IEE519 Economia das Empresas Transnacionais.

Apresentação em tema: "IEE519 Economia das Empresas Transnacionais."— Transcrição da apresentação:

1 2014-2 - IEE519 Economia das Empresas Transnacionais.
Victor Prochnik 0 INTRODUÇÃO aula 2 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO

2 Primeiro trabalho será “Churrascaria Porcão”
Primeiro trabalho será “Churrascaria Porcão”. As perguntas do trabalho são: 1 Quais são os motivos que levam a churrascaria Porcão a se internacionalizar 2 Quais são as vantagens de propriedade, internalização e localização, que levam a churrascaria Porcão a se internacionalizar (aplicação do modelo de Dunning, o paradigma eclético) 3 Aplique o modelo CAGE de Ghemawatt ao caso da Churrascaria Porcão

3 2 O Processo de internacionalização:
é o processo de expansão internacional da empresa. As perguntas centrais são: 1 Quais são os motivos para uma empresa se internacionalizar? 2 Para onde se expandir? Em que país entrar? 3 Como entrar, como se organizar no outro país? (exportações X licenciamento x investimento direto) 4 Como administrar a empresa multinacional ? Adaptação x Agregação x Arbitragem Transferência internacional de rotinas

4 2.1.1 Motivos para uma empresa investir no exterior
2.1.1 A- Busca de recursos (empresa faz o IDE para conseguir recursos específicos a custos mais baixos do que os do país de origem). Os recursos podem ser: A) Recursos naturais: IDE para exploração de petróleo e/ou mineração e/ou agricultura no país de chegada B) Mão de obra barata (IDE na China, Bangladesh etc.) C) Capacitação tecnológica, administrativa ou em marketing. Por exemplo, IDE em regiões de alto nível de desenvolvimento, para apreender técnicas com as demais empresas, universidades locais etc. D) Turismo – investimentos para explorar recursos como belezas naturais, cultura, ambiente de negócios etc.

5 2.1.2 B- Busca de mercados (empresa faz o IDE para aumentar suas vendas no país de chegada)
Em geral, este IDE substitui produtos anteriormente exportados pela firma investidora A empresa é atraída pelo tamanho e as perspectivas do mercado do país de chegada. Outra hipótese é a do IDE para seguir fornecedores ou clientes O IDE facilita a adaptação de produtos a gostos locais Quando se produz no país de chegada, os custos de produção e transação são menores. IDE para seguir investimentos de empresas concorrentes e impedir que estas tenham fontes de lucro exclusivas. Governos nacionais atraem IDE impondo barreiras tarifárias às importações.

6 2.1.3 C - Busca por maior eficiência
Racionalização dos investimentos (em recursos ou para explorar mercados), concentrando produção em poucas locações, atingindo múltiplos mercados Benefícios são economias de escala, de escopo e diversificação de riscos 2.1.4 D- Outros motivos Aquisição de ativos estratégicos Fuga de capitais Investimento de apoio a outras atividades, como apoio ao comércio - entrepostos, escritórios regionais 2.1.5 E Observações finais Maioria das empresas segue motivos pluralísticos. Outra classificação: agressivos (papel estratégico pró ativo) X defensivo (reação) Motivos podem mudar com experiência da firma

7 2.2 A SEMI GLOBALIZAÇÃO Apesar da progressiva integração mundial, o mundo está distante da integração completa e assim permanecerá por décadas Diferenças entre países são maiores que se pensa. Atividades e investimentos internos são muito maio-res do que comércio internacional e investimento direto no exterior : (Comércio/PIB mundial) = 20% (IDE/investimento total) <10% (a organização por regiões será vista adiante)

8

9 2.3 Diferenças entre países
As maiores diferenças estão nas fronteiras. Ex: Canadá/EUA: nível de comércio entre estados do Canadá 20 vezes > que entre estes e os estados dos EUA. Em geral: aumento de 1% na distância entre capitais de 2 países diminui o comércio em 1% A distância que interessa não é apenas a física. Conceito de distância psíquica: “a distância entre o mercado doméstico e um mercado estrangeiro resultante da percepção e compreensão de diferenças culturais e empresariais” Próximo slide; modelo de estimativa de distância psíquica de Ghemawatt

10 Quais são as variáveis a considerar na seleção de um país?
Segundo Ghemawat, é importante observar as diferenças entre os países considerados em termos das distâncias: Distâncias culturais Distâncias administrativas Distâncias geográficas e Distâncias econômicas A importância dessas distâncias e de seus componentes varia em função das características de cada setor.

