Modelos de avaliação de T&D

Apresentação em tema: "Modelos de avaliação de T&D"— Transcrição da apresentação:

1 Modelos de avaliação de T&D
Aula 03 Modelos de avaliação de T&D

2 Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento irá requerer: análise dos indicadores apontados no levantamento das necessidades de treinamento, estudo dos princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento, seleção dos métodos e das técnicas de capacitação e programação do treinamento. De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento requer atenção aos seguintes itens: Abordagem de uma necessidade específica de cada vez. Definição clara do objetivo do treinamento. Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos. Determinação do conteúdo do treinamento. Escolha dos métodos de treinamento e a tecnologia disponível.

3 Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais, etc. Definição da população-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-se: número de pessoas; disponibilidade de tempo; grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes; características pessoais de comportamento. Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo, fora do cargo, na empresa e fora da empresa. Época ou periodicidade do treinamento, considerando-se o horário oportuno ou ocasião propícia. Cálculo da relação custo-benefício do programa. Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos críticos que demandem ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia. (CHIAVENATO, 2004, p. 413).

4 Todas as informações do planejamento devem compor um plano, ou seja, um documento formal que norteará a execução das ações.

5 Execução do treinamento
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização - a decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos colaboradores. A qualidade do material de treinamento apresentado - o material de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execução do treinamento. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa - o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizará dividendo a médio e curto prazo, e não uma despesa inativa.

6 A qualidade e preparo dos instrutores - o êxito da execução dependerá do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre os vários níveis e áreas da empresa. A qualidade dos aprendizes - a qualidade dos aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos de treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.

7 A execução do treinamento, segundo Chiavenato (2004),
Pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. (CHIAVENATO, 2004, p. 418)

8 As ações executadas deverão ser avaliadas
As ações executadas deverão ser avaliadas. É necessário saber, dentre outras questões, se a necessidade de treinamento levantada foi atendida, e isso pressupõe a utilização de técnicas e instrumentos específicos.

9 Avaliação do treinamento
No processo de treinamento, a avaliação tem várias finalidades, dentre as quais se pode destacar: Identificar os problemas, falhas e erros acontecidos durante o processo de treinamento; Verificar se os conteúdos selecionados, se as técnicas utilizadas e se o tempo destinado ao treinamento estão proporcionando a aprendizagem e o resultado desejado. Segundo Kirkpatrick (1994), existem quatro níveis em avaliação de treinamento:

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11 O Modelo de Kirkpatrick
Um dos modelos de avaliação de treinamento mais conhecidos é o modelo de Donald Kirkpatrick (apud DUTRA, 1984), que apresenta a avaliação dividida em quatro etapas: Etapa 1 — Avaliação da Reação – A reação pode ser definida como o quanto os treinandos gostaram do programa de treinamento. A avaliação em termos de reação equivale a medir os sentimentos dos participantes, sem incluir qualquer medida da aprendizagem que tenha ocorrido: Nesse nível, avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliação pode ser efetuada no final de cada sessão ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados (GIL, 2001, p. 140).

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13 Etapa 2 — Avaliação da Aprendizagem – É importante reconhecer que a reação favorável a um programa não assegura a aprendizagem. Para fins deste modelo, aprendizagem é definida como os princípios, fatos e técnicas que são entendidos e absorvidos pelos participantes. Não inclui a utilização ou aplicação desses princípios, fatos e técnicas ao trabalho em si: Note-se que o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas também o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a aprendizagem durante o treinamento ou logo após seu término (GIL, 2001, p. 140).

14 Etapa 3 — Avaliação do Comportamento no cargo– Há uma grande diferença entre conhecer princípios e técnicas e usá-las no trabalho. A avaliação de programas de treinamento, em termos de comportamento no trabalho, é mais difícil do que em termos de reação e aprendizagem: A avaliação neste nível nem sempre tem sido desenvolvida a contento. Primeiro porque ela não ocorre logo após o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as atribuições de seu cargo. Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato, que muitas vezes não está preparado para emitir julgamento objetivo acerca do comportamento do treinando no cargo. E, finalmente, porque algumas vezes a empresa não oferece condições para que os conhecimentos obtidos sejam postos em prática (GIL, 2001, p. 141).

