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DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca.

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1 DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca

2 AULA 3: Capacidade produtiva do Serviço

3 Produção do Produto Intangível A produção dos serviços é completamente diferenciada do processo de manufatura dos bens É necessário entender uma nova concepção desta linha de montagem (Jose Francisco Nogueira, 2008)

4 Gestão da capacidade produtiva do Serviço Assunto crítico para o gerente de operações O recurso mal utilizado tem o potencial de destruir o sucesso da organização (Johnston & Clark, 2010)

5 Gestão da capacidade produtiva do Serviço O recurso pode está subutilizado ou sobrecarregado Isso gera desmotivação dos funcionários Impopularidade da empresa –Subutilizado - Ex: restaurante vazio, Filial vazia –Sobrecarregado - Entrega do serviço fica prejudicada, os funcionários cometem mais erros (Johnston & Clark, 2010)

6 Capacidade produtiva do Serviço É o nível máximo de atividade de valor agregado em determinado período de tempo que o processo do serviço pode atingir Ex: nº de ligações que um operador pode atender Nº de refeições servidas por um restaurante (Johnston & Clark, 2010)

7 Capacidade produtiva do Serviço Exemplo: Um restaurante pode decidir estimular os clientes a desocuparem as mesas após concluírem a refeição A capacidade produtiva do restaurante pode até duplicar Mas, os clientes podem achar que o serviço deteriorou (Johnston & Clark, 2010)

8 Capacidade produtiva do Serviço Precisa ser observado que aumentando a produtividade, o conceito desejado do serviço deve ser mantido (Johnston & Clark, 2010)

9 Estratégias da Capacidade Produtiva 1.Estratégia do nível de capacidade produtiva 2.Estratégia de acompanhamento da demanda 3.Estratégia de gestão da demanda (Johnston & Clark, 2010)

10 Estratégias da Capacidade Produtiva 1.Estratégia do nível de capacidade produtiva (nivelamento) Objetivo é maximizar a utilização de um recurso caro Ex: maximizar o nº de consultas em uma clínica hospitalar (Johnston & Clark, 2010)

11 Estratégias da Capacidade Produtiva A clínica precisa ter sempre pacientes suficientes para a consulta Precisa enfrentar a % de cancelamentos A clínica opta por marcar consultas acima da capacidade produtividade de atendimento e acredita que é melhor aborrecer alguns pacientes do que perder o valioso tempo de consulta (Johnston & Clark, 2010)

12 Estratégias da Capacidade Produtiva Para lidar com o problema dos cancelamentos a clínica marca 4 consultas para um período de 15 min estima que 1 em 4 paciente não chegará A consulta dura 5 min /paciente Se todos chegarem o 1º paciente é imediatamente atendido O 2º em 5 min, e o 3º em 10 min Todas as consultas foram agendadas p/ a mesma hora (14 hs) (Johnston & Clark, 2010)

13 Estratégias da Capacidade Produtiva Aprendizados extraídos desse exemplo: As metas de utilização dos recursos são atingidas às expensas da qualidade Os clientes podem receber níveis inconsistentes de serviços Os clientes aceitam / sofrem esse mau nível de serviço porque ele é valioso ou há pouca ou nenhuma alternativa Há o perigo do fornecedor não eliminar o custo emocional dos clientes, tornando-se vulnerável à concorrência (Johnston & Clark, 2010)

14 Estratégias da Capacidade Produtiva Empresas que utilizam Linhas aéreas que precisam maximizar a receita do seu recurso mais caro (avião) Restaurantes famosos (Johnston & Clark, 2010)

15 Estratégias da Capacidade Produtiva 2. Estratégia de acompanhamento da demanda Geralmente adotada por empresas de serviço de alto volume, cujo diferencial é oferecer acesso rápido ao serviço (Johnston & Clark, 2010)

16 Estratégias da Capacidade Produtiva Ex: fast-food Serviço padronizado de alto volume Objetivo-chave é manter filas curtas As instalações são plenamente utilizadas durante um pico de vendas, após há ociosidade de capacidade produtiva (Johnston & Clark, 2010)

