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Planejamento Estratégico Pedro Calisto Luppi Monteiro Faculdades Atlântico Sul.

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1 Planejamento Estratégico Pedro Calisto Luppi Monteiro Faculdades Atlântico Sul

2 Planejamento Estratégico UNIDADE IV - 3

3 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

4 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico

5 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico

6 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Política de Negócios Modelos Dinâmicos de Cooperação e Concorrência Definição de Objetivos e Formulação de Estratégias

7 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O Processo de Definição de Objetivos Qual a importância de se ressaltar a importância dos objetivos estratégicos apropriados para uma organização?

8 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O Processo de Definição de Objetivos Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sem sua comunicação efetiva, o comportamento das organizações pode tomar qualquer direção. Antigamente, as organizações se concentravam em um único objetivo estratégico principal – obter lucro.

9 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O Processo de Definição de Objetivos As organizações perseguem seus objetivos para assegurar os resultados para melhorar a si mesma. Atualmente, as organizações não colocam o lucro máximo à frente de tudo o mais, pois na prática não existe prioridade financeira absoluta ou inviolável. E as prioridades mudam na medida em que os ambientes mudam.

10 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O Processo de Definição de Objetivos Existe uma hierarquia de objetivos na qual os objetivos mais amplos que contemplam os resultados esperados da organização como um todo, são desdobrados em objetivos divisionais. Eles desdobram em objetivos por unidades de negócios, que, por sua vez, se desdobram em objetivos por áreas, departamentais, regionais, até chegar a estipular os objetivos operacionais por equipes e individuais.

11 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Os Níveis de Objetivos e Planos

12 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Interações Verticais dos Objetivos Os Objetivos devem interagir entre si no sentido vertical, de cima para baixo: 1 – Objetivos Estratégicos: Eles se confundem com as políticas ou diretrizes. São objetivos de longo prazo e que cobrem a organização como um sistema global.

13 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Interações Verticais dos Objetivos 2 – Objetivos Táticos: são objetivos de médio prazo e que cobrem cada unidade da organização, geralmente relacionadas às diferentes funções como marketing, recursos humanos, finanças, produção, tecnologia, etc. Nesse nível, os objetivos estão relacionados a resultados de lucratividade, participação de mercado, desenvolvimento, satisfação do cliente, metas de custos, programas de qualidade, responsabilidade social ou processos de inovação.

14 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Interações Verticais dos Objetivos 3 – Objetivos operacionais: são objetivos de curto prazo voltados à execução de operações rotineiras da organização. Na verdade são os detalhamentos dos objetivos táticos. Assim, um objetivo tático de melhorar a qualidade dos produtos pode ser relacionado ao objetivo operacional de reduzir as rejeições de não conformidade em 2%.

15 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Interações Horizontais dos Objetivos Quando é considerado o processo decisório em igual nível hierárquico, é preciso reconhecer suas interfaces de relacionamento recíproco entre os funcionários e departamentos. Assim, as unidades inferiores podem receber das unidades superiores objetivos absolutamente definidos, dentro de alguma faixa para ser especificada em nível inferior, como decisões de natureza qualitativa. A definição quantitativa fica totalmente por conta das unidades inferiores, como uma tarefa a ser desenvolvida matricialmente entre funcionários e departamentos pares ou a partir de políticas superiores, os funcionários e departamentos pares estabelecem seu planejamento.

16 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Administração por Objetivos - APO A administração por objetivos é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento do conjunto de objetivos tangíveis mensuráveis. Sob o regime da APO, os planejadores definem metas comuns, especificam as áreas de responsabilidade e utilizam esses critérios para a avaliação do andamento da atividade e a contribuição de cada responsável respectivo da etapa do processo em avaliação.

17 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Administração por Objetivos - APO A vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para cada unidade da organização, para cada grupo de trabalho e para cada indivíduo. Isso provoca um efeito cascata de baixo para cima na organização, enquanto todos os objetivos estratégicos são detalhados em objetivos táticos e, na seqüência, em objetivos operacionais. Assim, cada funcionário, cada colaborador, tem uma contribuição específica e determinada a oferecer para o processo, e todos devem alcançar seus objetivos para que os objetivos da organização, como um todo, sejam assegurados

18 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Administração por Objetivos - APO Existem vários sistemas de APO. Os principais elementos comuns encontrados nos vários sistemas de APO são: 1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior, por meio de uma intensa negociação. O superior se incumbe da obtenção dos recursos necessários ao alcance dos objetivos como pessoas, equipamentos, recursos financeiros, orientação, treinamento, capacitação, liderança, motivação, etc., enquanto o administrador se incumbe das atividades para alcançar os objetivos traçados e negociados.

