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Estruturas Organizacionais; Funções e Processos Administrativos Disciplina Gestão Pública e Questões Organizacionais Curso de Especialização Pós-Graduação.

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1 Estruturas Organizacionais; Funções e Processos Administrativos Disciplina Gestão Pública e Questões Organizacionais Curso de Especialização Pós-Graduação lato sensu Governança Pública e Novos Arranjos de Gestão Profa. Dra. Ana Cláudia Niedhardt Capella UNESP – FCL/Araraquara

2 Plano da aula O que é uma estrutura organizacional? Tipologia das estruturas organizacionais Estruturas mecânicas X estruturas orgânicas Modelos de estruturas organizacionais Estruturas mecânicas: Estrutura funcional; estrutura linha-assessoria, outras variações. Estruturas orgânicas: Estrutura celular Desenhando estruturas organizacionais Cinco blocos de construção de estruturas Cinco mecanismos de coordenação Cinco tipos de estruturas Na prática: como se cria uma estrutura? Disfunções típicas nas estruturas da administração pública

3 Estruturas Organizacionais Conceitos básicos (última aula) Formalização Especialização Hierarquia Centralização Profissionalismo Tamanho Tecnologia Ambiente Metas e estratégias Cultura

4 Estruturas Organizacionais: conceito Estrutura organizacional... É a forma de ordenar os elementos que compõem uma organização. A estrutura, portanto, depende de uma série de fatores: o grau de formalização presente na organização, a necessidade de especialização, o tamanho da organização, etc.

5 Estruturas Organizacionais: tipologia MECÂNICAORGÂNICA Divisão do trabalho Minuciosa divisão do trabalho - estruturas burocráticas, detalhistas Estruturas flexíveis, nem sempre sujeitas à divisão do trabalho e à fragmentação Especialização Elevada: divisão do trabalho e fragmentação das tarefas possibilitam a criação de cargos ocupados por especialistas, com atribuições bem definidas. Baixa: cargos generalistas continuamente redefinidos por interação com outros indivíduos participantes da tarefa. Formalização Elevada: padrões de comportamento estabelecidos pela cúpula organizacional por meio de normas escritas, regulamentos, manuais, descrições de cargos Baixa: normas genéricas, detalhes normatizados pelos próprios níveis operacionais

6 Estruturas Organizacionais: tipologia MECÂNICA (Burocrática) ORGÂNICA (Não-Burocrática) PadronizaçãoElevada: atividades rotineiras e estáveis Baixa: atividades inovadoras/ não-estáveis Amplitude de Controle Estreita (supervisão cerrada) Ampla Hierarquia Rígida: predomínio da interação vertical entre superior/subordinado. Relacionamento do tipo autoridade/obediência Predomínio da interação horizontal. Confiança recíproca. Centralização e Processo Decisório Alto grau de centralização. Decisões geralmente reservadas à cúpula organizacional. Pouca delegação Descentralização do processo decisório, delegação e responsabilidade compartilhada

7 Estruturas Organizacionais: tipologia MECÂNICAORGÂNICA ComplexidadeGrande complexidade vertical (grande número de níveis hierárquicos) e horizontal (cargos e departamentos) Baixa complexidade vertical (poucos níveis hierárquicos) e horizontal AmbienteEstável: permanece constante durante o tempo, mudanças lentas Instável: mudanças abruptas e constantes

8 Estruturas Organizacionais: modelos Estrutura Funcional: Modelo de estrutura mais utilizado; A produção de um serviço público se realiza por meio da colaboração de várias unidades, cada uma especializada em uma área funcional (gestão financeira, gestão de pessoal, gestão de materiais, etc); Estrutura que valorização a especialização e a centralização; Aplicação do princípio da divisão do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão.

9 Estrutura Funcional = cadeia de comando

10 Estrutura Funcional Vantagens: Especialização numa área facilita a aquisição de experiência, possibilitando a familiarização com os problemas encontrados nela; Promoção da especialização e do aperfeiçoamento, possibilidade de maior rendimento; Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função; Mais econômica a médio e longo prazos; A habilidade para gerenciar outros é necessária, em cada área de atuação, dentro somente do contexto da especialização.

