Carregar apresentação
A apresentação está carregando. Por favor, espere
PublicouRayssa Anes Alterado mais de 9 anos atrás
1
Diretoria Presidência 2006 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Introdução, conceitos e metodologia Cássio de Albuquerque Melo cassio.ufpe@gmail.com
2
Diretoria Presidência 2006 CONTEÚDO Abordagem Histórica Definições Metodologias Barreiras Referências
3
Diretoria Presidência 2006 ABORDAGEM HISTÓRICA
4
Diretoria Presidência 2006 ABORDAGEM HISTÓRICA A história do Planejamento Estratégico tem sua origem na Revolução Industrial, em meados do século XVIII principalmente com a criação de mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles que existiam até então A partir da segunda Revolução Industrial motivadas pela Segunda Guerra Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da pesquisa e da racionalidade das operações foram implementadas. Drucker (1962) teve um papel preponderante para consagrar a lógica do uso de um planejamento formal para propiciar à empresa algum controle positivo sobre as forças do mercado.
5
Diretoria Presidência 2006 ABORDAGEM HISTÓRICA Nos anos 60 foi criada a matriz SWOT (Strengths and Weakness, Opportunities and Threats), que relaciona pontos fortes e fracos das empresas, suas competências distintivas, com as oportunidades e ameaças que enfrentam no mercado. A origem desta proposta foi em Harvard e inicialmente voltada para a indústria automobilística americana.
6
Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES
7
Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES “Strategic planning is a complex and ongoing process of organizational change. The following attributes, when combined, effectively define a successful and comprehensive strategic planning process.” D.E.S
8
Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES “Strategic planning is the continuous process of making present entrepreneurial (risk-taking) decisions systematically and with the greatest knowledge of their futurity; organizing systematically the efforts needed to carry out these decisions; and measuring the results of these decisions against the expectations through organized, systematic feedback. But the future will not just happen if one wishes hard enough. It requires decision - now.” Peter Drucker, in Management: Tasks, Responsibilities, Practices
9
Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES “Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.” SEBRAE
10
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS
11
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS Mais comuns Strenghts and Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) Analytic Hierarchy Process (AHP) Balanced ScoreCard (BSC)
12
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT S.W.O.T Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa Threats - ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
13
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT Analilsar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos Reunir informações: Internas, para os pontos fortes e fracos Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom-senso) É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais
14
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT O diagnóstico realizado na etapa anterior deve levar à formulação de objetivos Princípios Coerência horizontal: Os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades. Coerência vertical: Os objetivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente superior. Comunicação total: Os objetivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa.
15
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT Transformando ameaças (Threats) em oportunidades (Opportunities) Quais as condições para que uma ameaça possa ser transformada em oportunidade? A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar corretamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, o lançamento de um novo produto) Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.
16
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - AHP Analytic Hierarchy Process (AHP) foi desenvolvido por Thomas Saaty a partir do final da década de 1970 Tornou-se rapidamente uma das mais importantes metedologias de apoio à tomada de decisão para problemas multicritério em que se pretende ordenar um número finito de ações alternativas Ganhos: Consegue estruturar problemas geralmente complexos Aumenta a credibilidade no processo de priorização Obtém decisões justificáveis Reduz do tempo Estetabele consenso
17
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - AHP META Sub. Obj AA Obj A Sub. Obj ACSub. Obj AB Obj B Sub. Obj BASub. Obj BCSub. Obj BB Alt. 1Alt 3Alt 2Alt 4Alt 6Alt 5 Alternativas
18
Diretoria Presidência 2006 “O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a missão e estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.” Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School O Balanced Scorecard (BSC) teve início nos anos 90, quando Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, propuseram uma abordagem para resolver problemas de mensuração frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento Os autores notaram que os indicadores financeiros isoladamente se mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis METODOLOGIAS - BSC
19
Diretoria Presidência 2006 BSC fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto que engloba indicadores financeiros a outras perspectivas de desempenho: clientes, processos internos, além de aprendizado e crescimento. Ganhos: Relação entre causas e efeitos indicam a estratégia para o objetivo Foco na ligação entre os objetivos e a estratégia Tem-se medidas em todos os objetivos METODOLOGIAS - BSC
20
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - BSC
21
Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - BSC
22
Diretoria Presidência 2006 BARREIRAS
23
Diretoria Presidência 2006 BARREIRAS Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que apenas 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontrada nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas nas 4 barreiras demoninadas a seguir. Fonte: Symnetics
24
Diretoria Presidência 2006 BARREIRAS Barreira da Visão Somente 5% do nível operacional compreende a estratégia Barreira das Pessoas Somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia Barreira dos Recursos 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia Barreira de Gestão 80% dos gestores passam menos de 1 hora por mês discutindo estratégia Fonte: Symnetics
25
Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS
26
Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS (ordem de citação) Idéias e Conexões - www.cgu.gov.br/sfc/ideias/ideias/planeja.htmwww.cgu.gov.br/sfc/ideias/ideias/planeja.htm SEBRAE – www.sebrae.com.brwww.sebrae.com.br PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: uma contribuição para a análise de resultados de implantação na média indústria - www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mestrado/2002/duarte_fabio_soares. pdf www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mestrado/2002/duarte_fabio_soares. pdf DES - www.des.calstate.edu/glossary.htmlwww.des.calstate.edu/glossary.html Management: Tasks, Responsibilities, Practices - Peter Drucker SWOT Methodology Conference - www.zrc- sazu.si/lgs/SWOTConference.pdfwww.zrc- sazu.si/lgs/SWOTConference.pdf
27
Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS (rdem de citação) PMELink - www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_39755- 3_41097--View_429,00.html#02www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_39755- 3_41097--View_429,00.html#02 Estratégia Organizacional: sua evolução nos últimos 50 anos. - Nelson Santos António - http://iscte.pt/EstrategiaI/estrategia%20organizacional.pdf http://iscte.pt/EstrategiaI/estrategia%20organizacional.pdf Estabilidade e instabilidade de ordenações no Analitic Hierarchy Process: Como separar a imprecisão da incoerência - Pedro Duarte Silva – www.liacc.up.pt/~jgama/SeminariosFep/seminarios_5.htmlwww.liacc.up.pt/~jgama/SeminariosFep/seminarios_5.html Decisão multi-critério – AHP - http://www.liacc.up.pt/~amjorge/Aulas/madsad/sad/sad_Aula_4_2003_ dmc_ahp.pdf http://www.liacc.up.pt/~amjorge/Aulas/madsad/sad/sad_Aula_4_2003_ dmc_ahp.pdf
28
Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS (ordem de citação) Relatório de Atividades ENEJ / Planejamento Estratégico – Cássio Melo Artigo - Symnetics – BSC - http://www.symnetics.com.br/news/detalhe.asp?id=23 http://www.symnetics.com.br/news/detalhe.asp?id=23
Apresentações semelhantes
© 2024 SlidePlayer.com.br Inc.
All rights reserved.