A utilização do QFD (Quality Function Deployment) no processo de priorização de Projetos de TI Valdinei Santana PUC-PR Gestão Estratégica de TI.

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1 A utilização do QFD (Quality Function Deployment) no processo de priorização de Projetos de TI
Valdinei Santana PUC-PR Gestão Estratégica de TI

2 Contexto Histórico Operacional Gerencial Estratégico
Natureza Tecnologia Computadores Processos Distribuidos Redes Fragmentado Interconectado Integrado Limitação do Hardware Limitação do Software Limitação Pessoas Natureza Operação Usuários Remotos TI como prestador Suporte Disponível controle pelo CPD de serviços para usuários GAPs Técnicos & Necessidades dos Alinhamento Programação Usuários Estratégico Benefícios do uso Redução de Suportar os Ferramentas Custos Negócios Habilitadoras Objetivo dos Sistemas Operacional Flexibilidade Rígida Controle Estratégica (interna) (externa)

3 Requisitos de Competitividade
Eficácia e Eficiência Mercado Requisitos de Competitividade Clientes Empresa Requisitos Internos Eficiência: Fazer uma coisa da forma certa. Otimizar esse proceso. Eficácia: Fazer a coisa certa. Não basta ser eficiente e otimizar os processos internos, é preciso ouvir o mercado e a voz dos clientes adaptando-se as suas necessidades e expectativas. É necessário fazer a coisa certa! A Tecnologia da Informação pode fornecer ferramentas poderosas para auxiliar a empresa a ser mais EFICÁS. É necessário conhecer as potencialidades e saber agir na agir na hora certa. O melhor e antecipar-se à concorrência. A informação deve ser oportuna! O mesmo conceito pode ser aplicado ao Processos de Negócio Internos da Empresa. Mas no contexto da apresentação se refere ao Mercado onde a empresa está inserida. entradas saídas Eficiência Eficácia Adaptado do Livro “TI – Eficácia nas Organizações” de Fernando José Barbin Laurindo (Poli – USP).

4 O processo de Transformação da TI
Mudança de foco (Realinhar) “Éden” (Ponto Ideal) EFICIÊNCIA “Caos” Oportunidade de Melhoria (Otimizar) EFICÁCIA Adaptado do Livro “TI – Eficácia nas Organizações” de Fernando José Barbin Laurindo (Poli – USP).

5 Alinhamento Estratégico de TI
potencial de impacto da TI nos negócios Estratégia de Negócios Para onde os negócios estão indo e porque Decisões de Negócios Direção e Objetivos Mudanças Suporta Negócios Direção para Negócios Estratégia de SI O que é necessário Baseada nos Negócios Orientação para Demanda Aplicação Focada Infra-estrutura & Serviços Necessidade & Prioridades Estratégia de TI Como isso pode ser entregue Orientada para o Suprimento Focada na Tecnologia

6 Visão Negócios X Tecnologia
Balanced ScoreCard Visão de Tecnologia processo interpretação decisões direciona Dados Informação Conhecimento Ações Resultados obtenção definição necessidade desempenho Fatores Críticos de Sucesso Visão de Negócios

7 Balanced Scorecard Retorno sobre o Capital Indicadores Financeiros
Indicadores Cliente Fidelidade do Cliente Entrega no Prazo Indicadores Processos Internos Qualidade do Processo Tempo de Ciclo do Processo Indicadores Aprendizado e Crescimento Habilidade dos empregados

8 SIG: Fatores Críticos de Sucesso
São poucos (menos que dez; em geral de três a seis) Tem importância vital para a organização São diferenciadores entres as organizações Têm grande influência sobre as relações da empresa com o ambiente, principalmente com os mercados atingidos ou pretendidos São característicos do ramo ou categoria de produtos Podem estar distribuídos pelas atividades operacionais da empresa, principalmente por aquelas que representam as partes mais significativas de seus processos operacionais Muitos dos FCS são relacionados às características da categoria de produtos em face das necessidades básicas dos consumidores/clientes e às utilidades percebidas por eles

9 Deployment Plano de Ação Como O que Plano de Ação Como
Relação Oque-Como O que Plano de Ação Forte Como Fraca Alguma O que Como Plano de Ação 5W/1H What? Why? Who? When? Where? How? O que? Por que? Quem? Quando? Onde? Como? O que

10 Desempenho em relação ao concorrente
Benchmarking Bom Excesso? Melhor do que Adequado Desempenho em relação ao concorrente O mesmo Melhoramento Ação Urgente Pior do que Ruim Alta Baixa Menos importante Qualificador Ganhador de Pedidos Importância para os clientes

11 Priorização: Diagrama de Pareto

12 Desenvolvimento de Produto

13 Ênfase nas Fases Iniciais TEMPO DE DESENVOLVIMENTO
Definição do Produto Projeto Reprojeto Sistema Tradicional Ênfase nas Fases Iniciais TEMPO DE DESENVOLVIMENTO No processo tradicional, relativamente pouco tempo é gasto na definição do produto. Um tempo relativamente longo é gasto no projeto do produto e um tempo surpreedentemente longo é gasto em reprojeto. O final do reprojeto muitas vezes é o que limita o início da produção. A chave para redução do tempo total do ciclo de desenvolvimento, é uma definição mais completa e detalhada do produto e melhor documentação do processo de projeto. Isto melhora a eficiência do projeto inicial e drasticamente reduz a necessidade de reprojeto.

