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ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO. Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica.

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1 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

2 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica A Administração como Ciência Social Os Aspectos Comuns às Organizações Os Princípios Básicos de Organização A Centralização versus Descentralização As Funções do Administrador Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

3 CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA A Teoria neoclássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações Ênfase nos aspectos práticos da Administração visando a ação administrativa sem, no entanto, descuidar-se dos conceitos teóricos Reafirmação relativa dos postulados clássicos, redimensionando-os e flexibilizando-os a época atual Ênfase nos princípios gerais de Administração, antes considerados como leis, agora, retomados como critérios elásticos em busca de soluções práticas Ênfase nos objetivos e nos resultados pois a organização não existe para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados Ecletismo da Teoria Neoclássica ao absorver o conteúdo de outra teorias administrativas mais recentes da metade final do século XX

4 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL ADMINISTRAR consiste em: Orientar, Dirigir, Controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. O ADMINISTRADOR é aquele que possibilita: Ao grupo alcançar seus objetivos, Com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforço

5 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES TODAS AS INSTITUIÇÕES SÃO ORGANIZAÇÕES E TÊM DIMENSÃO ADMINISTRATIVA COMUM: Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho.

6 Eficiência: Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Eficácia: Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso de recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo. EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

7 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO Divisão do Trabalho Institucional Intermediário Operacional Especialização Hierarquia Autoridade: é alocada a posições da organização não a pessoas Responsabilidade: é o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada Delegação: é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para as posições inferiores na hierarquia Amplitude Administrativa: significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir

8 NÍVEIS Institucional Intermediário Operacional Execução Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Presidente Diretores Gerentes Supervisores Funcionários Operários Execução das tarefas e operações OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

9 OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS NÍVEIS: Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)

10 ORGANIZAÇÃO ALONGADA E ACHATADA Organização Alta Organização Achatada

11 ORGANIZAÇÃO Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

12 Caso Introdutório: Pégasus Miguel Fontes – o diretor de operações - deve propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus. A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes, o que gera reclamações sobre demora na entrega e na instalação. A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a descentralização das operações em direção às filiais. Miguel achava que a empresa era muito centralizadora na matriz, o que fazia com que as filiais dependessem do Escritório Central para todas as suas atividades. Miguel pensava em delegar maiores responsabilidades para as filiais. A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial da Pégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar condicionado. Cada filial deveria ter seu planejamento próprio para ter seu próprio estoque de produtos e peças e definir com os clientes os projetos de instalação. Mas, Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmente reduzir custos operacionais. Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediários através do conceito de empresa enxuta. Como fazer?

13 Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. DESCENTRALIZAÇÃO - Vantagens e Desvantagens

14 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PARA OS CLÁSSICOS E NEOCLÁSSICOS Fayol Urwick Gulick NewmanDale PreverInvestigaçãoPlanejamento Previsão Planejamento Organizar Organização ComandarComandoAdministraçãoLiderança Direção CoordenarCoordenaçãode Pessoal Direção Coordenação ControlarControleInformaçãoControle Orçamento

15 O PROCESSO ADMINISTRATIVO Planejamento OrganizaçãoDireção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva

16 AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia

17 AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos

18 O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Detalhamento Maior Menor Maior Amplitude

19 A FUNÇÃO PLANEJAR Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar

20 PLANEJAMENTO Conteúdo EXTENSÃO DE TEMPO Amplitude ESTRATÉGICO Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macro-orientado. Aborda a empresa como uma totalidade. TÁTICO Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. OPERACIONAL Detalhado, específico e analítico Curto prazo Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. OS TRES NÍVEIS DO PLANEJAMENTO

21 OS QUATRO TIPOS DE PLANOS Tipos de Planos Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

22 A FUNÇÃO ORGANIZAR Organizar Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços Dirigir Controlar Planejar

23 ÂMBITO Abrangênci a Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível Institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível Intermediário Desenho departamental Cada departamento isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos OS TRES NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO

24 A FUNÇÃO DIRIGIR Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas Organizar Controlar Planejar

25 Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermediário GerênciaGerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacional SupervisãoSupervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO

26 A FUNÇÃO CONTROLE Controlar Definir padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir

27 Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido AS QUATRO FASES DO CONTROLE

28 OS QUATRO TIPOS DE PADRÕES Tipos de Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

29 Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas ABRANGÊNCIA DO CONTROLE

30 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA NEOCLÁSSICA A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades, pois, Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo...!

31 Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais autores Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicusHomem social Homem organizacional e administrativo Comporta mento organizacio nal do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada EngenhariaPsicologia socialEcletismo Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Rela ção entre objetivos organizacio nais e objetivos individuais Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Resultados almejados Máxima eficiência Eficiência ótima

32 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização (Dando Forma à Empresa ) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.

