CURSO DE COMUNICAÇÃO, MARKETING, RELAÇÕES PÚBLICAS E PUBLICIDADE

Apresentação em tema: "CURSO DE COMUNICAÇÃO, MARKETING, RELAÇÕES PÚBLICAS E PUBLICIDADE"— Transcrição da apresentação:

1 CURSO DE COMUNICAÇÃO, MARKETING, RELAÇÕES PÚBLICAS E PUBLICIDADE
ANO LETIVO: 2014 | 2015 CURSO DE COMUNICAÇÃO, MARKETING, RELAÇÕES PÚBLICAS E PUBLICIDADE 12º ANO – TURMA F Módulo 7 - Gestão estratégica e planeamento de marketing O envolvimento do Marketing: No planeamento corporativo e suas estratégias; No planeamento do negócio e suas estratégias; Na definição de programas de marketing (ao nível operacional ou tático) DISCIPLINA: MARKETING Dr. João Mesquita

2 A Missão Antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido. No planeamento estratégico, a primeira coisa que tem de ser definida é o objetivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa, ou seja, a sua MISSÃO. A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa. A sua função é dar orientação contínua que dê a entender a razão de ser da existência da própria organização, deve ser breve e simples para melhor entendimento, flexível, para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizações similares. Habitualmente contém informações sobre: O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica; Qual é o valor para o consumidor; O mercado a que se dirige; A sua filosofia de atuação; A visão que tem de si própria (autoconceito); A imagem pública que pretende transmitir. A missão de uma empresa é comunicada tanto interna como externamente por diversos meios.

3 Exemplo Missão da SONAE Criar valor económico e social a longo prazo, levando os benefícios do progresso e da inovação a um número crescente de pessoas.

4 Planeamento estratégico corporativo
Missão corporativa Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN). Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor e não como um processo de produção de bens. Alocação de recursos Oportunidades ou ameaças Downsizing de negócios antigos Planeamento de novos negócios

5 Planeamento estratégico corporativo: O modelo BCG
Missão corporativa Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN). Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor e não como um processo de produção de bens. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável. Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível. Oportunidades ou ameaças Downsizing de negócios antigos Planeamento de novos negócios Alocação de recursos

6 Planeamento estratégico corporativo: O modelo McKinsey
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; | Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; | Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspetos: A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde: o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito). Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: Tamanho do mercado | taxa de crescimento do mercado | lucratividade do mercado | tendências de preço | intensidade da rivalidade dos concorrentes | risco total do retorno dos investimentos no setor | barreiras para entrada no setor | oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços | variação da demanda | segmentação do mercado | estrutura de distribuição | desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: força dos ativos e competências | força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) | participação de mercado taxa de crescimento da participação de mercado | lealdade dos clientes | posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) | margem de lucro em relação aos concorrentes | capacidade de produção e força de distribuição | patentes tecnológicas e de outras inovações | qualidade | acesso a recursos financeiros e investimentos | capacidade administrativa

7 Planeamento estratégico corporativo: O modelo McKinsey
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde: o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: Tamanho do mercado | taxa de crescimento do mercado | lucratividade do mercado | tendências de preço | intensidade da rivalidade dos concorrentes | risco total do retorno dos investimentos no setor | barreiras para entrada no setor | oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços | variação da demanda | segmentação do mercado | estrutura de distribuição | desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: força dos ativos e competências | força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) | participação de mercado taxa de crescimento da participação de mercado | lealdade dos clientes | posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) | margem de lucro em relação aos concorrentes | capacidade de produção e força de distribuição | patentes tecnológicas e de outras inovações | qualidade | acesso a recursos financeiros e investimentos | capacidade administrativa As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

8 Planeamento estratégico corporativo: O modelo das 5 forças de Michael Porter
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos. Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”. Rivalidade entre concorrentes Poder negocial dos fornecedores Poder negocial dos clientes Ameaça de novas entradas Produtos substitutos

9 Estratégias corporativas, genéricas:
MARKETING Desenvolvimento de mercado Penetração no mercado Desenvolvimento do produto Diferenciação (mercado e produto) CRESCIMENTO EXPANSÃO DO MERCADO TOTAL: Expansão geográfica Invasão de segmento Modificação do produto Novos produtos Integração horizontal DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA O MERCADO GLOBAL Integração vertical (a montante ou a jusante) DEFESA DA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO: DEFESA DA POSIÇÃO DEFESA DE FLANCO DEFESA ANTECIPADA DEFESA CONTRA OFENSIVA DEFESA DE CONTRAÇÃO ESTABILIDADE DEFENSIVAS Turnaround Desinvestimento Liquidação