15 Etapa 4 — Avaliação de Resultados – “A avaliação em nível de resultados tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização”, como Gil (2001, p. 142) nos explica. Em razão de fatores complexos, é muito difícil avaliar certos programas em termos de resultados. Um dos grandes problemas nesta etapa é distinguir em que medida a melhora alcançada é devida ao treinamento, em comparação a outros fatores. Que resultados podem ser atribuídos diretamente a um determinado programa de treinamento?

16 Segundo Marras (2000, p. 161), ao avaliar os resultados conseguidos pelo treinamento, as organizações normalmente utilizam-se dos seguintes indicativos: Aumento da produtividade Melhorias na qualidade dos resultados Redução dos custos (retrabalhos etc.) Otimização da eficiência Otimização da eficácia

17 Modificação percebida das atitudes e comportamentos
Elevação do saber (conhecimento, conscientização) Aumento das habilidades Redução do índice de manutenção corretiva de máquinas Melhoria do clima organizacional Aumento da motivação pessoal Redução do absenteísmo Redução do turn-over etc.

18 O Modelo de Hamblin O modelo de A. C. Hamblin (1974 apud DUTRA, 1984) apresenta as mesmas etapas do modelo de Kirkpatrick, com exceção da última etapa, em que o autor faz uma subdivisão, como veremos adiante. Segundo Hamblin, para coletar informações sobre as mudanças causadas pelo treinamento, devemos considerar os diferentes tipos de efeito que ele provocará (em caso de sucesso) e a seqüência em que tais efeitos ocorrerão. Podemos identificar cinco níveis de efeitos:

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20 Nível 4 — Efeitos na Organização – Em alguns casos, pode ser possível e válido ir além da mudança de comportamento dos treinandos no trabalho e estudar os efeitos dessas mudanças no funcionamento da empresa. O autor chama este nível de efeitos na organização, o que coincide com a maior parte do que Kirkpatrick chama de resultados.

21 Nível 5 — Efeitos de Valor Final – Podemos querer relacionar a avaliação organizacional aos critérios finais pelos quais a empresa julga sua eficácia e seu sucesso ou fracasso. Entramos, então, na área dos efeitos de valor final. Em organizações industriais, comerciais e de prestação de serviços numa sociedade capitalista, é provável que estes critérios finais sejam predominantemente econômico-financeiros: uma firma julga o sucesso ou fracasso de suas atividades em termos de lucros. Porém, em outros tipos de organizações – associações beneficentes, instituições governamentais, hospitais, escolas etc. –, serão mais importantes outros critérios, normalmente voltados para o bem-estar social.

22 O Modelo CIPP de Stufflebeam
Stufflebeam (1971; 1983 apud WORTHEN et al., 2004) desenvolveu seu modelo no campo da avaliação educacional e “foi um proponente de peso da abordagem centrada nas decisões, criada para ajudar os administradores a tomar decisões acertadas” (WORTHEN et al., 2004, p. 152). Segundo Stufflebeam, o decisor se vê diante de quatro tipos diferentes de decisão educacional, correspondendo a cada um deles um tipo diferente de avaliação. Vejamos:

23 Avaliação de Contexto – Serve para decisões de planejamento –Seu propósito é fornecer uma base racional à determinação de objetivos. Especificamente, define o ambiente, descreve as condições desejadas e reais, identifica necessidades e oportunidades para a realização de um programa. Avaliação de Insumo – Serve para decisões de estruturação – Seu propósito é fornecer informação para a determinação de como utilizar recursos para atingir os objetivos estabelecidos. Identifica e avalia as capacidades relevantes dos órgãos responsáveis, as estratégias disponíveis e o planejamento para a implementação da estratégia selecionada. Os planos alternativos são avaliados em termos de recursos, tempo e orçamento requeridos, de suas limitações e o custo de superá-las, de sua relevância e potencialidade para o alcance dos objetivos pretendidos.