33 Caso: A revolução na Blue Jeans A Blue Jeans é uma indústria de roupas esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos. Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão. A nova diretora de produção – Marina Almeida – pretende fazer uma série de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organização linear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor, Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho. Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir o Departamento de Planejamento e Controle da Produção e, delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada equipe passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança. Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: O ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado. Como você poderia ajudar Marina?

34 ORGANIZAÇÃO LINEAR Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia. 4. Chefes generalistas que não se especializam. 5. Provoca o congestionamento das comunicações. 6. Comunicações indiretas e demoradas. Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia. 4. Chefes generalistas que não se especializam. 5. Provoca o congestionamento das comunicações. 6. Comunicações indiretas e demoradas.

35 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização. Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

36 A SUPERVISÃO FUNCIONAL Supervisor de Manutenção Supervisor de Produção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D

37 ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

38 FUNÇÕES DE UM ÓRGÃO DE STAFF NÍVEL Institucional Intermediário Operacional Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados

39 CARACTEÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação de alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Staff Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento

40 Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff COMPARATIVO ESTRUTURA LINEAR E ESTRUTURA LINEAR E LINHA-STAFF LL LL L L LL S S S S

41 DIFERENÇAS ENTRE ESTRUTURA LINEAR, FUNCIONAL E LINHA-STAFF Linear Funcional Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

42 DIFERENTES TIPOS DE COMISSÕES Tipos de Comissão Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Coordenação Gestão Múltipla Exemplos Conselho de Administração Conselho Consultivo Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Comitê Diretivo Comissão de Planejamento Características Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Integrar vários órgãos e atividades inter-relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional.

43 A Administração Científica de Taylor está sendo submetida a constantes inovações. Seus conceitos básicos como desperdício, eficiência e produtividade ainda estão na crista da onda. É o caso do toyotismo. A Toyota desenvolveu o copiadíssimo Toyota Production System (TPS) para tornar-se uma das empresas mais rápidas do mundo. O TPS baseia-se no fato de que quanto menor uma operação, tanto mais rápida ela será executada. As fábricas foram reinventadas para: Estender a flexibilidade para toda a programação da manufatura. Criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar o projeto e o desenvolvimento do produto. Usar processos paralelos e não lineares ou seqüenciais para o projeto e manufatura. Os fornecedores foram envolvidos, os lotes de produção reduzidos ao mínimo para baixar estoques, o estoque é just-in-time, o trabalho é feito em células de produção. Após reinventar a manufatura – o intervalo de tempo de produção passou de 15 para 1 dia – a Toyota mudou seus sistemas de vendas e distribuição. O pessoal de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas para a programação da manufatura. A Toyota chegou ao patamar da pós-manufatura enxuta. Caso: O sistema Toyota de produção (TPS)

44 Caso: A Asea Brown Boveri (ABB) A sueca Asea associou-se à suíça Brown Boveri para formar uma colossal organização mundial de alta tecnologia. O novo presidente – Percy Barnevik – buscou um novo modelo organizacional para criar uma empresa competitiva e ágil. O organograma clássico foi aposentado e surgiu uma estrutura multidimensional descentralizada com mais de 50 áreas operacionais, companhias locais e centros de lucro cada qual cuidado por uma equipe de até 50 pessoas. A hierarquia foi enxugada para apenas 3 níveis: direção, gerência e operações. Os antigos departamentos por equipes autônomas e multidisciplinares que atuam como células de produção. A ABB tornou-se uma confederação de muitas pequenas companhias locais, isto é, uma coleção de unidades de negócios com intensa coordenação global. As unidades de staff foram transformadas em centros de lucros servindo tanto unidades da ABB como outras empresas do mercado. O sistema informacional estratégico – o Abacus – que integra como uma rede. A ABB tornou-se uma organização dinâmica com funcionários empreendedores dotados de total liberdade e autonomia para trabalhar, criar, errar, mudar,inovar e ousar. Motivo: equipes integradas, autônomas, auto-suficientes, com liberdade e motivação para alcançar objetivos organizacionais e pessoais.

45 Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização (Compondo as Unidades da Empresa) Conceito de Departamentalização. Tipos de Departamentalização. Departamentalização por funções, produtos, geográfica por clientela, por processos, por projetos. A escolha de alternativas de departamentalização. Apreciação crítica da departamentalização.

46 Caso Introdutório: A VideoRental VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes. O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais franqueadas e cresceu demais sem necessidade de investimentos continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em departamentos – financeiro, marketing e operações. Mas os dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou. Como você poderia ajudá-los?

47 Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

48 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos. 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos.