11 Ex.: indústria de eletrodomésticos
DISTÂNCIAS CULTURAIS França: maq. de lavar alimentada por cima. Alemanha: alimentação frontal, rotação> 800 rpm. Itália: frontal, rotação entre 600 e 800. Inglaterra: frontal e rot >800, mas com água fria E quente. Geladeira na Alemanha com mais espaço para carnes. Na Itália, compar-timento especial para vegetais Fornos maiores na Inglaterra, pois assam perus. Na Alemanha, gansos. Índia: produtos sempre mais simples, menor variedade DISTÂNCIAS ADMINISTRATIVAS: 1 padrões: voltagem, tomadas 2 protecionismo + custo de transporte dificultam comércio intra firma (forma de aumentar variedade sem produzir maior número de produtos) DISTÂCIAS GEOGRÁFICAS: diferentes climas DISTÂNCIAS ECONÔMICAS: renda per capita: na Índia, produtos mais simples, menor variedade. Outras diferenças: cores, material, tamanho, efic. energética etc. Análise de economias de escala e diferenciação não são suficientes.

12 Composição das distâncias 1
Culturais Administrativas/políticas PARES DE PAÍSES (BILATERAIS): Laços coloniais Participação em bloco comercial regional comum Hostilidade política PAÍSES (UNILATERAL): Economia não de mercado ou fechada Fragilidade das instituições, corrupção Não participação em organi zações internacionais PARES DE PAÍSES (BILATERAIS): Idiomas diferentes, Etnias diferentes Religiões Falta de confiança Valores e normas diferentes PAÍSES (UNILATERAL): Isolamento Tradicionalismo

13 Composição das distâncias 2
Econômica Geográfica PARES DE PAÍSES (BILATERAIS): Desigualdade econômica Diferenças em custo ou qualidade de Recursos naturais Recursos financeiros Recursos humanos Infra estrutura Informação ou conhecimento PAÍSES (UNILATERAL): Tamanho econômico Renda per capita PARES DE PAÍSES (BILATERAIS): Distância física Falta de fronteira comum Diferenças de fusos horários Diferenças de ambiente em termos de clima e doenças PAÍSES (UNILATERAL): Falta de acesso ao mar Tamanho Acesso geográfico Logística

14 A importância das distâncias
“Fazer as diferenças visíveis” para facilitar as decisões da empresa. Entender diferenças para competidores locais (liability of foreigness) Comparar com investidores concorrentes de outros países Podem ser usadas para comparar mercados, podem ser classificadas segundo lucro, receita etc.

15 Vantagens: risco menor, flexibilidade maior
2.4 Formas organizacionais para o atendimento do mercado do país de chegada: Uma empresa de um país pode servir o mercado de outro país através de diferentes formas de organização. As quatro mais importantes são 1) EXPORTAÇÕES: Vantagens: risco menor, flexibilidade maior Desvantagens:menor controle sobre produtos e processos 2) LICENCIAMENTO (ex. franquia) Vantagem: baixo custo Desvantagens: baixo controle, risco de perda know-how 15 15

16 3.1 alianças estratégicas, parcerias
3) INVESTIMENTO DIRETO 3.1 alianças estratégicas, parcerias Vantagens: compartilhamento de custos e aprendizado de novas competências com os parceiros Desvantagens: riscos de conflito e perda de know-how 3.2 fusões e aquisições ou greenfield Vantagens: controle e retornos exclusivos da empresa investidora Desvantagens: máximo de riscos, complexidade do investimento. 16 16

17 Maior controle operacional Facilita transferência de conhecimento
Greenfield X aquisições Greenfield Facilita o alinhamento da cultura organizacional e das práticas gerenciais matriz/ subsidiária Maior controle operacional Facilita transferência de conhecimento Menor incerteza na operação internacional Necessidade de aprender com as práticas do mercado local 17 17

18 Assimetria de informações na aquisição
Greenfield X aquisições 2 Aquisições Assimetria de informações na aquisição Maior custo de integração das operações com a matriz Facilidade de adaptação, conhecimento e acesso ao mercado local Velocidade de entrada e integração em novos mercados Aquisição de competências das subsidiárias e possível integração com as da matriz e Acesso a marcas locais 18 18

19 2.3.1 Quais são os padrões de integração internacional das atividades da empresa?
2.3.2 Como organizar as atividades internacionais? 2.3.3 Como transferir rotinas e tecnologia intra firma?