24 Avaliação de Processo – Serve para decisões de implementação – Uma vez iniciada a implementação do que foi planejado, é necessária a avaliação do processo, a qual irá fornecer feedback periódico aos responsáveis pela implementação de planos e procedimentos.

25 A avaliação do processo tem três objetivos principais:
Detectar ou predizer falhas no planejamento do processo ou em sua implementação. Fornecer informações para decisões programadas. Manter o registro do processo como ocorre, visando à interpretação dos resultados. Baseando-se nas informações fornecidas pela avaliação de processo sobre os efeitos que se está produzindo, é possível efetuar ações corretivas ou decisões de replanejamento. Worthen et al. (2004) apresentam um quadro dos quatro tipos de avaliação do modelo CIPP, no qual se vê o objetivo de cada uma:

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27 Técnicas e Instrumentos de Avaliação
Técnica significa o procedimento ou conjunto de procedimentos bem definido, capaz de produzir determinados resultados. No caso, refere-se ao como fazer para colher informações para a avaliação. A entrevista, por exemplo, é uma técnica. Instrumento, por sua vez, é o recurso utilizado durante o emprego da técnica, visando facilitar a coleta e o registro das informações. O roteiro elaborado para orientar a entrevista, por exemplo, é um instrumento. Worthen et al. (2004) apresentam uma classificação ampla das técnicas e instrumentos de coleta de informações para a avaliação. Para facilitar a visualização dessas técnicas e instrumentos, vamos organizá-los em um quadro demonstrativo:

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30 Worthen et al. (2004, p. 385) comentam que “muitos avaliadores escolhem técnicas ou instrumentos de coleta de informações mais por sua familiaridade com eles do que pela adequação”. A respeito disso, Stufflebeam observa: Só recentemente os avaliadores começaram a perceber que a avaliação precisa de uma metodologia respeitável e que seja construída de baixo para cima, isto é, as técnicas da avaliação devem ser criadas para atender as necessidades de informação dos clientes da avaliação (STUFFLEBEAM, 1981 apud WORTHEN et al., 2004, p. 385). Cada técnica ou instrumento de avaliação tem suas peculiaridades, vantagens e limitações. Em razão disso, é aconselhável que o avaliador, de acordo com a situação, utilize um conjunto de técnicas e instrumentos que lhe garanta maior abrangência e precisão nos dados e informações.

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32 Exercícios 1. Leia o caso a seguir e responda o que se pede: Desenhando o Futuro João Müller foi nomeado Diretor de Desenvolvimento de Recursos Humanos do Laboratório Geral de Medicamentos Gotas de Ouro S/A. Para familiarizar-se melhor com as necessidades de desenvolvimento do pessoal da organização, o Diretor Geral do laboratório lhe sugeriu que elaborasse um relatório sobre esforços passados.

33 LNT- Diagnóstico Ao levantar informações para o relatório, João pode constatar que: As atividades de desenvolvimento de RH limitam-se à preparação de profissionais para posição de supervisão. A maior parte dos gerentes de departamento e diretores contratava pessoal à medida das necessidades, em lugar do desenvolvimento dos atuais funcionários. Os administradores que supervisionam os empregados do laboratório acreditam que o desenvolvimento era responsabilidade pessoal de cada funcionário. A maioria dos administradores considerava os programas de treinamento e desenvolvimento uma perda de tempo. Durante cada um dos três últimos anos, o orçamento de treinamento e desenvolvimento havia sido cortado em cerca de 30%.

34 Se for oferecido um novo programa de treinamento e desenvolvimento, que política de treinamento João Müller deve estabelecer? Por quê? Quais os tipos de problemas que ele enfrentará?