOCUPAÇÃO QUER COM AS PESSOAS QUER COM A PRODUÇÃO

11 Preocupação com as pessoas
Grelha de gestão de Blake e Mouton Reduzida Preocupação com a produção Elevada (resultados) Reduzida Elevada Preocupação com as pessoas © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.4

12 LIDERANÇA – TEORIAS CONTINGENCIAIS
ESTAS TEORIAS PRESSUPÕEM QUE O COMPORTAMENTO MAIS APROPRIADO DE UM LÍDER DEPENDE DA SITUAÇÃO CONCRETA EM QUE O LÍDER SE ENCONTRA PODEM AQUI REFERIR-SE AS: - TEORIA “CAMINHO-OBJECTIVO” - TEORIA DO CONTINUUM DE LIDERANÇA - TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER - TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

13 LIDERANÇA – TEORIA “CAMINHO-OBJECTIVO”
ESTA TEORIA CONSIDERA QUE A SITUAÇÃO QUE O LÍDER ENFRENTA DEPENDE DE: ▪ CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE (O TRABALHO A EFECTUAR, O SISTEMA FORMAL DE AUTORIDADE E DO GRUPO DE TRABALHO) - INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO EM TERMOS DE MOTIVAÇÃO ▪ CARACTERÍSTICAS DO SUBORDINADO (EXPERIÊNCIA, APTIDÕES,..) - AFECTAM A SATISFAÇÃO NO TRABALHO E A ACEITAÇÃO DO LÍDER DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA (DIRECTI- VO, APOIANTE, PARTICIPATIVO E ORIENTADOR) DEVEM SER ADO- PTADOS CONSOANTE AS CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE E DE SU- BORDINADO

14 A teoria “caminho – objectivo”
Características da tarefa Características dos subordinados Comportamento de liderança Efeito da liderança na motivação e satisfação © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.5

15 LIDERANÇA – TEORIA DO CONTINUUM DE LIDERANÇA
ESTA TEORIA CONSIDERA O ESTILO DE LIDERANÇA EFICAZ DEPEN- DE DAS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER, DAS CARACTERÍSTICAS DOS SUBORDINADOS E DOS REQUISITOS DA SITUAÇÃO EXISTE, ASSIM, UM CONTINUUM DE LIDERANÇA, ONDE OS GESTO- RES DEVEM ESCOLHER O ESTILO QUE MAXIMIZE AS HIPÓTESES DE EFICÁCIA

16 Continuum de liderança
O gestor toma a decisão e comunica “vende” a sua decisão apresenta as suas ideias e pede perguntas uma sujeita a modificação o problema, recebe sugestões e toma a sua define os limites e pede ao grupo que tome uma permite que subordinados funcionem dentro de lim. definidos por superior Area de liberdade dos subordinados Uso de autoridade pelo gestor Liderança centralizada no chefe nos subordinados © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.6

17 LIDERANÇA – TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER
ESTE AUTOR DISTINGUE AS SITUAÇÕES QUE O LÍDER ENFRENTA SE- GUNDO O SEU GRAU DE FAVORABILIDADE UMA SITUAÇÃO É MAIS OU MENOS FAVORÁVEL AO LÍDER SEGUNDO OS TRÊS FACTORES: - RELAÇÃO LÍDER/SUBORDINADO - ESTRUTURA DA TAREFA - POSIÇÃO DE PODER DO LÍDER NUMAS SITUAÇÕES O LÍDER DEVE ORIENTAR-SE PARA A TAREFA, NOUTRAS PARA AS PESSOAS

18 Modelo de liderança de Fiedler
Desempenho Fraco Bom Orientação para tarefas Orientação para pessoas Desfavorável Moderadamente favorável Favorável Grau de favorabilidade Fraca Forte Posição de poder Reduzida Elevada Estrutura de tarefa Boa Relação lider- -subordinado VIII VII VI V IV III II I CATEGORIA © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.7

19 LIDERANÇA – TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
NESTA ABORDAGEM CONSIDERA-SE QUE O ESTILO DE LIDERANÇA MAIS EFICAZ (COMANDO, ORIENTAÇÃO, APOIO E DELEGAÇÃO) VA- RIA COM: - A MATURIDADE DO SUBORDINADO (M1, M2, M3 E M4) - AS CARACTERÍSTICAS DA SITUAÇÃO

20 Estilos de liderança / maturidade dos subordinados
Estilo de liderança Fases de maturidade Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando) M1 Os subordinados não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não são competentes nem autoconfiantes. Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder assume um comportamento directivo, mas apoiante. M2 Os subordinados ainda não são capazes mas querem fazer correctamente as tarefas. Estão motivados, mas faltam-lhes as necessárias capacidades. Apoio (participating): Reduzida orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papel do líder facilitar e comunicar. M3 As pessoas são capazes mas não estão motivadas para fazer o que o líder pretende. Delegação (delegating): Reduzida orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas. A orientação e o apoio do líder são reduzidos, por serem desnecessários. M4 Os subordinados são capazes e estão motivados para fazer o que lhes é solicitado. © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.10

21 LIDERANÇA – TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
À MEDIDA QUE OS SUBORDINADOS ATINGEM UMA MATURIDADE MAIS ELEVADA, O LÍDER RESPONDE COM A REDUÇÃO DO CONTRO- LO SOBRE AS SUAS ACTIVIDADES E DIMINUINDO O GRAU DE COM- PORTAMENTO DE RELAÇÃO (ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS)

22 Comportamento/tarefas Comportamento/Relação
Modelo de liderança de Hersey e Blanchard M1 M2 M3 M4 Reduzido Moderado Elevado Comportamento/tarefas Comportamento/Relação Grau de maturidade © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 7.11

23 FIM do capítulo! © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.