10 Estratégias corporativas, genéricas: Modelo de Ansoff
Matiz de Ansoff - Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff. Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura (MINTZBERG, 2001). A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas: Penetração de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; Desenvolvimento de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação; Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. CRESCIMENTO Desenvolvimento de mercado Penetração no mercado Desenvolvimento do produto Diferenciação (mercado e produto)

11 O ciclo de vida do produto
Fases Pioneira INTRODUÇÃO Expansão CRESCIMENTO Estabilização MATURIDADE DECLÍNIO Vendas Baixo Rápido Máximo Decréscimo Custo para o cliente Elevado Médio Lucro Negativo Crescente Decrescente Clientes Inovadores Adaptantes iniciais Maioria Tardios Concorrentes Poucos Crescentes Estáveis Decrescentes Objetivos de Marketing Dar a conhecer Maximizar a quota de mercado Maximizar o lucro Reduzir e rendibilizar

12 Estratégias relacionadas com o ciclo de vida do produto
Fases Pioneira INTRODUÇÃO Expansão CRESCIMENTO Estabilização MATURIDADE DECLÍNIO PRODUTO Básico Extensão de serviços Diversificação de modelos Abandonar os mais fracos PREÇO Elevado Penetração Para bater a concorrência Descer DISTRIBUIÇÃO Seletiva Intensiva COMUNICAÇÃO - PUBLICIDADE Dar a conhecer Fazer gostar Diferenciar Reduzir COMUNICAÇÃO - PROMOÇÃO Elevada para experimentação Aumentar O desejo do marketeer é o de prolongar a maturidade o mais possível pois esta é a fase em que os lucros são interessantes. As ações desenvolvidas em plena maturidade, no sentido de prolongar a vida do produto, podem contribuir para proporcionar novos impulsos de venda, recriando todo o ciclo do produto.

13 Planeamento estratégico do negócio
DEFINIÇÃO DA MISSÃO MARKETING ESTRATÉGICO 1 - Análise-diagnóstico Análise de mercado Análise da concorrência Análise interna Diagnóstico 2 - Fixação de objetivos 3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais Fontes de mercado Alvos Posicionamento MARKETING TÁTICO OU OPERACIONAL 4 - Formulação e Avaliação de estratégias de marketing ao nível do Marketing-Mix

14 Estratégias genéricas do negócio:
MARKETING LIDERANÇA PELO CUSTO DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE PREÇO DIFERENCIAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MERCADO: DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DE PESSOAS DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DO CANAL DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DA IMAGEM DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO: QUANTAS E QUAIS AS DIFERENÇAS A PROMOVER COMUNICAÇÃO DO POSICIONAMENTO DA EMPRESA DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO OU DO SERVIÇO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS RELACIONADAS COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO FOCO (Especialização num determinado nicho de mercado)

15 O Diagnóstico – Análise SWOT
Oportunidades: Fornecer de forma nova ou superior um produto já existente Fornecer um produto cuja oferta seja escassa Fornecer um novo produto Tendências políticas,, económicas, demográficas, tecnológicas Dimensão do mercado, concorrência, estrutura e tendências da evolução do mercado Comportamento e motivações do comprador/consumidor Recursos disponíveis (financeiros, tecnológicos, humanos, materiais e organizacionais) e nível de eficiência quanto à sua utilização.

16 O Diagnóstico – Análise SWOT
Oportunidades Ameaças Ambiente conjuntural favorável Ambiente de mercado favorável (Comportamento e motivações de compradores/consumidores, dimensão e estrutura do mercado) Riscos a ter em conta Forças Fraquezas Capacidade produtiva Recursos disponíveis e sua forma de utilização (financeiros, tecnológicos, humanos, organizacionais, de gestão) Constrangimentos no desenvolvimento de processos internos ou ineficiências

17 Objetivos de negócio Rentabilidade e Retorno do Investimento
Volume e Quota de Mercado Imagem da marca e notoriedade

18 Estratégias fundamentais: Fontes de Mercado
3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais Fontes de mercado Alvos Posicionamento Produtos semelhantes vendidos pela empresa Canibalização voluntária Antecipar-se ao lançamento de novos produtos concorrenciais Produtos da mesma categoria vendidos pela concorrência Concorrência direta Romper a fidelização ao produto concorrente – Penetração de mercado Outras categorias de produtos (produtos substitutos) Concorrência alargada Romper a fidelização ao produto concorrente – Penetração de mercado

