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CAPÍTULOS 3 e 4 Teoria X e Y evolução Modelo Tridimensional da eficácia do líder Descrevem atitudes ou predisposições Mostra como as pessoas se comportam.

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1 CAPÍTULOS 3 e 4 Teoria X e Y evolução Modelo Tridimensional da eficácia do líder Descrevem atitudes ou predisposições Mostra como as pessoas se comportam

2 CAPÍTULO 3 Hersey e Blanchard O ambiente como fator de motivação

3 Estudo de Caso: Hawthorne IMPOR O MOVIMENTO DAS R.H. - MAYO b b esperado:iluminação = produção b b teste: escolha 2 grupos experimental normal b : b resultado:iluminação = produção sentiram membros de 1 grupo de trabalho coeso e afim.

4 Os resultados da pesquisa mostraram: b b Necessidades dos adm. estudar e procurar entender as relações entre as pessoas constatou-se que o fator que mais influenciava a produtividade empresarial eram as relações interpessoais desenvolvidas no trabalho b b quando os grupos informais se identificavam com a adm. a produtividade b b quando 1 grupo achava que seus próprios obj. eram opostos aos da adm. a prod.

5 Definições de Mayo Anomia: Anomia: sentimento de impotência, determinado por tensão, ansiedade e frustração. As empresas só satisfaziam as nec. fisiológicas e de segurança. hipótese da ralé: hipótese da ralé: adm. pensavam que a sociedade consistia numa horda de indíviduos sem organização, cuja única preocupação era a autopreservação ou o interesse próprio. T R A B A L H O H U M I L H A Ç Ã O

6 Teoria X e Teoria Y (Mc Gregor) Teoria XTeoria Y O trab. é desagradávelO trab. é agradável (jogo) Poucas pessoas são ambiciosas, sem responsabilidade, a maioria prefere ser orientada O autocontrole é freqüentemente indispensável para a realização de obj. da organização Poucas pessoas tem criatividade na solução de problemas A capacidade para criatividade na solução de problemas está distribuída Motivação só nos níveis fisiológicos e de segurança Motivação ocorre em todos os níveis Estritamente controladas, obrigadas Podem orientar-se, ser criativas desde que adequadamente motivadas

7 O GRUPO HUMANO - George Homans Atividades InteraçõesSentimentos...devem ser executados trabalhos (atividades) que exijam que as pessoas trabalhem em conjunto (interações)...dar uma satisfação suficiente (sentimentos) para as pessoas continuarem a realizá-los.

8 ...os grupos informais de trabalho não são necessariamente prejudiciais à empresa...esses grupos podem constituir poderosas forças propulsoras para a consecução dos objetivos empresárias... pag. 66

9 Competência Interpessoal - Argyris Dois sistemas de valores diferentes: 1 - Burocráticos ou piramidais: leva a relações fracas, superficiais e suspeitas; reduzem a competência interpessoal 2 - Humanísticos ou democráticos: desenvolver- se-ão relações de confiança e autenticidade entre as pessoas, aumentando a competência interpessoal, a cooperação intergrupal, a flexibilidade = eficácia empresarial

10 Teoria da imaturidade-maturidade Argyris Determinou o efeito das práticas adm. sobre o comportamento individual e o crescimento pessoal Para os indivíduos transformarem-se em pessoas maduras 7 mudanças: ImaturidadeMaturidade Passivo (criança)Ativo (adulto) DependênciaIndependência Poucos modos de comport.Muitos modos Interesses superficiaisProfundos Posição de subordinado Igual ou superior

11 Sistemas Gerenciais - Likert Estímulos Administrativos são representados em quatro sistemas: 1 - estilo autoritário, orientado para as tarefas 4 - estilo orientado para relações, trabalho em equipe, confiança 2 e 3 - estágios intermediários pag. 83

12 Análise Transacional

13 CAPÍTULO 4 Hersey e Blanchard Comportamento do Líder

14 Definição de Liderança A liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação

15 b Os líderes podem sua eficácia através da educação, do treinamento e do desenvolvimento b não considera a liderança como inata ou adquirida (qualidades de liderança) b Estudo do comportamento do líder e não de traços de liderança.

16 Duas teorias organizacionais: b b Escola da administração científica (TAYLOR): preocupação com as tarefas (produção) Escola das relações humanas (MAYO): destacava a preocupação com as relações humanas (as pessoas)

17 O contínuo do comportamento autocrático-democrático b b O estilo autocrático ou autoritário: pessoas são preguiçosas e irresponsáveis por natureza - políticas determinadas pelo líder O estilo democrático: o poder lhe é conferido pelo grupo - políticas são abertas para discussão e decisão grupal Pg. 108

18 Estudos da Universidade de Michigan Definem dois conceitos: b b Líderes Orientados para o empregado: Y b b Líderes Orientados para a produção: orientação para a produção e os aspectos técnicos da função

19 Estudos da dinâmica de grupo Objetivos de grupos divididos em duas categorias: b b a realização de algum objetivo grupal especifico: X b b a manutenção ou reforço do próprio grupo: Y

20 Estudos da Ohio State University Comportamento do líder em duas dimensões: b b Consideração : Y b b Estrutura de iniciação: X Primeira vez comportamento do líder é representado em dois eixos separados (dividido em quatro quadrantes) (pg. 111)

21 Grid gerencial - Blake e Mouton b b 5 tipos de liderança diferentes em quatro quadrantes Consideração Elevada e Estrutura Baixa Consideração Baixa e Estrutura Baixa Consideração Elevada e Estrut. Elevada MT Interesse por produção (Estrutura) Interesse por pessoas (consideração) E EB

22 Existe o estilo IDEAL? Realizados 2 estudos: b b Michigan(Likert): líder ideal e mais produtivo é o concentrado no empregado ou democrático /Y b b Nigéria: líder mais produtivo é o concentrado na tarefa, com supervisão estrita /X Um estilo único de liderança não leva em consideração as diferentes culturas, particularmente os costumes e tradições, o nível de instrução, o padrão de vida e a experiência industrial.

23 O comportamento adaptativo do Líder Os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento as necessidades dos liderados e à situação. Ao não ser constantes usar o estilo apropriado é um desafio para o líder eficaz. (ver bibliografia)

24 Modelo contingencial de liderança Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determinada situação.

25 O estilo tridimensional da eficácia do líder - H & B Qualquer um dos estilos básicos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação. Acréscimo da terceira dimensão = ambiente pag. 122

26 E a coerência? Coerência não é usar sempre o mesmo estilo; é usar o mesmo estilo em todas as situações semelhantes e variar o estilo quando as situações mudam.


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