11 Estrutura Funcional Desvantagens: Cadeia de comando mal definida, o que dificulta a manutenção da disciplina; Dificuldade de coordenação entre as diferentes funções, requerendo uma maior habilidade gerencial; A curto prazo, seus custos são elevados; A responsabilidade pela falta de qualidade do produto ou serviço é difícil de ser localizada; Comunicação difícil e de reação lenta.

12 Estrutura Linha-Assessoria Estrutura em Linha com Assessoria : As unidades e posições de linha passaram a se concentrar em alcançar os objetivos da organização por meio da delegação de autoridade, serviços especializados, atribuições, a outras unidades e posições; Muito utilizada em organizações de porte médio e em trabalhos técnicos ou técnicos-científicos e em níveis intermediários de organizações muito complexas.

13 Estrutura Linha-Assessoria

14 Características Os dirigentes podem dispor, em todos os níveis segundo as necessidades da organização, de um órgão de estudos, pesquisas, informações, sugestões, etc., com a finalidade de lhes prestarem assessoria; A assessoria exerce somente autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna; Se houver duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta sobre cada empregado, que é a dos gerentes das unidades de linha; A assessoria pode ser constituída por uma única pessoa, ou vários componentes, com uma estrutura em linha ou colegiada.

15 Estrutura Linha-Assessoria Vantagens Facilita a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica; Torna a organização facilmente adaptável a suas necessidades; Promove maior eficiência.

16 Estrutura Linha-Assessoria Desvantagens : Existe a possibilidade de conflitos entre linha e assessoria; Linha e assessoria têm visões diferentes dos objetivos globais; O pessoal de linha não confia na eficiência da assessoria; Linha não compreende a importância das eventuais normas criadas pela assessoria; Às vezes, a assessoria cria normas e procedimentos que são inviáveis; As unidades de linha não cooperam com as mudanças propostas pela assessoria; Escassez de recursos nas áreas de assessoria.

17 Outras variações de estruturas mecânicas Agrupamento geográfico Critério de agrupamento: diferentes áreas geográficas. Exemplo: grandes organizações com filiais.

18 Agrupamento geográfico GERÊNCIA GERAL ADM. E FINANÇAS IMPORTAÇÃOVENDASPRODUÇÃO REGIÃO SUL REGIÃO SUDESTE REGIÃO NORTE /NORD.

19 Outras variações de estruturas mecânicas Agrupamento por Processo Critério de agrupamento: etapas/fases do processo produtivo.

20 Agrupamento por Processo DIRETORIA DE PRODUÇÃO ACABAMENTOPINTURAMONTAGEM...

21 Outras variações de estruturas mecânicas Agrupamento por Clientela Critério de agrupamento: tipos de clientes. Ex.: vendas para empresas governamentais, vendas para clientes industriais... Freqüente em áreas com público bem definido.

22 Agrupamento por Clientela GERÊNCIA GERAL ADM. E FINANÇAS PESQUISA DE MERCADO CRIAÇÃO E PRODUÇÃO CONTAS DE CLIENTES INDÚSTRIA X BANCO Y OUTRAS CONTAS

23 Estrutura Divisional Característica central: descentralização de uma organização em unidades com grande autonomia (como um conjunto de mini-organizações). Estas unidades autônomas recebem diretrizes de um núcleo central da organização, que também mantém sob seu controle as decisões estratégicas. Cada divisão tem autonomia mas deve utiliza-la para cumprir as metas da administração central.

24 Estrutura Divisional Vantagens: Autonomia: cada unidade é orientada a resolver seus problemas de gestão, comercialização, custos, lucratividade; Coordenação: facilita a coordenação porque as atividades são vistas em conjunto (e não em partes, como na estrutura tradicional), sujeitando-se ao objetivo principal de cada unidade; Flexibilidade: as unidades podem mudar sem interferir na estrutura geral da organização;

25 Estrutura Divisional Desvantagens: Custos elevados: duplicação de órgãos ao longo da estrutura; Dificuldade de integração: uma unidade pode desconsiderar outras unidades da mesma organização, dificultado a integração e gerando instabilidade organizacional; Conflitos: uma vez que o gerente divisional tem ampla autonomia, podem ocorrer decisões contrárias aos interesses da organização.

26 Estrutura Divisional PRESIDÊNCIA DIVISÃO QUÍMICA DIVISÃO VETERINÁRIA DIVISÃO FARMACÊUTICA DIRETORIA ANALGÉSICOS ANTIBIÓTICOS XAROPES PIGMENTOS FOSFATOS INSETICIDAS REGIÃO SUL REGIÃO SUDESTE REGIÃO NORTE /NORD.