20 2.5 Exercício sobre o nível de integração da empresa multinacional
Com base no próximo slide, responda as questões: 1) Em qual configuração (estratégia 1, estratégia 2 ou estratégia 3), i) não há integração entre as subsidiárias? ii) há apenas integração comercial? iii) há integração comercial e produtiva? 2) Em qual configuração há i) Maiores economias de escala? ii) Maior escopo para a diferenciação do produto? iii) Maiores custos de transação?

21 Níveis de integração em uma ET
Configu-ração Produção no país A Produção no país B Produção no país C Estratégia 1 Notebooks, com-putadores de me-sa, computadores servidores Notebooks, compu-tadores de mesa, com-putadores servidores Estratégia 2 Notebooks, exportações para B e C Computadores de mesa, exportações para A e C Computadores servi-dores, exportações para A e B Estratégia 3 Placa principal p/ Notebooks, computadores de mesa e compu-tadores servi-dores, expor-tações para C Monitor para Notebooks, computado-res de mesa e computa-dores servi-dores, exportações para C Montagem de computadores, exporta-ções para A e B

22 Níveis de integração em uma ET
Produção no país A Produção no país B Produção no país C SEM INTE-GRAÇÃO Notebooks, com-putadores de me-sa, computadores servidores Notebooks, compu-tadores de mesa, com-putadores servidores INTEGRA-ÇÃO CO-MERCIAL Notebooks, exportações para B e C Computadores de mesa, exportações para A e C Computadores servi-dores, exportações para A e B INTE-GRAÇÃO PRODU-TIVA Placa principal p/ Notebooks, computadores de mesa e compu-tadores servi-dores, expor-tações para C Monitor para Notebooks, computado-res de mesa e computa-dores servi-dores, exportações para C Montagem de computadores, exporta-ções para A e B 22 22

23 2.6 Modelo de internacionalização de empresas de Dunning (o paradigma eclético) 1
A empresa se internacionaliza quando junta três tipos de vantagens: (1) as vantagens específicas da propriedade das firmas relativas à produção no exterior Permitem que ela possa competir com as empresas do mercado local. As principais vantagens ocorrem quando a empresa é superior em tecnologia, capital, marketing e propaganda etc. ;

24 Modelo de Dunning 2 A empresa se internacionaliza quando junta três tipos de vantagens: (2) a propensão a internalizar mercados O tipo de mercadoria recomenda a internalização, em vez da exportação ou licenciamento. Riscos contratuais são a principal razão para a internalização

25 Modelo de Dunning 3 Assim, o paradigma eclético prevê que a em-presa se internacionaliza quando junta três tipos de vantagens: (3) a atratividade da localização da produção no exterior. O mercado do país de chegada é atrativo para a empresa, devido ao seu tamanho, rápido crescimento, presença de concorrentes etc.

26 2.7 Como organizar as atividades internacionais?
Vamos estudar o modelo de Pankaj Ghemawat (2008) – Redefinindo a Estratégia Global

27 Estratégias para criação de valor global
Ghemawatt: há 3 estratégias centrais: ADAPTAÇÃO – “estratégias que ajustam às diferenças entre países” AGREGAÇÃO – “estratégias que superam algumas diferenças entre países ao agrupá-los com base em laços similares” ARBITRAGEM – “estratégias que exploram diferenças selecionadas entre países em vez de tratá-las como limitantes”

28 2.7.1 ESTRATÉGIAS COM-PETITIVAS EM ADAPTAÇÃO
Variação: é um posicionamento entre localização (cada subsidiária totalmente adaptada) e padronização (nenhuma adaptação, homogeneidade ) variar produtos, política, posicionamento e métricas “Foco em determinadas geografias, produtos, etapas ver- ticais etc. para reduzir a heterogeneidade” – Focar em produtos, geografia, vertical, segmentos. Externalização “para reduzir a carga interna”, isto é, o fardo da variação. Externalização através de terceirização, alianças estraté-gicas, franquias, adaptação de usuários, trabalho em rede.