14 Recursos Gastos X Comprometidos
100 90 80 70 60 Recursos Comprometidos Custo Relativo 50 40 30 20 Recursos Gastos 10 VENDA PRODUÇÃO PESQUISA DE MERCADO CONCEPÇÃO PROJETO DETALHADO OPORTUNIDADES ANÁLISE DE ESPECIFICAÇÃO

15 CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS NO DESENVOLVIMENTO
Ênfase nas Fases Iniciais % de Esforço Modelo Tradicional CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS NO DESENVOLVIMENTO Esta figura procura mostrar a diferença de concentração de esforços do modelo tradicional de desenvolvimento de produtos, em relação ao modelo no qual a ênfase é dada nos estágios iniciais do projeto. No modelo tradicional o esforço inicial é muito pequeno, com apebas algumas pessoas envolvidas. A medida que o processo se desenvolve e atinge a fase de detalhamento do projeto, o esforço aumenta através da concentração de recursos. Esta concentração é crescente durante a fase de produção e no pós-venda, para a resolução dos problemas gerados. Quando é dada grande ênfase nos estágios iniciais, com concentração de recursos nas fases de especificação e concepção, o eforço tende a reduzir ao longo do desenvolvimento e principalmente nas etapas de produção e pós-venda, pela baixa quantidade de problemas gerados. A concentração de recursos logo no início do desenvolvimento é dificultada pela baixa visibilidade dos resultados gerados, que se tem nestas fases iniciais. Especificação Concepção Projeto Produção Resolução de Problemas

16 A B C D NÍVEL DE SATISFAÇÃO Encantado QUALIDADE DESEJADA
NÍVEL DE SUFICIÊNCIA A Encantado Insatisfeito NÍVEL DE SATISFAÇÃO NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Completamente Insuficiente B QUALIDADE DESEJADA MODELOS DA QUALIDADE A qualidade de um produto ou serviço é determinada pela percepção e julgamento dos clientes. A figura A, representa esta percepção de maneira bastante simplificada. Neste modelo, quanto mais o produto atende a qualidade pretendida, mais se espera que o cliente fique satisfeito. Entretanto, a satisfação dos clientes não segue um modelo tão simples. A falha em atender determinados requisitos básicos em um determinado produto, não apenas conduz os clientes a um baixo nível de satisfação, mas pode provocar insatisfação nos clientes, isto está representado na figura B, O modelo B também não representa de modo completo a satisfação do cliente, pois nem todas as expectativas dos clientes possuem o mesmo peso. Os clientes possuem certas expectativa básicas em relação ao produto, muitas das quais de modo inconciente, falha em atender estas expectativas básicas levará a grande insatisfação, mas por outro lado, o seu atendimento pode não significar necessariamente satisfação dos clientes. Por exemplo, ao comprar um carro os clientes possuem uma expectativa básica de que o carro tenha rodas. Rceceber o carro sem rodas pode causar grande insatisfação, mas o fato de ter rodas não provoca satisfação alguma. Este modelo está representado na figura C, pela curva de Qualidade Obrigatória. Em outro extremo existem certas características do produto que são conhecidas como fatores de “ encantamento”, que levam o cliente a grande satisfação quando estão presentes, mas a sua ausência não causa insatisfação, isto está representado na figura D, pela curva de Qualidade Atrativa. Por exemplo, um carro que já traz de fábrica um seguro por um ano pode provocar grande satisfação, embora o cliente não fique insatisfeito caso isto não seja ofertado. Estes requisitos são não declarados e conhecidos como “desejos latentes”, e geralmente surgem em produtos ou serviços inovadores. Encantado Insatisfeito NÍVEL DE SATISFAÇÃO NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Completamente Insuficiente QUALIDADE OBIGATÓRIA C Encantado Insatisfeito NÍVEL DE SATISFAÇÃO NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Completamente Insuficiente QUALIDADE ATRATIVA D