27 Estrutura Matricial Consiste na aplicação simultânea de dois critérios de departamentalização, que incidirão sobre os mesmos membros numa organização. Rompe com o princípio da unidade de comando, uma vez que cada unidade atende dois superiores hierárquicos distintos.

28 Estrutura Matricial DIRETOR SUPERINTENDENTE ADM. E FINANÇAS ENGENHARIAPRODUÇÃO PROJETO C PROJETO B PROJETO A GRUPO DE PRODUÇÃO GRUPO DE FINANÇAS GRUPO DE ENGENHARIA GRUPO DE PRODUÇÃO GRUPO DE FINANÇAS GRUPO DE ENGENHARIA GRUPO DE PRODUÇÃO GRUPO DE FINANÇAS GRUPO DE ENGENHARIA

29 Estrutura Matricial Vantagens: Equilíbrio de objetivos, por atender de forma equilibrada tanto as áreas funcionais quanto as coordenações de projetos; Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e integração dentro destas; Aproveitamento dos recursos humanos, pois o profissional sempre estará envolvido em um projeto ou em sua área funcional de origem; Melhoria do fluxo de comunicação (horizontal);

30 Estrutura Matricial Desvantagens: Custos elevados: sub-otimização de recursos não priorizados de uma área funcional; Conflitos derivados da dupla subordinação: um indivíduo é subordinado a seu gerente funcional (verticalmente) e ao coordenador de projeto (horizontalmente). Se não houver sintonia entre os dois, o conflito é iminente. Conflitos derivados do desequilíbrio entre as áreas: as áreas funcionais e os projetos devem estar sempre em equilíbrio, caso contrário haverá disputas e estrutura matricial deixará de cumprir seus objetivos

31 Estrutura Matricial Desvantagens: Conflitos de autoridade: a estrutura matricial necessita de gerentes que desenvolvam bom relacionamento inter- pessoal com os demais; Insegurança entre os membros de um projeto: pois suas equipes podem ser dissolvidas após o término das atividades.

32 Estrutura Celular – estrutura orgânica São estruturas flexíveis e orgânicas, basicamente compostas de grupos reunidos para executar uma tarefa sem subordinação a chefes, apenas líderes que vão sendo determinados de acordo com as características das tarefas. Bastante informal e flexível. São também chamadas de organizações de alto desempenho, ou estruturas adhocráticas.

33 Estrutura Celular Por serem estruturas orgânicas, apresentam baixa formalização e normalmente não apresentam organograma definido. EQUIPE GERENCIAL Gerente Geral Líder de equipe do Sistema 1 Líder de equipe do Sistema 2 Líder de equipe técnico SUPORTE TÉCNICO Equipes de trabalho 4 Engenheiros EQUIPE DE SISTEMA DE NAVEGAÇÃO 5 Engenheiros de Software 4 Engenheiros Elétricos 3 Engenheiros Mecânicos EQUIPE DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS 2 Engenheiros de Software 2 Engenheiros Elétricos 2 Engenheiros Mecânicos EQUIPE DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS 2 Engenheiros de Software 2 Engenheiros Elétricos 2 Engenheiros Mecânicos

34 Estruturas Organizacionais: desenho Modelo de Mintzberg - uma estrutura organizacional é composta por cinco blocos, que são: Núcleo operacional – são realizadas aqui as atividades básicas de produção de bens/serviços: compras, distribuição, manutenção, etc. Nível intermediário – são realizadas aqui as atividade de coordenação entre o topo (nível estratégico) e a base da organização (nível operacional): supervisão do nível operacional, supervisão do próprio nível intermediário, relações de contato com outros integrantes da organização, com o staff de suporte, etc. Nível estratégico – cúpula organizacional, que desenvolve atividades voltadas ao planejamento da organização como um todo e decisões estratégicas.

35 Estruturas Organizacionais: desenho Modelo de Mintzberg - uma estrutura organizacional é composta por cinco blocos, que são: Assessoria de Apoio - suporte administrativo, que desenvolve atividades que não fazem parte das tarefas específicas dos demais níveis operacionais. Ex.: recepção, assessoria jurídica, relações públicas, restaurante, etc. Tecnoestrutura – desenvolve atividades de suporte técnico para toda a organização. Ex.: analistas do trabalho (que lidam com a padronização dos processos de trabalho), analistas de planejamento e controle (que lidam com a padronização das saídas dos trabalhos), analistas de pessoal.

