Desenvolvendo pessoas

Apresentação em tema: "Desenvolvendo pessoas"— Transcrição da apresentação:

1 Desenvolvendo pessoas
Do treinamento e desenvolvimento à Universidade Corporativa HANASHIRO, D. M. M; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo:Saraiva. 2ed p.

2 As competências exigidas atualmente pelas empresas

3 As competências exigidas atualmente pelas empresas
Universidades corporativas Necessidade de desenvolver competências dos funcionários Competitividade nos negócios nacionais e internacionais (1980) Competição internacional Antes Trabalho técnico e burocrático; Busca pela racionalidade e eficiência; TRANSFORMAÇÕES

4 As competências exigidas atualmente pelas empresas
Escassez nos recursos disponíveis Foco na qualidade Novos arranjos competitivos Pressões para geração de novas competências Organização mais ágil e flexível Internacionalização dos negócios Novas tecnologias Poder da informação **Necessidade de funcionários que detenham competências não apenas para manejar as tecnologias, mas também para entenderem e gerarem resultados dos negócios das empresas.

5 As competências exigidas atualmente pelas empresas
Conhecimento = elemento fundamental para criação e o desenvolvimento de novas competências “Trabalhador do conhecimento” Mantém mais autonomia, inova continuamente o seu trabalho, busca aprendizado permanente, compromete com a alta qualidade de desempenho e com os resultados da organização como um todo Século XXI “Sociedade do conhecimento”

6 As competências exigidas atualmente pelas empresas
Competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão global (pesquisa norte-america realizada em 1990): Aprendendo a aprender: Questionar situações empresariais, pensar criativamente em oportunidades e menos em problemas; Comunicação e colaboração: Trabalho em equipe (maior colaboração que aumenta a velocidade do aprendizado); Raciocínio criativo e solução de problemas: hierarquia reduzida; maior autonomia; decisões tomadas nos locais; Conhecimento da tecnologia: uso de internet e de intranet (aumentar a eficácia da comunicação da empresa); Conhecimento de negócios globais: compreender o “tino comercial” e as habilidades técnicas do estrategista de negócios; Desenvolvimento de liderança: novas visões de negócio, com o comprometimento das pessoas; Autogerenciamento da carreira: iniciativa em busca do conhecimento pessoal e profissional.

7 Conceitos de treinamento e desenvolvimento

8 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Conceitos de treinamento e desenvolvimento Origem no processo de industrialização, no final do séc. XIX (trabalho artesanal para produção em massa); Relação entre mestre de ofício com seus aprendizes. Treinamento Taylorismo A racionalização do trabalho; a padronização de tarefas; redução de tempo e de movimentação dos componentes e produtos na linha de produção Treinamento ** “Ajustar” as pessoas às necessidades dos processos produtivos e administrativos

9 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Déc. 1960 Grandes transformações que o mundo dos negócios; Sistema de interdependência – ambiente de incerteza (surgimento do planejamento estratégico); Necessidade de colaboradores com mais autonomia, liderança, criatividade, iniciativa; Desenvolvimento Obter desempenho superior para enfrentar a competitividade – surgimento do departamento de T&D

10 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
É a preparação para levar uma pessoa a ser capaz de fazer algo, mas sem assistência de quem a ensinou. Capacitação do empregado para alcançar novas posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes Plano de carreira

11 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Treinamento = aquisição e o aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades para desempenhar determinadas tarefas a curto prazo; Desenvolvimento = Aperfeiçoamento do potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro. O T&D proporcionam benefícios as pessoas, pois: Focam as aptidões dos funcionários; Ajudam a aumentar a auto-estima e melhorar o clima organizacional pelo crescimento profissional; Facilitam a definição de prioridades para a capacitação de pessoas; Promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho.

12 Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento

13 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento Levantamento de necessidades; Planejamento e programação; Execução; Avaliação dos resultados. Levantamento de necessidades Conhecer o planejamento estratégico da empresa e as metas estabelecidas, buscando conhecer quais habilidades devem ser desenvolvidas (Identificar as deficiências a serem superadas quanto ao desempenho esperado das pessoas); Alteração da estrutura departamental ou da empresa como um todo; Exemplos: manobristas.