19 Estratégias fundamentais- Posicionamento
3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais Fontes de mercado Alvos Posicionamento Por atributo A marca mais antiga A MARCA Sugerir a qualidade De fácil memorização Distinta Universalmente aceite Por benefício Ex. Tide lava mais branco Por uso/aplicação Modelo X da Nike: O melhor para basket Posicionamento específico Por utilizador PC Mac – O melhor para DJ Por concorrente 7 UP – Bebida Uncola Por qualidade/preço Chanel nº 5 Mais por mais | Mais pelo mesmo | Mesmo por menos | Menos por menos | Mais por menos De valor para o cliente

20 Estratégias fundamentais- Posicionamento
3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais Fontes de mercado Alvos Posicionamento A MARCA Sugerir a qualidade De fácil memorização Distinta Universalmente aceite Ferramentas para a construção da identidade da marca Ideia própria Volvo = Segurança Slogan British Airways = A linha aérea que todo o mundo prefere Cores Caterpillar = Amarelo Símbolos e logótipos Nike = Michael Jordan Histórias Ford = Henry Ford

21 MARKETING TÁTICO (OPERACIONAL)
4 – Formulação de estratégias de marketing ao nível do marketing-mix Produto Abrangência, extensão e profundidade da oferta de produtos | Marca | Embalagem Preço Objetivo do preço | Determinação da procura | Estimativa dos custos | Análise dos custos, preços e ofertas dos concorrentes | Seleção do método para determinar o preço | Seleção do preço final Comunicação Audiência-alvo | Objetivos da comunicação | Desenvolvimento da mensagem | Meios de comunicação | Mix da comunicação |Orçamento Distribuição

22 Estratégias de marketing ao nível do Marketing-Mix
Política do produto Política de preços Política de comunicação Política de distribuição Características Serviços Garantias Devoluções Embalagem Marca Tabela de preços Condições praticadas (Descontos, prémios, prazos de pagamento, condições de crédito) Mix da comunicação Estratégias dos Media Estratégia de copy Organização da força de vendas Escolha dos pontos de venda e dos canais de distribuição. Transporte

23 AVALIAÇÃO da estratégia de marketing ao nível do Marketing-Mix
Qualitativa Quantitativa Adaptação ao Mercado e à empresa Volume de vendas Coerência das decisões tomadas ao nível do Marketing-mix, relativamente ao posicionamento Quota de mercado Vantagens relativamente à concorrência Resultados financeiros Segurança e nível de risco

24 Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
I – Sumário executivo e índice de conteúdo Apresenta uma breve visão do plano proposto II - Situação atual de marketing Apresenta dados históricos relevantes sobre o mercado, o produto, a concorrência, a distribuição e, o macro ambiente. III – Análise de oportunidades e assuntos Identifica as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, relativamente ao produto IV - Objetivos Define metas financeiras, de participação no mercado e outras, relacionadas com a posicionamento desejado. V – Estratégia de marketing Apresenta as estratégias fundamentais e ao nível do mix VI - Programas de ação Apresenta programas de marketing , especialmente preparados para atingir os objetivos VII – Demonstração do resultado projetado Prevê o resultado financeiro esperado VIII - Controlo Indica como o plano será monitorizado