19 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Administração por Objetivos - APO 2 – Estabelecimento de objetivos de cada departamento, estabelecendo uma hierarquia de objetivos em cascata. 3 – Interligação entre os vários objetivos para alcançar efeitos sinergísticos. 4 – Revisão periódica e constante, com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados. 5 – Ênfase na mensuração – quantificação dos resultados – e no controle dos resultados.

20 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O processo de APO

21 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Administração por Objetivos - APO Quatro ingredientes são comuns nos programas de APO: 1 – Especificação de objetivos. 2 – Tomada de decisão. 3 – Um período definido no tempo. 4 – Retroação do desempenho.

22 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Administração por Objetivos - APO Cada vez mais, a APO se torna uma técnica participativa e de envolvimento dos funcionários, como a seguir:

23 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico A Administração Participativa por Objetivos.

24 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS Os objetivos são estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas em relação a uma condição futura ideal. Essa situação deve ser prevista por objetivos definidos que especifiquem o conjunto de meios, cuja aplicação pelas equipes conduza ao sucesso na consecução dos resultados. Forma-se então uma dualidade entre o desejo – representado pelos valores, atitudes, motivações – e a intenção dos indivíduos e os instrumentos disponíveis – que representam os recursos financeiros, humanos, equipamentos.

25 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS Os objetivos são definidos sob diferentes abordagens: 1 – Abordagem determinística por extrapolação: o objetivo determinado é uma derivação do objetivo alcançado no momento e definido como um número, como aumentar as vendas em 5% em relação ao ano anterior.

26 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 2 – Abordagem qualitativa carismática: o objetivo é determinado pela forte vontade dos líderes e tem uma característica qualitativa, inspirando seus responsáveis, como por exemplo: melhorar a imagem da empresa junto às ONGs. 3 – Abordagem logística e funcional : essa forma de definição de objetivos pressupõe um diagnóstico anterior de avaliação e proposição de melhorias, para que durante o tempo de obtenção dos objetivos seja assegurada a maximização da aplicação dos recursos disponíveis. Um exemplo de objetivo definido sob essa abordagem seria não ter mais do que 20% dos produtos devolvidos por defeito.

27 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 4 – Abordagem estatística e contingencial: quando os objetivos são definidos em cima dos resultados e dos obstáculos que vão surgindo. Essa abordagem é adequada para obtenção de resultados em curto prazo, quando o mais importante é a voluntariedade das pessoas.

28 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Hierarquia de Objetivos em uma Empresa de Manufatura

29 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS O objetivo mais freqüente encontrado nas organizações é a maximização dos lucros, podendo estar relacionado à rentabilidade, que é a relação do lucro com o patrimônio, ou a lucratividade (lucro sobre as vendas). Isso porque a comunidade empresarial reconhece facilmente esse resultado como indicador de sucesso das atividades da organização.

30 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS Para ser bem sucedida, a organização deve buscar objetivos além de suas próprias operações, isto é, nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Para manter uma vantagem diferencial ao longo da cadeia de suprimentos a organização deve buscar três conjuntos de objetivos diferentes:

31 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 1 – Excelência operacional : os objetivos associados excelência operacional requerem uma organização alcançando excelência em processos essenciais no controle da gestão, na gestão de cadeia de fornecedores, logística, serviço de entrega e processamento da transação.

32 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 2 – Liderança de produto: oferecer produtos que forcem os limites do produto e a performance do serviço. A Intel é líder de produtos na área de chips para computador, como a NIKE na moda esportiva. Um grande exemplo é o negócio de impressora da HP, a qual alcançou o domínio de mercado com inovações tecnológicas importantes, variações rápidas de produto, corte em preços e vontade de atacar os competidores.