14 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Fase inicial = análise das exigências atuais e futuras das tarefas que precisam ser desempenhadas com resultados superiores; Análise do perfil das pessoas. Técnicas de levantamento de necessidades: Entrevistas com pessoas que atuam na linha de frente do atendimento, com os chefes e gerentes; Aplicação de questionários; Avaliação de desempenho dos funcionários; Observação direta da atuação das pessoas; Pesquisa de clima organizacional; Discussões em grupo; Reuniões interdepartamentais; Testes de conhecimentos; Análise de índices como o giro de pessoal; Absenteísmo, etc.

15 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Projeto Planejamento e programação Elaboração dos planos, programas e recursos – didáticos, instrutores, equipamentos, etc. – para realizar o treinamento; Identificar os objetivos do treinamento (amplo e específicos) e os prazos de atingimento; Custos: Salários das equipes de treinamento; equipamentos utilizados; Estabelecimento de critérios de avaliação de desempenho Programação: seleção e estruturação dos programas de treinamento (conteúdos serem tratados – abordagem; profundidade); Definição do público-alvo (público específico; diversos públicos);

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Motivação dos treinandos Motivação para o entendimento, a aceitação e a prática de novas tarefas e responsabilidades. ** Procedimentos a serem adotados: Estabelecimentos de metas e produtos a serem obtidos no final do programa de treinamento: ajuda o treinando a assimilar a necessidade de passar a trabalhar voltado sempre para atingir metas e resultados concretos; Inclusão do reforço e da expectativa do aprendizado: Aprendizado – expectativa de aumentar o valor do trabalho. Onde e como o aprendizado contribuirá com os resultados da empresa; Orientação prática dos treinamentos: Importância de dar um caráter prático aos treinamentos – chances de se obter desempenhos superiores.

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Métodos, técnicas e ambientes de treinamento Como e onde serão realizados os programas de treinamento? Diversidade de métodos e técnicas (dos mais simples aos mais sofisticados); Alguns métodos e respectivas técnicas: Prático ou aprender fazendo: Aprendizagem metódico do trabalho; Rodízio de funções; Estágio em um ou mais postos de trabalho ou chefia; Delegação de responsabilidade por uma ou mais tarefas ou projeto; Participações em equipes de trabalho.

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Conceitual ou aprender pela teoria: Exposição oral por um preletor, com ou sem apoio de equipamento audiovisual; Debate cruzado entre os participantes de uma reunião, em uma plenária ou em pequenos grupos; Instruções programadas que orientam em detalhes as etapas que devem ser seguidas à medida que as dificuldades vão sendo superadas; Painel de discussões, no qual são anotadas as idéias, sugestões e contestações sobre determinados assuntos; Simpósio, onde são apresentados e discutidos trabalhos sobre um ou vários temas; Educação a distância, que utiliza a internet e a intranet como meios de acesso às informações e comunicação entre uma central educacional e o treinado; Teleconferência, em que várias pessoas se comunicam simultaneamente, estando em locais diferentes.

19 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Simulação ou aprender imitando a realidade: Dramatização, uso de técnicas teatrais; Jogos de empresas Estudos de casos; Jogos diversos – desde a utilização de “pegadinhas” até a colocação dos treinandos e situações de desafios físicos ou psicológicos; Comportamental ou aprender por desenvolvimento psicológico: Aconselhamento psicológico por um especialista; Psicodrama – técnica para auxiliar no treinamento e romper alguns bloqueios psicológicos, especialmente de relacionamento; Grupos “T” – discussão e negociação interpessoal de maneira livre; Socioanálise: Identificar as aproximações e reações de vivência dos treinandos na relação com grupos; Dinâmica de grupo.