25 Exemplo Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
I – Sumário executivo e índice de conteúdo Este plano de marketing procura gerar um aumento significativo das vendas e dos lucros da empresa, em relação ao ano anterior. A meta a atingir é de 1,8 milhões de lucro, com um volume de vendas de 18 milhões, Tal situação representa um aumento de 9% nas vendas, relativamente ao ano anterior. Este crescimento é possível, adotando-se melhorias ao nível do preço, da comunicação e da distribuição. O orçamento de marketing que é necessário é de 2,29 milhões, 14% acima do orçamento do ano anterior. II - Situação atual de marketing O mercado de aparelhos modulares de som stéreo é estimado em 400 milhões ou 20% dos aparelhos de som domésticos. Espera-se uma estabilização das vendas nos próximos anos. Os principais compradores são consumidores de rendimento médio, com idade compreendida entre os 20 e 40 anos, os quais desejam ouvir boa música mas não estão dispostos a investir em equipamentos caros. Desejam comprar um sistema de som completo, com bom som, aparência compatível com a decoração das suas salas e fabricado por uma empresa de confiança. As quantidades vendidas têm aumentado a uma taxa de 5% por ano. No entanto, no último ano a taxa de crescimento baixou. A empresa tem uma participação de mercado que ronda os 3%, embora tenha atingido os 4% no penúltimo ano. O preço médio do nosso produto tem aumentado 10% ao ano; contudo, no último ano aumentou apenas 4%. Os custos variáveis têm crescido todos os anos e a margem bruta de contribuição cresceu nos dois primeiros anos, estabilizando o seu valor em 200 euros, nos dois últimos anos. As despesa s gerais aumentaram nos dois últimos em razão do aumento da capacidade de produção. O lucro operacional líquido aumentou até ao penúltimo ano, caindo para um terço, no último ano. Os principais concorrentes são a Panasonic, Sony, Magnavox e General Electric. Cada concorrente tem uma estratégia e nicho específico no mercado. Por exemplo, a Panasonic oferece 33 modelos que cobrem todas as opções de preço, vende principalmente em lojas de desconto e investe fortemente em publicidade. Planeia dominar o mercado pela proliferação de produtos e descontos nos preços. Os equipamentos são vendidos através de lojas com departamentos de som, lojas de equipamentos de som e vídeo, lojas de eletrodomésticos, lojas de móveis, lojas de música, lojas especializadas e pelo correio. A nossa empresa vende 37% através de lojas de eletrodomésticos, 23% em lojas de equipamento de som e vídeo, 10% em lojas de móveis, 3% em lojas com departamentos e o restante através de outros canais. A empresa domina em canais que estão a perder importância e é concorrente fraca nos canais de crescimento mais rápido, como lojas de desconto. Oferecemos 30% de margem aos revendedores, semelhante aos demais concorrentes. Espera-se uma queda da atividade económica e uma aproximação do ponto de saturação do mercado, uma vez que cerca de 50% das residências possuem equipamentos de som. O Japão desenharam sistemas de som mais compactos que representam um desafio.

26 Exemplo Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
III – Análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas Os consumidores mostram interesse crescente em sistemas modulares mais compactos. Duas redes de lojas de departamento estão dispostas a vender a linha Allegro, desde que obtenham ajuda extra de publicidade. Uma grande rede de lojas de desconto está disposta a vender a linha Allegro se obtiverem desconto especial na compra de maior volume. Um crescente número de consumidores está a comprar os seus equipamentos em lojas de desconto e de fábrica. Consumidores de rendimento alto estão a preferir sistemas de áudio isolados. Alguns concorrentes lançaram sistemas mais compactos, com uma qualidade que tem merecido a preferência dos consumidores. O governo pode aprovar uma lei mais restritiva quanto a aspetos relacionados com a segurança dos produtos. A nossa marca Zenith possui excelente lembrança de marca e imagem de alta qualidade. Os nossos revendedores são bem preparados. A Zenith tem uma excelente rede de serviços e os consumidores estão satisfeitos com a rapidez e eficácia dos serviços de assistência técnica. A qualidade do som não parece melhor do que a dos concorrentes. A empresa afeta 5% das receitas de vendas para o orçamento da comunicação, enquanto que a concorrência afeta duas vezes mais. A linha Allegro não está claramente posicionada, comparada com a Magnavox (qualidade) e a Sony (inovação). A nossa campanha de publicidade não é particularmente criativa ou atraente. A Zenith tem um preço maior do que outras marcas concorrentes, sem ser apoiada por uma diferença real. IV - Objetivos Obter uma taxa de retorno sobre o investimento na ordem dos 15% depois dos impostos, nos próximos 5 anos. Lucro líquido de 1,8 milhões no próximo ano. Atingir um volume de vendas de 18 milhões, na base de um preço médio de 260 euros. Manter uma quota de mercado de 3% Aumentar o índice de notoriedade para 30% Expandir o número de revendedores em 10%

27 Exemplo Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
V – Estratégia de marketing Mercado-alvo: Posicionamento: Linha de produtos: Preço: Pontos de distribuição: Força de vendas: Serviços: Publicidade: Promoção de vendas: Pesquisa e desenvolvimento: Pesquisa de marketing: VI - Programas de ação CAMPANHAS DE COMUNICAÇÃO O que será feito? Quem fará? Quando? Quanto custará? VII – Demonstração do resultado projetado Prevê o resultado financeiro esperado VIII - Controlo Indica como o plano será monitorizado