33 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 3 – Relacionamento com o cliente: oferecer o que os clientes específicos querem em relações cultivadas. Os requerimentos essenciais são flexibilidade, uma mentalidade do tipo faça isso do seu modo, excelência na tipificação de clientes para satisfazer às diferentes necessidades e a habilidade de sustentar relações a longo prazo com os clientes.

34 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA (GUT)

35 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GUT Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para selecionar as atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência), utilizada por Kepner e Tregoe, para estabelecer a prioridade dos fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos.

36 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GUT Gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente a organização. Para sua mensuração formulam-se perguntas que estão relacionadas a uma escala de pontos. Caso não se alcance o objetivoEscala O dano é extremamente importante?5 O dano é muito importante?4 O dano é importante?3 O dano é relativamente importante?2 O dano é pouco importante?1 Perguntas-chaves para medir gravidade Fonte: Oliveira, 1992

37 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GUT Urgência é o resultado da pressão que do tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorre do tempo que se dispões para se toma ruma ação visando atingir o objetivo considerado. Para atingir o objetivoEscala Tenho que tomar uma ação bastante urgente?5 Tenho que tomar uma ação urgente?4 Tenho que tomar uma ação relativamente urgente?3 Posso aguardar?2 Não há pressa?1 Perguntas-chaves para medir a urgência Fonte: Oliveira, 1992

38 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GUT Considera-se Tendência o padrão de desenvolvimento da situação, e sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado. Com relação ao cumprimento do objetivoEscala Se não fizer nada, a situação vai piorar muito?5 Se não fizer nada, a situação vai piorar?4 Se não fizer nada, a situação vai permanecer?3 Se não fizer nada, a situação vai melhorar?2 Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito?1 Perguntas-chaves para medir a tendência Fonte: Oliveira, 1992

39 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GUT Uma vez definidos os valores das variáveis, multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo símbolo ¶ Ex: O1 – aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses. O2 – obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio liquido nos próximos 12 meses. O3 – treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até 12 meses.

40 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GUT ObjetivosGravidadeUrgênciaTendência¶ O O O334336

41 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico GUT situação atual Objetivo Meta 1 Meta 3 Meta 2 Diferença entre meta e objetivo Tempo Resultado

42 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

43 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Empresa Tipo de NegócioObjetivos OrganizacionaisEstratégia para Alcançar os Objetivos Organizacionais Ford Motor Manufatura de carros1.Reconquistar parcela do mercado perdida. 2. Retomar a reputação de qualidade. 1. Redesenhar e compactar os modelos atuais de carros 2. Produzir carros de luxo, compactos, intermediários e populares. 3. Aumentar a utilização da combustão programada nos carros. Burger KingFast-food Aumentar a produtividade1. Aumentar a eficiência do pessoal 2. Aumentar a eficiência das máquinas CP RailroadTransporte Ferroviário1.Manter o crescimento. 2. Manter os lucros da empresa. 1. Modernizar a empresa 2. Desenvolver alianças estratégicas 3. Completar uma fusão adequada com transporte rodoviário e urbano Exemplos de Objetivos Organizacionais e Estratégias Relacionadas.

44 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS O sucesso no alcance dos objetivos organizacionais almejados será função da implementação de boas estratégias, que possibilitem o planejador a deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis, aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as ameaças.

45 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS As estratégias sustentam a capacidade da organização de manobrar em meio a cenários cada vez mais complexos e dinâmicos. As estratégias são implementadas por meio de táticas, que são esquemas detalhados de emprego dos recursos organizacionais previstos por planos operacionais.

46 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS O desdobramento das estratégias em táticas e planos operacionais permite a integração dos esforços da organização, decompondo os objetivos estratégicos em um conjunto multifuncional e abrangente de objetivos táticos e ações pontuais, cada um com suas metas operacionais estabelecidas.