20 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Treinamento mais adequado de acordo com os objetivos pretendidos: Orientação inicial: Funcionário novo é admitido na organização. Função de integrá-lo o mais rápido possível na cultura empresarial; Treinamento operacional: Utilizado para pessoas que atual na “linha de frente”. Consome tempo e parte das finanças das empresas; Treinamento gerencial: Utilizados para aqueles que exercem ou irão exercer alguma função de chefia; Atuação internacional: Globalização – necessidade de trabalhar com colegas, clientes, fornecedores, acionista de diferentes culturas;

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Serviço Sala de aula Distância Realizado em ambiente de trabalho, com os colegas e equipamentos que fazem parte de uma área ou setor da empresa; Instrutor: próprio chefe e colegas de trabalho com maior experiência; Habilidade nova: instrutores externos (fora ou de dentro da empresa); Serviço

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Necessidade de aprendizagem conceitual, que envolva mudanças de atitudes, comportamentos. Pode ser realizado na empresa ou em outro espaço físico que não seja o local de trabalho; Instrutor: Professores especialistas ou consultores nos conteúdos dos programas de treinamento; Sala de aula Terceirização da tarefa do departamento de T&D; Compra de serviços oferecidos por consultores e especialistas; Compra de serviços de universidades; Treinamentos operacionais: Senai, Senac, Sebrae; Treinamentos gerenciais:USP, FGV, Coppead, UFRGS, Mackenzie; Fundação Dom Cabral, as PUCs (MBA’s internas para empresas);

23 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Emprego de recursos didáticos e audiovisuais; Uso de internet – maior interação entre os treinados e os instrutores (extensão do tempo dado em sala de aula); Distância Não exige a presença física do treinando; Utiliza recursos de teleinformática e internet; Empresas que atuam em grande número de filiais, de distribuidores, fornecedores, tanto em âmbito nacional quanto internacional; Atualizar, orientar e conectar um número imenso de pessoas, com muita rapidez; Meios básicos de treinamento: teleconferência, o CD-ROM, Internet e intranet, podendo ser empregado de maneira autônoma pelo treinando ou com o auxílio de um instrutor distante.

24 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Execução do treinamento Colocar em prática o que foi definido no planejamento e na programação; Nem sempre o que foi planejado é o mais adequado; Adaptações de acordo com a necessidade dos treinados; Presença física do treinando: instrutor é o elemento crucial para o sucesso ou fracasso do trabalho planejado (cria ambiente motivador, de aprendizado); Coordenador – responsável por todo o processo de treinamento;

25 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Avaliação dos resultados do treinamento Confrontação entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes; Avaliação – eficiência maior nos recursos utilizados; Necessidade de mensuração: equipamentos, instrutores, alimentação, transporte, horas ausentes no local de trabalho; Dimensão objetiva + subjetiva = Desafiador mensurar a avaliação de treinamentos.

26 Do treinamento e desenvolvimento a universidade corporativa
Pontos focados no processo de avaliação: Percepção em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia, etc (Reação = busca-se conhecer a satisfação ao término do treinamento) Aprendizado representado por meio da aquisição de novos conhecimentos, aprimoramento de habilidades e atitudes (Aprendizado) O comportamento avaliado nos treinandos por meio do desempenho na transferência do aprendizado para a situação do trabalho (Conduta – medir os efeitos identificados nos níveis anteriores); Mudança provocada na organização, avaliando-se o impacto pela consideração da relação custo x benefício (Resultados – são aqueles que foram fixados na ocasião do planejamento das ações de treinamento).

27 Origens da universidade corporativa

28 Origens da universidade corporativa
Cultura de caráter reativo T&D Não alcançou amplitude total das necessidades surgidas, a partir de 1980 – acirramento da competitividade Atuação interna e localizada Não basta mais treinar e desenvolver colaboradores diante de objetivos estratégicos, mas de envolvê-los em processo de educação continuada Não concentra-se em objetivos específicos organizacionais Surgimento das Universidades Corporativas ** Obter eficácia nos resultados da preparação de pessoas com competências distintivas, capazes de criar e manter vantagens competitivas.

29 Origens da universidade corporativa
Organizações brasileiras e estrangeiras Universidades corporativas Oferecer uma formação aos colaboradores que fosse conectada com os resultados de produtos, serviços, mercados, desenvolvimento e aplicação de tecnologia de ponta, com assimilação de cultura empresarial. * T&D considerado como fonte de custos * Universidades Corporativas = geradoras de receita (clientes internos e externos) * T&D pode desaparecer?