49 Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES Diretor Geral Diretor Diretor Diretor Diretor Financeiro Industrial de RH Marketing

50 Características : Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Características : Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS/SERVIÇOS Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Veterinária Química Tintas Farmacêutica

51 Características : Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens : Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens : Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Características : Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens : Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens : Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA Diretor Geral Região Região Região Região Sudeste Central Norte Oeste

52 Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TIPO DE CLIENTE Diretor Geral Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

53 Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO Diretor Industrial Seção deSeção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

54 Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS Diretor do Projeto Administrador Engenheiro Engenheiro Engenheiro do Projeto de Compras de Controle de Execução

55 EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA Departamentalização Funcional Departamentalização por Produtos Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Presidência Divisão Divisão de Divisão de Financeira Produção Marketing Depto Depto Depto Motores Eletrodomésts Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle

56 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

57 Caso: NA 3M QUEM DÁ AS ORDENS É O CLIENTE A 3M – sigla da Minnesota Minning and Manufacturing Co. – foi eleita uma das melhores empresas do ano pela revista Exame. Ela é uma empresa multiprodutos com mais de produtos. A 3M passou por um processo de reestruturação para se tornar mais competitiva. O projeto Transformação busca colocar o foco no cliente e modificar seus processos internos. Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos. O cliente que comprasse dois produtos diferentes teria que falar com diferentes vendedores e receber várias encomendas. Agora, os grandes clientes (responsáveis por 90% do faturamento) são atendidos por um único grupo de vendedores. E os pequenos e médios clientes passaram a comprar de distribuidores. Além disso, a 3M se organizou por setores de mercado (automotivo, saúde, telecomunicações, etc.) para identificar necessidades e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de negócios em vez de desenvolver idéias e depois ir atrás de alguém para comprá-las. O trabalho em equipe foi estimulado e a comunicação também. A empresa avaliava seu desempenho por índices internos. Agora o importante é que o cliente receba a mercadoria como e quando quiser. Todos os funcionários – do chão-de-fábrica aos executivos – receberam treinamento para saber como sua função afeta os resultados da empresa. A criatividade foi estimulada. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo: um produto novo e diferente a cada três dias, em média.

58 ADMINSTRAÇÃO POR OBJETIVOS (Focalizando Resultados) As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO.

59 Caso Introdutório: A Motor Car Cada organização tem as suas prioridades. Algumas delas estão ligadas a aspectos externos como clientes mercados, concorrência. Outras estão mais ligadas a aspectos internos, como eficiência, custos, processos. A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridades externas e internas. De um lado, queda de vendas, redução na participação no mercado e maior concorrência. De outro lado, necessidade de reduzir custos e aumentar eficiência. Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de alcançar três objetivos até o final do ano: 1.Diminuir custos operacionais em 12%. 2.Aumentar a produtividade do pessoal em 3%. 3.Reduzir o ciclo operacional da fabricação de motores. Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área de produção onde acha que estão as melhores oportunidades de melhoria. Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria desdobrar os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência de ações de melhoria. Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três Objetivos. Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?

60 CARACTERÍSTICAS DA A P O 1.Estabelecimento de um conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. 1.Estabelecimento de um conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff.

61 O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado : Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

62 O CICLO CONTÍNUO DA APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

63 A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

64 A HIERARQUIA DE OBJETIVOS Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

65 Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA

66 Estágio da formulação de objetivos organizacionais. Estágio da auditoria externa – o ambiente. Estágio da auditoria interna – a organização. Estágio da formulação estratégica. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. Operacionalização da estratégia. Estágio da formulação de objetivos organizacionais. Estágio da auditoria externa – o ambiente. Estágio da auditoria interna – a organização. Estágio da formulação estratégica. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. Operacionalização da estratégia. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

67 O MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE STEINER

68 AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes Pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, Ameaças,Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer?

69 ANÁLISE S W O T Pontos Fortes Pontos Fracos (Strenghts) (Weakness) ______________ _______________ Oportunidades Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ______________ _______________

70 MATRIZ DE ANÁLISE INTERNA x ANÁLISE EXTERNA (SWOT)

71 DESENVOLVIMENTO DE PLANOS TÁTICOS Planejamento Estratégico Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente

72 ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS

73 MODELO DE APO DE HUMBLE Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados de cada Departamento Planos Táticos da Empresa Planos de cada Departamento da Empresa

74 MODELO DE APO DE ODIERNE Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Avaliação periódica dos Resultados Acordo comum sobre objetivos do subordinado Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Revisão da Estrutura da Organização Superior e subordinado estabelecem objetivos Avaliação do Desempenho da Organização Abandono de objetivos Inadequados Novos Dados

75 1.A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3.Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4.A crítica de Levinson. 5.A crítica de Lodi. 6.Aplicação incompleta e superficial da APO. 7.Os exageros da APO. 1.A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3.Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4.A crítica de Levinson. 5.A crítica de Lodi. 6.Aplicação incompleta e superficial da APO. 7.Os exageros da APO. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E DA APO

76 Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO

77 Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subordinados. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subordinados. Estilo participativo. Trabalho em equipe. A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO


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