47 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Os Níveis de Objetivos e Planos

48 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Alinhamento dos elementos da estratégia Vendas e operações são funções dominantes Recompensas por desempenho individual/grupal Promoções devidas a planos executados Estabelecem pistas claras de carreira Ênfase em custos, entrega e qualidade Ênfase na conformidade e compromisso Crescimento financeiro dos negócios atuais Melhoria do produto e dos processos Orientação centralizada e funcional Cadeia vertical para decisões e comunicação Orçamentos e planos detalhados e estreitos revistos em pequenos intervalos Metas individuais ou grupais Baseados em comparações internas Objetivos de produção e de vendas Processo de tomada de decisão do topo Orgulho quanto à precisão Horas regulares de trabalho e descanso Ênfase na originalidade e compromisso Crescimento requer capacidade financeira Criação de novos produtos e novas tecnologias Rede de influência e comunicação Marketing e P&D são funções dominantes Planejamento amplo sobre objetivos Metas genéricas baseadas em comparações externas Recompensas para desempenho total dos negócios Promoção por resultados inovadores Uso de políticas claras. Orgulho em ser o primeiro com idéias brilhantes Trabalho e descanso por preferências individuais RECURSOS: Humanos Financeiros Tecnológicos ORGANIZAÇÃO: Estrutura Controle Recompensas Políticas e Processos Ambiente de Trabalho Estratégia desenvolvida para Excelência operacional Estratégia desenvolvida para Liderança eRelacionamento

49 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico MODELOS ESTRATÉGICOS

50 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico MODELOS ESTRATÉGICOS Os modelos estratégicos atuam como ferramentas que apóiam a tomada de decisão, estimulando e inspirando as decisão, a partir das premissas estabelecidas pelos modelos. Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff) Ciclo de vida do produto Matriz participação de mercado/crescimento (Matriz BCG) Modelo de adoção de Roger Everett

51 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico MODELOS ESTRATÉGICOS Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff) As declarações de missão e objetivos da maior parte das organizações destacam o crescimento, isto é, um desejo de aumentar os rendimentos e lucros. Ao procurar o lucro, uma organização tem que considerar seus mercados e seus produtos. Precisa decidir se continua a fazer o que está fazendo agora – somente fazendo melhor – ou se estabelece um novo risco.

52 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico

53 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff) Penetração de Mercado: uma organização tenta vender mais dos seus produtos atuais para mercados atuais. Táticas de suporte poderiam incluir um maior gasto com propaganda ou venda pessoal. Ex: muitos fabricantes de chiclete utilizam essa estratégia, incentivando os fumantes a mascarem chiclete onde é proibido fumar. Desenvolvimento do Mercado: Uma organização continua a vender seus produtos atuais, mas para um novo mercado. Por exemplo, quando o mercado de aviação civil cai, a Embraer investe mais recursos para vender equipamentos miliares.

54 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff) Desenvolvimento de produtos: essa estratégia exige que uma organização desenvolva novos produtos para vender nos seus mercados atuais. Para melhor satisfazer seus clientes (e sem dúvida atrair novos clientes também) o Grupo Accor tem várias marcas de hotéis, o sofisticado Sofetel, o tradicional Novo Hotel, o barato Ibis e o Partenon direcionados a executivos. Diversificação: uma companhia desenvolve novos produtos para vender em novos mercados. Essa estratégia é arriscada porque ela não depende dos produtos de sucesso da organização ou da sua posição em mercados estabelecidos. Às vezes funciona, mas outras não. Como exemplo de diversificação (radical), a griffe de roupa Gucci decidiu desenhar carros.

55 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico MODELOS ESTRATÉGICOS Ciclo de Vida dos Produtos O ciclo de vida de um produto consiste em quatro estágios: Introdução Crescimento Maturidade Declínio

56 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico

57 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Ciclo de Vida dos Produtos O conceito de vida do produto aplica-se a uma categoria de produto (fornos de microondas e microprocessadores) e não a marcas específicas(Sharp e Intel). O conceito de ciclo de vida de um produto tem sido criticado como não tendo suporte empírico e sendo muito geral para ser útil em casos específicos. O sucesso de marketing pode ser afetado por sua habilidade de determinar e se adaptar aos ciclos de vida em cada uma das suas categorias de produto.

58 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Ciclo de Vida dos Produtos Características de cada estágio do ciclo de vida: Introdução : durante o estágio de introdução, as vezes chamado de estágio pioneiro, um produto é lançado no mercado num programa de marketing de escala total. A introdução é o estágio mais arriscado e caro. Os gastos não são só para desenvolver o produto, mas também para procurar a aceitação do consumidor em relação a oferta. A maioria dos produtos novos não é aceita por um número suficiente de consumidores e fracassa nesse estágio.