17 Estratégias da Capacidade Produtiva O desafio é desenvolver flexibilidade de volume A empresa deve estar preparada para atender as mudanças de demanda Trabalhar com funcionários mediante contratos flexíveis de horários que permite e que o gerente decida os horários de acordo com as necessidades (Johnston & Clark, 2010)

18 Estratégias da Capacidade Produtiva Empresas que utilizam Varejistas que atendem a demanda elevada durante a semana e baixa no fim de semana ou após os horários de escritórios Parques temáticos (Johnston & Clark, 2010)

19 Estratégias da Capacidade Produtiva 3. Estratégia de gestão da demanda Abordagem mista Estratégia de preço – incentivos de preço que estimula os clientes a mudarem para períodos fora de pico (Johnston & Clark, 2010)

20 Estratégias da Capacidade Produtiva Canais de serviços especializados – pode-se optar por segmentar a demanda e alocar horários específicos para necessidades especiais Ex: consultórios médicos com horários específicos para vacinação, atendimento clinico para mãe e bebê (Johnston & Clark, 2010)

21 Estratégias da Capacidade Produtiva Propaganda e promoção – aumento de conscientização sobre ofertas especiais Ex: livraria com sessões de autógrafos, supermercado com preços reduzidos de alguns produtos, etc (Johnston & Clark, 2010)

22 Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições Um financeira precisa aumentar o padrão de serviço e ampliar seu processo de avaliação de riscos Recebeu a tarefa de atender o crescimento da demanda sem aumentar seus recursos (Johnston & Clark, 2010)

23 Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições Após um mapeamento do processo, descobriu-se que muitas propostas não exigiam a aprovação dos atuários, porque o nº de credito já indicava uma aceitação ou rejeição Esta tarefa podia ser realizada por funcionários mais baratos e menos experientes Esta melhoria foi obtida monitorando as atividades e decidindo se a restrição de recursos eram realmente um gargalo ou não (Johnston & Clark, 2010)

24 Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições (Johnston & Clark, 2010) Entrada de propostas Análise de Risco - atuários Informação da Decisão Ao cliente Entrada de Propostas e Escore de credito Informação da Decisão Ao cliente Análise de Risco - atuários A) FLUXO ORIGINALB) FLUXO REVISADO

25 Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições Regras para gerenciamento de gargalos: 1.Assegure que apenas o trabalho essencial passe pelo gargalo 2.Não ter dó de afastar as atividades não essenciais do gargalo 3.Uma vez estabelecido onde está o gargalo, dedique maior atenção gerencial para assegurar a produção máxima 4.Se voce possui um sistema complexo, não tente mudar o gargalo. Pode ser difícil gerenciá-lo, mas, pelos menos voce sabe onde ele está!! (Johnston & Clark, 2010)

26 Gestão de Fila Como o tempo de espera percebido é maior do que o tempo de espera real O gestão realizada é tentar reduzir o tempo de espera percebido Isso pode ser mais barato do que empregar mais atendentes (Johnston & Clark, 2010)

27 Gestão de Fila 1.O tempo ocioso parece mais longo que o tempo ocupado – dar ao cliente algo para ele fazer 2.A ansiedade faz a espera parecer mais longa – os clientes não sabem se foram esquecidos ou não, pode ser amenizado com a distribuição de tíquetes numerados 3.Esperas incertas são mais longas do que esperas finitas e conhecidas – em parques temáticos posiciona-se avisos em alguns pontos da fila (Johnston & Clark, 2010)

28 Gestão de Fila 4. Esperas inexplicadas parecem mais longas do que as esperas explicadas – dê ao cliente uma explicação plausível sobre o atraso 5. Quanto mais valioso o serviço mais tempo os clientes esperarão – a ressalva aqui é que isso não seja assumido pela organização 6. Espera isolada parece mais longa do que a espera em grupo – a percepção de que o outro também está passando pela mesma coisa pode reduzir a ansiedade (Johnston & Clark, 2010)

29 Gestão de Fila 7. Esperas desconfortáveis parecem mais longas do que esperas confortáveis 8. Usuários novos acham que esperam mais do que usuários freqüentes – os novos sentem-se mais ansiosos e inseguros; os gerentes devem tentar identificá-los e fornecer informações, renovando as expectativas de que serão atendidos (Johnston & Clark, 2010)


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