36 Modelo de Mintzberg: as cinco partes da Organização Estrutura Organizacionais: desenho

37 Estruturas Organizacionais: desenho Modelo de Mintzberg – cinco mecanismos de coordenação: (01) Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho vem do processo simples da comunicação informal. Dois remadores numa canoa, por exemplo. (02) Supervisão direta: consegue coordenar o trabalho por meio de um indivíduo que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções e monitorando suas ações. Quinze pessoas numa canoa de guerra, por exemplo, onde um marca e controla o ritmo das remadas.

38 Estruturas Organizacionais: desenho (03) Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é conseguida por meio de normas que regulam a execução do trabalho (a coordenação é obtida na prancheta, como se diz, antes de o trabalho ser levado a efeito). Ex.: instruções de montagem de um produto. O consumidor executa o trabalho da forma programada pelo fabricante. (04) Padronização dos resultados: a coordenação é conseguida à partir da especificação do resultado que se quer de um determinado trabalho, por exemplo dimensões de um produto ou desempenho. Não é dito ao motorista de uma frota de taxi como dirigir nem que caminho seguir, apenas como recolher o dinheiro que ganhou.

39 Estruturas Organizacionais: desenho (05) Padronização das habilidades: quando não se pode programar o processo de trabalho nem o resultado, pode-se padronizar o trabalhador em si. Hospitais admitem médicos, indústrias admitem operários que vêm de escolas profissionalizantes. Esses profissionais sabem o que fazer – foram treinados para tal: numa sala de cirurgia, o anestesista e o cirurgião, em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que fazer, e o que um espera do outro.

40 Estruturas Organizacionais: desenho Da relação entre estrutura e mecanismos de coordenação, emergem cinco tipos de estruturas (Mintzberg). Estrutura Simples Principal mecanismo de coordenação - supervisão direta Parte chave da organização - cúpula estratégica Núcleo operacional - realiza trabalho informal Nível intermediário - não há Tecnoestrutura – não há Staff – pequeno ou ausente Principais parâmetros de desenho: centralização Fatores de contingência: organização pequena, jovem, sistema técnico pouco sofisticado, grande poder do centro, escassa influência de modismos.

41 Estruturas Organizacionais: desenho Burocracia Mecânica Principal mecanismo de coordenação – padronização do trabalho Parte chave da organização - tecnoestrutura Núcleo operacional - realiza trabalho rotinizado e formalizado Nível intermediário – elaborada e diferenciada, apoio aos fluxos verticais Tecnoestrutura – tem a função de formalizar o trabalho Staff – muitas vezes tem a função de reduzir a incerteza Principais parâmetros de desenho: formalização do comportamento; especialização vertical e horizontal; agrupamentos funcionais; centralização vertical e descentralização horizontal limitada. Fatores de contingência: organizações mais antigas, grandes, reguladoras, sistemas técnicos manuais, ambiente simples e estável, sujeitas à controle externo, escassa influência de modismos Presença na Administração Pública: boa parte das organizações públicas, que detém práticas mais burocráticas.

42 Estruturas Organizacionais: desenho Burocracia Profissional Principal mecanismo de coordenação – padronização das habilidades Parte chave da organização – núcleo operacional Núcleo operacional - realiza trabalho padronizado e de habilidades, com grande autonomia individual Nível intermediário – controlada por profissionais, muito ajustamento mútuo Tecnoestrutura – pequena Staff – elaborada para dar apoio aos profissionais. Principais parâmetros de desenho: especialização horizontal, descentralização vertical e horizontal Fatores de contingência: ambiente complexo e estável, sistema técnico não regulador, sofre influência de modismos. Presença na Administração Pública: Centros de educação, saúde, unidades de assistência social

43 Estruturas Organizacionais: desenho Estrutura Divisional Principal mecanismo de coordenação – padronização dos resultados Parte chave da organização – linha intermediária Núcleo operacional – tendência para formalização Nível intermediário – formalização da estratégia divisional Tecnoestrutura – elaborada no centro para o controle do desempenho Staff – dividida entre o centro e as divisões Principais parâmetros de desenho: agrupamento com base em produto/serviço, descentralização vertical limitada, sistema de controle de resultados. Fatores de contingência: mercados diversificados (produtos ou serviços), organizações grandes, antigas, gerentes médios ansiosos por poder, sofre influência de modismos. Presença na Administração Pública: modelo de agências – organismos autônomos (fundações, autarquias, agências) e empresas públicas são os mecanismos divisionais mais comuns.