29 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM ADAPTAÇÃO 2
Design para reduzir o custo de variação Design para atingir flexibilidade, padronização e modularidade etc. Inovação para melhorar a efetividade dos esforços de adaptação. Inovações para alcançar adaptação em geral são incrementais. Transferir experiências, localização (inovação para adaptar produto/ processo ao lugar), recombinar elementos do negócio e transformar, i.e. reduzir a necessidade de adaptação ao formar ou transformar o ambiente (Starbuck criando consumo de café, McDonalds etc).

30 2.7.2 AGREGAÇÃO: superar as diferenças.
Agrupar para criar economias de escala maiores do que adaptação país a país pode oferecer. Regionalização é a principal estratégia em agregação. Tratados de integração (NAFTA, UE e ASEAN, assim como aprimoramentos logísticos estão na base do crescimento da regionalização. Comércio internacional intra regiões é cerca de 50/60% do comércio mundial. Hub regional: cias aéreas na Europa e nos Estados Unidos, multinacionais em São Paulo

31 Variações no comércio (%)
Influências no comércio bilateral (%) Língua comum Bloco regional de comércio comum Relação colônia/colonizado Moeda comum Fronteira terrestre comum. +42% +188% +47% +125% +114% Variações no comércio (%) © 2010 Pankaj Ghemawat

32 2.7.3 ARBITRATEM: casos importantes em arbitragem
Wal-Mart na China: maior central de compras do mundo. O investimento em gestão reforçou a oportunidade. Embraer: salários, no Brasil, são mais baixos do que no Canadá (sede da Bombardier), EUA e Europa. Pode ser interessante mesmo se for de curto prazo.

33 ARBITRAGEM É uma forma de explorar as diferenças
É a estratégia internacional original (comércio) Pouco reconhecimento, não tem glamour: Wal-Mart: mais conhecida pelo número de lojas e menos pelo centro de compras na China. Sensibilidade política: atividades em países com custo de MOB mais baixo. Curto prazo: credo que oportunidades para arbitragem são de curto prazo (como no mercado financeiro). Mas semi globalização desmente. Não consideração da diversidade de oportunidades para arbitragem

34 OPORTUNIDADES PARA ARBITRAGEM A PARTIR DO QUADRO DE DISTÂNCIAS
Arbitragem cultural: cultura francesa e a moda, perfumes, vinhos e culinária. Brasil e a moda praia. Jamaica e reggae. McDonalds, Burger King etc. Arbitragem administrativa Diferenças em impostos: paraísos fiscais, áreas de livre comércio, zonas de processamento de exportações etc.; diferenças regulatórias

35 OPORTUNIDADES PARA ARBITRAGEM A PARTIR DO QUADRO DE DISTÂNCIAS 2
Arbitragem geográfica: Transporte aéreo e o mercado global de flores; commodities (Brasil), turismo etc. Arbitragem econômica (as que não se classificam nas três anteriores) Diferenças no custo do trabalho e capital, variação na disponibilidade de produtos complementares etc.

36 A Localização das EMNs e as estratégias AAA
A localização das EMNs por função Tecnologia, finanças são funções internacionalmente mais concentradas - agregação As atividades de vendas e marketing tendem a ter uma localização internacional mais dispersa - adaptação A produção é uma atividade cuja dispersão internacional é intermediária, entre as duas classes acima - arbitragem A localização dentro dos países Dentro dos países de chegada, as EMNs tendem a se concen- trar geograficamente mais do que as empresas dos países de chegada – agregação. Elas também ajudam a formar novos agrupamentos, como as companhias automobilísticas no Brasil

37 VANTAGENS DAS EMNs - GHEMAWAT 3
AGREGAÇÃO “o uso de vários dispositivos de a-grupamento para criar economias de escala maiores do que a adaptação país por país pode proporcionar” ou “inventar e implantar mecanismos internacionais que operem em níveis situados em algum ponto entre um país e o mundo todo...” Ex: regionalização (atuar por regiões e não por nações ou mundialmente) Agregar minimizando distâncias: culturais (ex. livros), administrativas/políticas (semelhança de regulação), geográficas e econômicas.

