PROCESSOS DE: EXECUÇÃO, CONTROLE, ESTRUTURA E AUTORIDADE

Apresentação em tema: "PROCESSOS DE: EXECUÇÃO, CONTROLE, ESTRUTURA E AUTORIDADE"— Transcrição da apresentação:

1 PROCESSOS DE: EXECUÇÃO, CONTROLE, ESTRUTURA E AUTORIDADE
(material de referência: Maximiano, 2004, cap. 13)

2 Execução O Processo de execução consiste em realizar tarefas a fim de fornecer produtos, serviços e idéias. Baseia-se nos processos de planejamento e organização (visto no tema anterior) e nem sempre se distingue claramente do outros processos de administração. O trabalho, de qualquer natureza, sempre é um processo de execução. Muitas vezes, planejamento e execução se sobrepõem, já que os planos evoluem à medida que a execução avança, sendo modificados e adaptados de modo a incorporar ações corretivas.

3 O Que É Estrutura? Disposição espacial das partes de um todo, considerando suas relações recíprocas Representa a hierarquia de autoridade de uma organização - elemento fundamental para coordenar as diferentes atividades que a compõe.

4 Diferenciação Divisão do trabalho Especialização Eficácia e eficiência
Necessidade de integração: a integração é alcançada por meio de mecanismos estruturais que melhoram a colaboração e coordenação . Divisão do trabalho Especialização Eficácia e eficiência Autoridade

5 Tipos de estrutura Departamentalização subdivisão da organização em unidades menores. Define como a organização será estruturada. Existem 4 tipos básicos de departamentalização: Funcional Por produto Por cliente Geográfica

6 Departamentalização funcional os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócio e as habilidades que requerem: produção, Mkt, RH, P&D, finanças, contabilidade... É muito comum em pequenas organizações Vantagens: Economias de escala (> eficácia em termos de custo) - Monitoração mais eficaz do ambiente - Melhores padrões de desempenho - Treinamento especializado e desenv. de habilidades

7 Desvantagens: - Foco no cargo e não na empresa e/ou produto - Surgimento de conflito - Pessoas especialistas sem visão geral do negócio

8 Estrutura funcional

9 Departamentalização por produto todas as funções que contribuem para um dado produto são organizada sob um administrador e os administradores responsáveis por funções relativas a um produto em particular reportam-se ao gerente de produto É muito comum em pequenas organizações Vantagens: - Melhor administração da informação - Maior comprometimento com a linha de produto - É um tipo de estrutura mais flexível

10 Desvantagens: - Difícil coordenação - Maior custo -Perda de controle pela alta administração

11 Estrutura por produto

12 Departamentalização por cliente
Vantagem: habilidade focalizar as necessidades dos consumidores e prover serviços melhores e mais rápidos

13 Departamentalização por área geográfica
Vantagem: habilidade focalizar as necessidades dos consumidores e prover serviços melhores e mais rápidos

14 Organização matricial
Forma híbrida de organização em que as formas funcionais e por produto se sobrepõem. Os administradores e o pessoal de assessoria reportam-se a dois chefes: um funcional e outro de produto.

15 Vantagens Desvantagens Processo de decisão descentralizado Grande capacidade de circular e processar informação Delegação de decisão nos níveis apropriados Utilização eficiente dos recursos Empregados aprendem habilidades cooperativas Aumentam-se as opções de carreira Surge confusão pelo fato de as pessoas possuírem mais de um supervisor Aumenta a competição por poder Crença errônea de que “todos devem ser consultados para que uma decisão seja tomada” Muita democracia pode levar a lentidão

16 Desafios da organização matricial
- O executivo principal deve aprender a balancear a ênfase entre as orientações funcionais e por produto. - Administradores de projeto e funcionais devem aprender a ser cooperativos e a administrar seu conflito construtivamente. - Os funcionários devem aprender a reportar-se à dois chefes – priorizar demandas múltiplas / conciliar encargos conflitantes. - A chave para administrar a matriz: entender que a estrutura formal não é o essencial. A estrutura formal é meramente a anatomia. Os administradores devem gerenciar sua fisiologia (relacionamentos) e sua psicologia (normas, valores e atitudes). - A matriz é um processo.

17 Autoridade Fundamental para o funcionamento de qualquer organização (função integrativa); Reside mais em posições do que em pessoas; Tem sido o principal meio para conduzir uma organização

18 Chief Executive Officer (ocupa o topo da pirâmide organizacional
Conselho de diretores (membros eleitos pelos acionistas para supervisionar a organização e aconselhar seus executivos. Principais responsabilidades: Selecionar, avaliar, recompensar e substituir o CEO Determinar o direcionamento estratégico Examinar o desempenho financeiro Assegurar a conduta ética, legal e socialmente responsável Chief Executive Officer (ocupa o topo da pirâmide organizacional

19 Elementos básicos da estrutura
Níveis hierárquicos Primeiro nível: administradores estratégicos – CEO, presidentes e vice-presidentes; Segundo nível: administração intermediária – os administradores são responsáveis por fábricas ou departamentos Terceiro nível: administração operacional e trabalhadores – inclui gerentes de escritório, gerentes de venda, supervisores e outros administradores de primeira linha (lidam diretamente com a operação e com os funcionários operacionais).