59 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Ciclo de Vida dos Produtos Características de cada estágio do ciclo de vida: Crescimento: no estágio de crescimento ou estágio de aceitação de mercado, as vendas e o lucro aumentam freqüentemente numa taxa rápida. Os concorrentes entram no mercado sempre em grande número se a possibilidade de lucro for atraente. Como resultado da concorrência, os lucros começam a declinar perto do fim do estágio de crescimento. Assim como parte dos esforços das organizações para construir vendas e, por sua vez, parcela de mercado, os preços costumam declinar gradualmente durante esse estágio.

60 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Ciclo de Vida dos Produtos Características de cada estágio do ciclo de vida: Maturidade: durante a primeira parte do estágio de maturidade, as vendas continuam a aumentar, mas numa taxa decrescente. Quando as vendas nivelam, os lucros dos produtores e intermediários declinam. A razão primária é a intensa concorrência nos preços. Procurando se diferenciar, algumas organizações estendem suas linhas de produtos com novos modelos, outras lançam uma versão nova e melhorada da sua marca primária. Durante a última parte desse estágio, os produtores marginais, aqueles com altos custos ou com nenhuma vantagem diferencial, caem fora do mercado.

61 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Ciclo de Vida dos Produtos Características de cada estágio do ciclo de vida: Declínio: para a maioria dos produtos, um estágio de declínio, como medido pelo volume de vendas para a categoria total, é inevitável por uma das seguintes razões: Um produto melhor ou menos caro é desenvolvido para preencher a mesma necessidade. A necessidade por produtos desaparece, freqüentemente por causa de outro produto.

62 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Ciclo de Vida dos Produtos Variação do ciclo de vida: A total extensão do ciclo de vida varia de acordo com a categoria do produto. Ela vai de poucas semanas ou uma curta estação a muitas décadas. Essa variação retrata o ciclo para um modismo, um produto ou estilo que se torna popular quase da noite para o dia e, sai do gosto dos consumidores quase tão rapidamente.

63 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Ciclo de Vida dos Produtos bambolê – modismo do passado. havaianas – piercing – modismo só o tempo dirá. bom-bril – maizena – automóveis gasolina – estágio maduro e pode durar indefinidamente. carros elétricos ou energia solar – propostas, mas o atual é dominante. videodisco – fracasso no estágio introdutório.

64 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. É um modelo desenvolvido pela organização de consultoria gerencial Boston Consulting Group (década 60). Usando este modelo a organização pode classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos de acordo com dois fatores: parcela de mercado relativa à concorrência taxa de crescimento do mercado do produto

65 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG.

66 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. Estrelas : as altas parcelas de mercado e as altas taxas de crescimento do mercado caracterizam os produtos nessa categoria. Um produto que caia nessa categoria apresenta um desafio para as organizações porque ela exige muito dinheiro para permanecer competitiva em mercados em crescimento. As estratégias agressivas de marketing são imperativas para que as estrelas mantenham ou até mesmo construam parcela de mercado.

67 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. Vacas Leiteiras: esses produtos têm altas parcelas de mercado e fazem negócios em áreas maduras (aquelas com baixas taxas de crescimento). Quando o crescimento de uma área diminui, as estrelas se movem para essa categoria. Os custos de marketing de uma vaca leiteira não são altos porque a maioria dos seus clientes está com eles por algum tempo e ainda são leais. Conseqüentemente, ela gera mais dinheiro do que pode ser reinvestido de forma lucrativa nas suas operações. Como resultado, as vacas leiteiras podem ser ordenhadas para dar suporte a outros produtos que precisam mais recursos. As estratégias para vacas leiteiras procuram defender a parcela de mercado, pelo reforço da lealdade do consumidor.

68 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. Pontos de Interrogação: às vezes chamados de crianças problemáticas, os pontos de interrogação identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas de mercado, mas alta taxas de crescimento. Um ponto de interrogação não atingiu uma base segura num mercado em expansão, mas altamente competitivo. A questão em torno desse tipo de produto é se ele pode ganhar parcela de mercado adequada e ser lucrativo. Estratégias apropriadas de marketing para os pontos de interrogação focalizam na criação de um impacto no mercado ao mostrar uma forte vantagem diferencial e, assim construir um apoio ao consumidor.