38 VANTAGENS DAS EMNs - GHEMAWAT 4
ARBITRAGEM é a exploração das diferenças. Toda operação de comércio internacional é uma operação de arbitragem. Exemplos: especialização, concentração da produção Arbitragem cultural – explorar valores de outra cultura Arbitragem política – paraísos fiscais Arbitragem geográfica – terceirização de serviços para a Índia Arbitragem econômica – custo do trabalho

39 2.8 O nível de integração das EMNs
As maiores 500 EMNs detém mais de 90% do estoque de IDE e fazem cerca de 50% do comércio internacional. A TRÍADE: Mas a atuação da grande maioria das 500 maiores EMNs é regional e não global (considerando-se três regiões, 1) Nafta (EUA, Canadá e México) e restante da América Latina, 2) Europa ampliada e 3) Ásia. De fato, para 320 das 380 EMNs para as quais existem dados sobre vendas por região geográfica, em média, 80,3% das vendas totais ocorrem na sua região sede da Tríade (América do Norte, Europa ou Japão). 39 39

40 O nível de integração das EMNs
Estratégias regionais – dados 365 EMNs Orientadas para a região sede: : 320 EMNs têm ao menos 50% das vendas na região sede. No outro extremo estão as nove EMNs GLOBAIS: elas têm 20% ou mais das suas vendas em cada região, mas menos do que 50% em qualquer região da tríade As nove globais são : IBM, SONY, PHILLIPS, NOKIA, INTEL, CANON, COCA-COLA, FLEXTRONICS E LUIS VUITTON 40

41 O nível de integração das EMNs Domínio de mercado regional reflete:
1) produtos não são igualmente acessíveis ou atrativos p/ consumidores de todo mundo, apesar do esforço de adaptação às demandas locais. 2) Posição das EMNs no mercado é diferente nas regiões, o que indica necessidade de estratégias competitivas diferentes por região 41

42 Churrascaria Porcão

43 O nível de integração das EMNs
O insucesso ao nível global reflete: 2) A falta de sucesso no mercado global reflete limites das vantagens específicas da firma - (base de conhecimento não ligada à localização). Há limites à transferibilidade e à sua aceitação, quer como produtos finais, quer como intermediários. 3) Esta falta de sucesso também pode estar refletindo a inabilidade em acessar e usar as melhores localizações (ex. empresa que se atrasa no investimento na China). 4) O insucesso não se deve à governança deficiente nas MNEs, porque há muitos fatores contrários (rivais, governos nacionais, preferências distintas dos consumidores, cultura etc.). 43

44 VANTAGENS DAS EMPRESAS MULTINACIONAIS
1) Mercado maior: países em que atua + países que pode alcançar a partir dos países em que atua. 2) Custos menores: impostos, compartilhamento de recursos, compartilhamento de melhores práticas, especialização (ver próximo item). 3) Aproveitamento das vantagens comparativas de cada país: recursos naturais, tecnológicos ou mão de obra, onde são mais abundantes, com menor custo ou maior qualidade 4) Proximidade dos consumidores: melhor adaptação de produtos e embalagens para as características dos mercados.

45 Controle gerencial 1) O sistema de controle gerencial estará sujeito a adaptações ou modificações quando uma organização empresarial resolve internacionalizar suas atividades. 2) Objetivos verificar impactos do processo de internacionalização nos sistemas de controle gerencial da churrascaria porcão. A) Em que tiveram que mudar? B) Comparar as mudanças com as previstas na literatura TRES MODELOS DE SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL 1) Visão racional. Anthony (1965), controle gerencial é o processo através do qual os administradores se certificam que os recursos sejam obtidos e aplicados eficaz e eficien-temente na consecução dos objetivos da organização.

46 Controle gerencial 2) Conformação: Lorange e Morton (1974): caráter orgânico do controle gerencial, necessidade de adaptações e conformações a imposições ambientais externas e internas. 3) Motivação: Flamholtz (1979), o controle gerencial é o processo de influenciar o comportamento dos membros da organização aumentando a probabilidade das pessoas se comportarem de modo a alcançar os objetivos da organização. A motivação de indivíduos ou grupos é o elemento-chave. Destaca a incerteza inerente ao processo de controle gerencial.