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Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 www.elsevier.com.br www.chiavenato.com RESUMO DOS TÓPICOS.

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1 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato RESUMO DOS TÓPICOS

2 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Estrutura Básica do Livro

3 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Parte II: Agregando Pessoas Parte III: Aplicando Pessoas Parte IV: Recompensando Pessoas Parte V: Desenvolvendo Pessoas Parte VI: Mantendo Pessoas Parte VII: Monitorando Pessoas Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas Sumário Resumido

4 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Introdução à Moderna Gestão de Pessoas O Contexto da Gestão de Pessoas Conceito de Gestão de Pessoas Objetivos da Gestão de Pessoas Os Processos de Gestão de Pessoas A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Capítulo 1

5 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Dicas O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados Diferentes: RH como função ou departamento. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. RH como profissão.

6 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O bjetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas

7 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Conceito de Gestão de Pessoas As pessoas como parceiras da organização. Pessoas como recursos ou como parceiros da organização? Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: Pessoas como seres humanos. Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Pessoas como parceiros da organização. As pessoas como talentos fornecedores de competências. As pessoas como o capital humano da organização.

8 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s parceiros da organização.

9 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s stakeholders – os vários grupos de interesses na organização.

10 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato P essoas como recursos ou parceiros da organização?

11 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.6 ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Dicas

12 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Objetivos da Gestão de Pessoas 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados. 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar e impulsionar a mudança. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

13 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato C ódigo de ética da Sociedade para a GP. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Código de Ética Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a: Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de administrador de recursos humanos. Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqüitativa todos os empregados. Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções do meu empregador. Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios consistentes com os interesses públicos. Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais. Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da administração de RH. Este Código de Ética dos membros da SHRM é adotado para promover e manter os mais altos padrões de conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderência a este código é solicitada a todos os membros para assegurar confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH.

14 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s seis processos de Gestão de Pessoas.

15 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato M odelo de diagnóstico de GP.

16 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O rganização funcional tradicional do órgão de RH.

17 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas. O movimento holístico na Gestão de Pessoas. Dicas

18 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s principais processos de Gestão de Pessoas.

19 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Centralização/descentralização das atividades de GP. Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. Conflitos entre linha e staff. As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.

20 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.

21 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Prós e Contras No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é centralizada, existem os seguintes prós e contras: Centralização da GP Contras: 1. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH. 2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. 3. Homogeneização e padronização das práticas de RH. 4. Manutenção e conservação do status quo. 5. Distanciamento do foco de ação. 6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático. 7. Proporciona administração autoritária e autocrática. 8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH. Prós: 1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão. 2. Incentiva a especialização. 3. Proporciona elevada integração intradepartamental. 4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma. 5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto único. 6. Ideal para pequenas organizações.

22 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s modelos centralizados e descentralizado de Gestão de Pessoas.

23 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Passeio pela Internet Visite os seguintes sites:

24 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. As Mudanças e Transformações na Função de RH. Os Desafios do Terceiro Milênio. Os Novos Papéis da Função da Gestão de Pessoas. A Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual. Capítulo 2

25 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O desenho mecanístico típico da Era Industrial Clássica.

26 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O desenho matricial típico da Era Industrial Neoclássica.

27 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O desenho orgânico típico da Era da Informação.

28 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A s três etapas das organizações no decorrer do século XX.

29 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato M udanças e transformações na área de RH.

30 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A s três etapas da Gestão de Pessoas.

31 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s desafios do terceiro milênio.

32 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s novos papéis da função de RH.

33 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s papéis de GP na construção de uma organização competitiva.

34 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato D efinição de papéis de GP.

35 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A s novas características da GP.

36 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A s novas necessidades da GP.

37 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato C aracterísticas da GP: antes e depois.

38 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A nova orientação em plena Era da Informação.

39 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A constituição do talento humano.

40 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Os componentes do capital humano

41 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O capital humano como convergência.

42 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A constituição do capital intelectual.

43 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A cadeia de valor a partir das pessoas.

44 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A tividades relacionadas com a ARH na HP.

45 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Passeio pela Internet Visite os seguintes sites:

46 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. Missão Visão Objetivos Organizacionais Estratégia Organizacional Os Desdobramentos da Estratégia Planejamento Estratégico de GP Modelos de Planejamento de GP Modelos Operacionais de Planejamento de GP Modelos Táticos de Planejamento de GP Modelos Estratégicos de GP Fatores que Intervêm no Planejamento de GP Apreciação Crítica do Planejamento de GP Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas Capítulo 3

47 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s valores básicos de algumas organizações.

48 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. GP de Hoje Os Valores Organizacionais.

49 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. O almoço nunca é gratuito. 7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqüidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. 10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence. GP de Hoje

50 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O caráter futurístico da visão organizacional.

51 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato E xemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos.

52 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes. Dicas Para que Servem os Objetivos Organizacionais?

53 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato E xemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.

54 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Estratégia Organizacional 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

55 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A formulação estratégica organizacional.

56 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato M odelo de planejamento estratégico.

57 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s desdobramentos da estratégia empresarial.

58 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A s três orientações do planejamento estratégico.

59 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s passos no planejamento estratégico de GP.

60 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato C omparação de estratégias de GP com estratégias empresariais.

61 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato C omparação de perfis estratégicos.

62 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato B ases do planejamento estratégico de GP.

63 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato A lternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de GP.

64 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato As alternativas de planejamento estratégico de GP.

65 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato M odelo de substituição de postos-chave.

66 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato P lanejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.

67 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato M odelo de planejamento operacional integrado.

68 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato M odelo de planejamento operacional integrado.

69 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico.

70 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês de = Absenteísmo Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês Índice de Absenteísmo

71 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Índice de Rotatividade Índice Nº de colaboradores desligados de = Rotatividade Efetivo médio da organização

72 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s custos de reposição em função da rotatividade.

73 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s níveis de atuação da Gestão de Pessoas.

74 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato O s níveis de atuação da GP.

75 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato Passeio pela Internet Visite os seguintes sites:


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