69 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. Bicho de Estimação: esses produtos têm baixas parcelas de mercado e operam em setores com baixas taxas de crescimento. Uma organização seria equivocada em investir fundos substanciais nessa categoria. As estratégias de marketing para os bichos de estimação pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao minimizar os gastos ou promover uma vantagem diferencial para construir parcela de mercado. A organização pode, em vez disso, dar um basta e desativar ou liquidar a linha de produtos.

70 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. O que se pode depreender da análise da Matriz BCG ? Em primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixas para transformar os pontos de interrogação em estrela. Logo, determinar quais ponto de interrogação serão transformados em estrelas é uma decisão estratégica básica, assim como escolher o momento em que o bicho de estimação deve ser retirado do mercado.

71 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. Após a fase da estrela, o empreendimento tende a se tornar uma vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez menor e ele entra numa fase de amadurecimento. Os pontos de interrogação que não foram escolhidos devem ser administrados até se tornarem bicho de estimação. Estes devem ser retirados do portfólio após gerar o máximo de caixa possível.

72 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Orientação da alocação de fundos.

73 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. A empresa deve buscar sempre o equilíbrio de seu portfólio, considerando-se a existência de estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação e bichinhos de estimação. Os portfólios da maioria das organizações com várias linhas de produtos incluem um conjunto de produtos com essas diferentes classificações.

74 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. A Pepsi Co. em meados da década de 90, nos Estados Unidos, detinha como principais marcas a Pepsi-Cola e Diet Pepsi, que poderiam ser descritas como vacas leiteiras. Uma joint venture com a Lipton produzia uma linha de estrelas, chás gelados em latas e em garrafa.

75 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Matriz do BCG. A marca Pepsi de bebidas esportivas, All Sport, era um ponto de interrogação quando ela lutava com a bem entrincheirada Gatorade por uma maior parcela de um mercado em crescimento. A Crystal poderia ser rotulada como um bicho de estimação porque a demanda por colas claras estava baixa, e a marca Crystal não tinha conseguido fidelizar muitos consumidores.

76 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Modelo de Adoção A probabilidade de fazer sucesso com um produto novo, em especial um produto inovador, é maior se a administração compreender os processos de adoção e difusão para aquele produto. O processo de adoção é um conjunto de decisões sucessivas que uma pessoa individual ou uma organização faz antes de aceitar a inovação. A difusão de um produto novo é o processo pelo qual uma inovação se espalha por um sistema social.

77 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Modelo de Adoção Ao entender esse processo, uma organização pode ganhar insight sobre como um produto é ou não aceito pelos consumidores prospectivos, e quais grupos provavelmente comprarão o produto logo após sua introdução, um pouco depois ou nunca. Esse conhecimento sobre o comportamento de compra pode ser valioso ao se desenhar um programa efetivo de marketing.

78 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Modelo de Adoção Categoria dos adotantes Algumas pessoas adotarão uma inovação logo após sua introdução no mercado. Outras vão demorar antes de aceitar um novo produto, e outras ainda talvez nunca a adotem.

79 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico EstágioAtividade naquele estágio ConsciênciaO indivíduo é exposto à inovação; torna-se um prospect. InteresseO prospect está interessado em procurar informação. AvaliaçãoO prospect julga as vantagens e desvantagens de um produto e o compara com as alternativas. TesteO prospect adota a inovação numa quantidade limitada. Um consumidor experimenta uma amostra, se o produto puder ser entregue em amostras. AdoçãoO prospect decide se usa a inovação em escala total. ConfirmaçãoApós adotar a inovação, o prospect torna-se um usuário que imediatamente procura uma confirmação de que a decisão de comprar o produto foi correta. Estágios no processo de adoção

80 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Modelo de Adoção Estágio no processo de adoção Um comprador passa por seis estágios no processo de adoção para decidir se compra algo novo: Inovadores: 3% do mercado. São os consumidores aventureiros. Os primeiros a adotar a inovação. São, provavelmente mais jovens, têm status social mais alto e estão em melhor posição financeira. Confiam mais em fontes de informação não pessoais, como propaganda, do que em vendedores ou fontes pessoais.