30 O funcionamento e a organização da universidade corporativa
Surgimento = na década de 1980 Universidades norte – americanas pioneiras: Motorola University; General Electric; Disney University; Déc = Bank of Montreal Institute for Learning; Whirpool Brandwine Creek Performance Centre; Tenesse Valley Authority; Hamburguer University do McDonald’s; General Motors University, etc; Europa: ABN Amro; Ericson; Lufthansa; Renault; Royal Bank, etc. Segunda metade de 1990 Brasil Motorola, Universidade do Hamburguer McDonald’s; Accor Academia; Embratel; Lojas Renner; Sabesp; Ambev; Visa; Petrobrás; Telemar, etc. (modelo e experiência estrangeira outras genuinamente brasileiras); ** Universidades corporativas que atuam apenas internamente; outras que prestam serviços externamente (auto-suficientes).

31 O funcionamento e a organização da universidade corporativa
A maneira de operar Consideram a aprendizagem como uma sustentação ao atingimento dos objetivos empresariais; São facilitadoras do processo de aprendizagem; Oferecem um currículo básico conectado com os objetivos dos negócios; Servem também a terceiros; Adotam vários formatos de aprendizagem; Envolvem os líderes como facilitadores da aprendizagem; Buscam autofinanciamento dos serviços; Orientam a aprendizagem para a globalização; Avaliam os resultados obtidos; Facilitam o desenvolvimento de uma competência empresarial diferenciada.

32 O funcionamento e a organização da universidade corporativa
Tripé de sustentação das Universidades Corporativas Objetivos do negócio Aprendizagem Resultados Aprendizagem: programas de natureza mista (sala de aula; uso de internet); Objetivos do negócio: desenvolver competências individuais que agreguem as organizacionais; Resultados: dificuldade de mensuração. UC – caminham mais rápidas, são menos burocráticas, mostram-se mais comprometidas com as est. empresariais.

33 O funcionamento e a organização da universidade corporativa
A estrutura e os processos organizacionais da UC Estrutura das UC semelhante a dinâmica organizacional; Processos importantes da UC: Processo decisório estratégico: visão, políticas e estratégias de atuação da universidade corporativa; Processo do público-alvo: competências que precisam ser desenvolvidas pelos funcionários; Processo de tecnologia de aprendizagem: definição dos métodos, técnicas e recursos educacionais; Processo de incorporação de parceiros: apoios externos para realização dos projetos de aprendizagem; Processo de avaliação de resultados: impacto da aprendizagem sobre os resultados;

34 A universidade corporativa e a universidade acadêmica
Semelhanças: Ambas têm um compromisso com a educação das pessoas; A atividade de aprendizagem ocorre tanto em uma como outra; Procuram estar atualizadas e inseridas nas comunidades que fazem parte; Aplicam metodologias didáticas visando a obtenção de resultados transformadores para os seus públicos beneficiários; Oferecem educação a distância, utilizando tecnologias de informação e comunicação de ponta; Precisam financiar sua operação, seja recebendo subsídio da empresa mantenedora (U.C.), ou do governo (U.A.Pública), vendendo os seus serviços (U. A. Privada).

35 A universidade corporativa e a universidade acadêmica
Diferenças: Universidade acadêmica – ensino “tem fim” / Universidade corporativa – eterno aprendiz; Universidade acadêmica – aprendizado mais teórico / Universidade corporativa – aprendizado prático (metas empresariais); Universidade acadêmica – avaliação sobre quanto de informação foi retida pelo aluno após a disciplina / Universidade corporativa – avaliação no final dos treinamentos e posteriormente no local de trabalho; Universidade acadêmica - conhecimento explícito / Universidade corporativa – esforço para transformar conhecimento tácito em explícito; Universidade acadêmica – ensino, pesquisa e extensão / Universidade corporativa –focaliza nos negócios da empresa;

36 A universidade corporativa e a universidade acadêmica
U.A. oferece subsídios a U.C em metodologias educacionais e professores; Há programas realizados para as U.C. que são certificados pelas acadêmicas; Os públicos são diferentes e as atividades atendem objetivos diferentes; U.A. – aprendizado interessa somente ao aluno; U.C. aprendizado interessa ao aluno-funcionário e a empresa.