20 Presidente Finanças P&D Marketing Pessoal Divisão de Produtos Químicos Divisão de Produtos Metálicos Pessoal Finanças Pessoal Finanças Fabricação Vendas Fabricação Vendas

21 Processo de Controle: Controlar consiste em tomar decisões que têm por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do sistema e quanto a seu objetivo.  Componentes de um sistema de controle:

22 Padrões de controle: Os padrões de controle são extraídos diretamente dos objetivos, quando se especifica condições para que se obtenha o resultado esperado. Definido o padrão de controle, torna-se possível avaliar o desempenho de um processo e tomar as decisões para mantê-lo conforme o planejado. Ex: Tempo padrão determinado para verificar o uso do tempo como componente da avaliação da eficiência.

23 Aquisição de informações:
O processo de controle depende do monitoramento constante do andamento das atividades e o progresso em direção aos objetivos organizacionais. Para tanto, é preciso definir quais as informações deverão ser geradas ao longo do sistema e como, para quem e quando elas deverão ser disponibilizadas.

24 Comparação e Ação corretiva:
A informação sobre o desempenho real precisa ser comparada com os padrões de controle, de modo a permitir uma ação corretiva ou a continuidade do processo. A comparação pode indicar 3 situações: Desempenho real igual ao esperado; Desempenho real abaixo do esperado (necessita-se de uma ação corretiva de modo a elevar o desempenho). Desempenho real acima do esperado (necessita-se uma ação de reforço a fim de sustentar o desempenho acima da média). - As informações do processo de controle alimentam o processo de planejamento e reiniciam o ciclo do processo de Administração.

25 Amplitude de controle: Número de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou um superior Amplitudes pequenas: organizações Verticais – muitos níveis hierárquicos Amplitudes grandes: organizações Planas – poucos níveis hierárquicos

26 Amplitude de controle ótima
Permite que o administrador mantenha controle sobre seu subordinado, mas não de forma exagerada A amplitude será maior quando: O trabalho é rotineiro Os subordinados são altamente treinados O administrador é altamente capacitado Os cargos são similares e as medidas de desempenho comparáveis Os subordinados preferente autonomia a um controle cerrado da supervisão

27 Delegação é atribuição de responsabilidades adicionais, com o poder e direito de tomar decisões, dar ordens, prover recursos, entre outros, de forma a cumprir a responsabilidade. É a execução de um trabalho por meio de outros, Atribui à pessoa para quem foi delegada a autoridade a responsabilidade pelo resultado (direito de cobrança), Os administradores, no entanto, permanecem responsáveis não apenas pelas suas ações mas pelas ações de seus subordinados.

28 Vantagens da delegação
O administrador economiza tempo, permitindo que este foque questões prioritárias Os cargos são trabalhados de modo mais eficiente e eficaz em termos de custo Propicia ao subordinado condições para que este desenvolva novas habilidades Motiva os subordinados

29 Como delegar Entendimento claro do que pretende alcançar com o processo (definição do objetivo) Escolher pessoa capaz de desempenhar a tarefa Conceder a pessoa selecionada a autoridade, tempo e recursos necessários para o bom desempenho da tarefa Trabalhar em conjunto, mantendo a comunicação e o acompanhamento do projeto Estabelecer parâmetros de resultado

30 Descentralização é resultado do processo de delegação, pois a delegação de responsabilidade e autoridade descentraliza a tomada de decisão. - Faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. Descentraliza-se para melhor utilização dos recursos humanos. Centralização: a tomada de decisão importante ocorre na alta direção. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui mais autoridade e que a autoridade dos demais é escalada a baixo, de acordo com sua posição no organograma.

31 A tomada de decisão deve ocorrer no nível das pessoas que estiverem mais diretamente afetadas e possuírem o conhecimento mais íntimo do problema. Isto é particularmente importante em ambientes de negócio muito instáveis, exigindo rápidas respostas da organização.

32 Representação gráfica da estrutura
Organograma representa as posições na empresa e como estão organizadas. Fornece um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem). Deixa claro como o trabalho está dividido entre as diversas áreas / pessoas Cada caixa representa uma unidade de trabalho (divisão de trabalho) – o título define o trabalho desempenhado As linhas contínuas indicam as relações superior-subordinado. As caixas que estão na mesma linha (posição) estão em um mesmo nível hierárquico