81 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Modelo de Adoção Adotantes iniciais: 13% do mercado. São os líderes de opinião. Compram o produto novo depois dos inovadores, mas antes dos outros consumidores. São influentes por suas opiniões e tem amplos envolvimentos fora de uma comunidade local. Confiam mais em fontes de informações dos vendedores. Agente de mudança: é uma pessoa ou organização que procura acelerar a disseminação de determinada inovação.

82 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Maioria inicial: 34% do mercado. Consumidores deliberados que aceitam uma inovação um pouco antes do adotante médio num sistema social. Este grupo está um pouco acima da média em medidas econômicas e sociais. Confiam muito pouco em propaganda e vendedores. Maioria tardia: outros 34% do mercado. Grupo de consumidores céticos que normalmente adotam a inovação para economizar dinheiro ou em resposta à pressão social dos amigos. Propagadas e vendas pessoais são menos efetivas com esse grupo que a comunicação boca a boca. Modelo de Adoção

83 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Retardatários: aproximadamente 16% do mercado. São os consumidores que estão ligados pela tradição, sendo os últimos a adotarem uma inovação. Suspeitam da inovação e dos inovadores. Eles perguntam por que alguém pagaria tanto dinheiro por um tipo novo de aparelho. Quando adotam algo novo, esse produto já pode ter sido descartado pelos inovadores em favor de algo mais novo. São tipicamente mais velhos e normalmente estão no final das escalas econômica e social. Modelo de Adoção

84 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico PLANO DE AÇÃO

85 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. Seus objetivos são: conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa. estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva de base para avaliações confiáveis. definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo. identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho. monitorar os resultados. PLANO DE AÇÃO

86 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico. Propõe mudanças na gerência ou na própria organização, bem como novos desafios e procedimentos. O plano de ação pode estruturar-se através da ferramenta 5W2H. PLANO DE AÇÃO

87 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico what O que será feito? Define os objetivos. who Quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação e realização dos objetivos. when Quando será feito? Estabelece os prazos para planejamento, avaliação e realização dos objetivos. where Onde será feito? Determina o local ou espaço físico para a realização dos diversos objetivos propostos. why Por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir cada objetivo. how Como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dos objetivos. How much Quanto custará o quê? Determina os custos para a realização dos objetivos.

88 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O quê?Quem?Quando?Onde?Por quê?Como?Quanto custa?

89 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Formulário de Plano de Ação ObjetivoEstratégiaPrazoResponsávelRecursos ($) InicioTermino O1E1.1 E1.2 O2E2.1 E2.2

90 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico PLANO DE AÇÃO (02 OBJETIVOS) RODAS DE ALUMÍNIO DO MARANHÃO

91 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico PLANO DE AÇÃO (02 OBJETIVOS) RODAS DE ALUMÍNIO DO MARANHÃO

92 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico MAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIO FARMACÊUTICO PLANO DE AÇÃO O QUESermos uma empresa de alcance nacional, atuante em todas as regiões do país através de operadores logísticos estratégicos e equipes de promoção médica e de demanda altamente qualificada PORQUEPara ganharmos projeção e reconhecimento junto a clientes e fornecedores COMOEstabelecendo parcerias com distribuidores, investindo e capacitação da força de vendas e de promoção QUANDONo início das operações. Os distribuidores já deverão ter sido escolhidos e a equipe devidamente treinada ONDENa unidade da empresa e em vista in loco por gerentes de contas QUEMDiretoria Comercial, Departamento de Recursos Humanos e Marketing O QUEAntigirmos 5% de market share na venda de medicamentos genéricos PORQUEPara nos tornarmos competitivos, respeitados por nossa capacidade e competência e reconhecidos por clientes, fornecedores e classe médica COMOInvestindo na capacitação de nossos colaboradores, forte política comercial e de marketing, produzindo produtos de qualidade e de preços acessíveis QUANDOAté dezembro de 2009 ONDENo mercado brasileiro QUEMDiretoria Executiva e Comercial