44 Estruturas Organizacionais: desenho Adhocracia Principal mecanismo de coordenação – ajustamento mútuo Parte chave da organização – staff de apoio Núcleo operacional – trabalho informal em projetos Nível intermediário – indistinta da assessoria, envolvida em projetos Tecnoestrutura – pequena e indistinta da linha intermediária Staff – elaborada mas indistinta da linha intermediária, focada nos projetos Principais parâmetros de desenho: estrutura orgânica, descentralização seletiva, especialização horizontal, agrupamentos por projetos. Fatores de contingência: ambiente complexo e dinâmico, organização jovem, sistema técnico sofisticado e geralmente automatizado, sofre influência de modismos. Presença na Administração Pública: excepcional – pode ser encontrado, por exemplo, em forma de equipes temporais que gerenciam projetos complexos (gestão de projetos)

45 Como se cria uma estrutura? Definição dos propósitos, objetivos estratégicos e objetivos operacionais da organização: Quais são os objetivos da organização e o que ela precisa fazer (tarefas) para alcança-los?

46 Como se cria uma estrutura? Análise dos fatores de contingência Fatores internos (nível de formalização, especialização, centralização, etc.) e contextuais (ambiente externo, cultura, tamanho, etc.). Desenho da estrutura Desenho das unidades administrativas para o desenvolvimento das tarefas previamente definidas, considerando os critérios de departamentalização que se julgar mais conveniente.

47 Como se cria uma estrutura? Implantação dos sistemas de regulação, sistemas de informação, planejamento e controle para dirigir a organização

48 Disfunções comuns nas estruturas Complexidade vertical excessiva Comum em organizações públicas de tamanho médio e grande. Grande distância entre as unidades de direção estratégica (topo) e unidades operacionais (base). Grande variedade de cargos intermediários: cargos políticos, sub-divisões, seções... Conseqüências: Lentidão na circulação de informação e na tomada de decisão; Rigidez na gestão dos diferentes programas e serviços.

49 Disfunções comuns nas estruturas Grande fragmentação horizontal Comum em organizações de grande porte. Consiste na excessiva divisão do trabalho entre unidades de mesma linha hierárquica – Departamento x, Departamento Y, Departamento Z... Conseqüências: Miopia administrativa: cada unidade olha para si mesma, priorizando seus objetivos, ao invés de olhar para a organização como um todo. Conseqüentemente, o desenvolvimento de ações integradas, que dependam de mais de uma uniadade, torna-se muito difícil.

50 Disfunções comuns nas estruturas Aumento desordenado de órgãos e unidades Organizações que contam com unidades organizacionais em quantidade muito maior do que precisariam para funcionar (inchaço da máquina administrativa).

51 Disfunções comuns nas estruturas Peso excessivo das áreas-meio Áreas-fim: prestam serviços diretamente aos cidadãos. Áreas-meio: prestam serviços às demais unidades da organização (informática, gabinete, assessoria jurídica, gestão de pessoal, normalização documental, organização, coordenação política e institucional, finanças, entre outras). Áreas-meio superdimensionadas geram excessiva burocratização das atividades na organização (os serviços das áreas meio deixam de ser meio para serem fim!). Tensões e conflitos entre as unidades finalísticas (áreas- fim) e as unidade encarregadas das áreas-meio. Perda de autonomia e capacidade de decisão das unidades finalísticas (áreas-fim), que ficam condicionadas às áreas-meio.

52 Bibliografia DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e projetos. São Paulo, Pioneira Thomson Learning, MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo, Atlas, RAMIÓ, Carles. Teoría da la Organización y Administración Pública. Madri, Tecnos, SEIFFERT, Peter Q. e COSTA, João A.S. Estruturação Organizacional. São Paulo, Atlas, VASCONCELOS E e HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações. São Paulo, Pioneira, 2000.


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