93 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O QUEEstabelecer alianças estratégicas para o mercado latino-americano PORQUEO mercado latino americano, notadamente o sul americano tem um enorme mercado a ser explorado em medicamentos genéricos COMOJoint venture com laboratórios estratégicos visando produzir e comercializar medicamentos inéditos no Brasil e na América Latina QUANDOApós 10 meses do início das operações no Brasil ONDEInicialmente pelos mercados argentino, uruguaio e chileno QUEMDiretoria Executiva e de Produção O QUEContribuir para que o medicamento genérico seja, no mínimo, 40% mais barato que o medicamento de referência PORQUEPara ser competitivo em um mercado que já vem praticando margens menores que os medicamentos de referência COMOAvaliando sistematicamente custos de produção e vendas e estabelecendo alianças com fornecedores QUANDOAntes do início das operações com os fornecedores e após com a política comercial ONDENo Brasil QUEMDiretoria Executiva, de Produção e Comercial PLANO DE AÇÃO MAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIO FARMACÊUTICO

94 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico O QUEAbranger 50% das classes terapêuticas disponíveis para produção de genéricos; PORQUEPara apresentar grade de produtos que satisfaça as principais necessidades de nossos clientes e usuários de medicamentos COMOIdentificando produtos e validando registro na ANVISA QUANDO6 meses antes do início das operações ONDEIMS Health, Anvisa e Progenéricos QUEMDiretoria Executiva e de Produção PLANO DE AÇÃO MAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIO FARMACÊUTICO

95 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico EXEMPLOS DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

96 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Marketing: - atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos. - iniciar as operações em três pontos de venda, na região de RG, no período de seis meses, mantendo o retorno atual. Recursos Humanos: - reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses. - reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses. Exemplo de Objetivos

97 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Financeiro: - atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses. - reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses Produção: - aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8 meses. - instalar duas linhas de produção na fábrica I, sem suprimir as atuais, no período máximo de 90 dias. Exemplo de Objetivos

98 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Objetivo: Ser Top-of-Mind do segmentos de sabonetes de luxo no Brasil, com recall de 70% até o final de Estratégia I: lançar nova linha de sabonetes ultra-fragância natural no segundo semestre de Exemplos de Objetivos e Estratégias Estratégia II: contratar estrela de TV de novela das oito com imagem de classe e sofisticação, idade em torno de 30/35 anos, referência para os públicos A2/B1 e B2 para o lançamento da campanha publicitária. Exemplo 1:

99 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Exemplos de Objetivos e Estratégias Estratégia III: intensificar utilização de mídia de alto impacto e alcance limitado no segundo e terceiro trimestres de Estratégia IV: criar embalagem diferenciada para a nova linha de sabonetes ultra-fragância natural. Estratégia V: realizar eventos de lançamento da nova linha de sabonetes nas dez principais cidades do país após o carnaval.

100 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Exemplos de Objetivos e Estratégias Estratégia VI: intensificar a distribuição nos pontos de venda exclusivos ao longo do segundo trimestre de Estratégia VII: intensificar demonstração nos pontos de venda exclusivos ao longo do segundo trimestre de Estratégia VIII: intensificar propaganda persuasiva e demonstrativa nas principais classes sociais A2/B1/B2, idade entre 25 e 45 anos, dos centros urbanos brasileiros com mais de 500 mil habitantes.

101 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Objetivo I: reduzir em 30% a necessidade de capital de giro no segundo semestre de Exemplos de Objetivos e Estratégias Objetivo II: aumentar em 20% das vendas no natal de 2006 em relação a Objetivo III: aumentar o giro do estoque em 20% ao longo dos próximos três meses. Exemplo 2:

102 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Estratégia II: utilizar as campanhas de liquidação relâmpago ao longo dos próximos três meses. Exemplos de Objetivos e Estratégias Estratégia III: reduzir a concessão de crédito direto ao cliente, limitando a 45 dias o prazo médio de recebimento de vendas. Estratégia IV: terceirizar a concessão de crédito com a financeira Dinheiro Bom é Dinheiro Barato. Estratégia I: renegociar o prazo de pagamento de fornecedores estratégicos.

103 Faculdades Atlântico Sul Planejamento Estratégico Estratégia V: rebalancear o mix de produtos, priorizando produtos de menor valor agregado e giro rápido de estoque. Exemplos de Objetivos e Estratégias Estratégia VI: incentivar a concessão de descontos de até 15% para vendas à vista. Estratégia VII: lançar o cartão de fidelidade para os 20% de clientes responsáveis por 50% das nossas vendas.


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