17 MODELO DA QUALIDADE DE KANO
Encantado Insatisfeito NÍVEL DE SATISFAÇÃO NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Completamente Insuficiente QUALIDADE ATRATIVA OBIGATÓRIA DESEJADA MODELO DA QUALIDADE DE KANO Esta figura é conhecida como “Modelo da Qualidade de Kano”, em homenagem ao seu inventor, DR. Noriashi Kano. Entre as curvas de Qualidade Obrigatória e Atrativa, existe uma outra linha linha que completa o modelo de satisfação dos clientes, chamada, Qualidade Desejada. A linha de Qualidade Desejada abrange o conjunto de requisitos que o cliente espera para o produto. A satisfação do cliente varie de modo direto com que o grau de atendimento deste requisitos. O carro ideal, por exemplo, é aquele com estilo externo, rápida aceleração, fácil de manobrar, baixo consumo de combustível, mínima manutenção, duplo “air-bag”, travas e vidros elétricos e rádio/CD. Um carro com todos este requisitos, irá causar grande satisfação, enquanto um carro com nenhuma destas características irá causar insatisfação. As três curvas de Kano representa respectivamente: Qualidade Atrativa: Desejos e necessidades não declarados dos clientes, latentes, e não encontrados nos produtos ou serviços da concorrência. Satisfazem necessidades genuínas, não apenas modismos. Podem ser extrapoladas de pesquisa de mercado, através do real entendimento das mecessidades secretas dos clientes e da sua frustração com os produtos existentes. Falha em atender este requisitos não leva o cliente a insatisfação. Qualidade Obrigatória: Desjos e necessidades não declarados para características típicas e esperadas para os produtos da concorrência. Díficeis de descobrir a partir de pesquisa de mercado. Descobertas a partir da análise dos produtos da cocorrência. Falha em atender este requisitos leva o cliente a insatisfação. Qualidade Desejada: Desjos e necessidades declarados para requisitos comuns aos produtos da concorrência. Facilmente detectáveis através de pesquisa de mercado. Geralmente aditivas na saisfação dos clientes. Baixo atendimento deste requisitos pode levar o cliente a insatisfação.

18 Características da Qualidade CONSTRUINDO A MATRIZ DO QFD
Overview QFD Características da Qualidade Qualidade Planejada Grau de Importância Nossa Empresa Hoje Concorrente 1 Concorrente 2 Plano Taxa de Melhoria Aspecto de Venda Peso Absoluto Peso Relativo K B C D E F G H I J A L CONSTRUINDO A MATRIZ DO QFD A - Requisitos do Cliente: - Lista o que os clientes esperam do produto ou serviço B - Grau de Importância: - Gradua os requisitos do cliente em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 o mais importante. C - Empresa Agora: - Avalia onde nós estamos agora na opinião dos clientes, em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 a melhor posição. D - Concorrente 1: - Avalia onde qual a posição do competidor 1 na opinião dos clientes, em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 a melhor posição. E - Concorrente 2: - Avalia onde qual a posição do competidor 2 na opinião dos clientes, em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 a melhor posição. F - Plano: - Define onde nós planejamos estar em um futuro próximo. G - Taxa de Melhoria: - Razão entre o plano (F) e a empresa agora (C). H - Aspecto de Venda: - Caso o atendimento deste requisito dos clientes afetar fortemente as vendas, assume o valor 1,5. Se as vendas forem afetadas moderadamente, assume o valor 1,2. Se não afetar as vendas, assume o valor 1,0. I - Peso Absoluto: - Produto do grau de importância (B), pela taxa de melhoria (G) e pelo aspecto de venda (H). J - Peso Relativo: - Conversão do peso absoluto (I) para um percentual da soma dos pesos absolutos. K - Características da Qualidade: - Lista das características técnicas do produto ou serviço, que afetam os requisitos do cliente. L - Correlações: - Mostra a correlação entre os requisitos dos clientes e as características da qualidade. A correlação pode ser forte (9 pontos), alguma (3 pontos), fraca (1 ponto), nenhuma (0). Indica também o prodduto do peso relativo pelo impacto da correlação. Requisitos do Cliente Total % Empresa Agora Competidor 1 Competidor 2 Plano M Total N Relações : Qualidade Projetada 1,5 = Aspecto de Venda 1,2 = Possivel Aspecto de Venda 1,0 = Não Aspecto de Venda O (9) = Forte (3) = Alguma (1) = Possível P Q R

19 QFD no desenvolvimento de Produtos
Características do Produto Como Requisitos dos Clientes O que Características das Partes Como Requisitos do Produto Características do Processo O que Como Requisitos das Partes O que Características da Produção Como Requisitos do Processo O que

20 Retroprojetor Peso do Retropr. Peso da Caixa Etc. Peso Conjunto Ótico
Peso Conjunto Elétrico Kg --- Peso da Caixa Composição Polímero Etc. Tmperatura de Injeção ___ --- Velocidade de Injeção Compos. Polímero Freq. Ajuste Máquina Etc. Treinamento Operador ____ --- Peso do Retroprojetor Alça para Carregar Dobrar Suporte / Lente Fácil de Carregar Etc. Desafio e/ou Oportunidade Desafio e/ou Oportunidade Etc. Desafio e/ou Oportunidade Kg --- --- Fase I Planejamento do Produto Fase II Desdobramento das Partes Fase III Planejamento do Processo Fase IV Planejamento da Produção

21 Hospital Tempo Transp. Peso do Carrinho Etc. Número de Quartos ___ ---
Distância Até o Quarto Peso do Carrinho Número Máx. Bandejas Etc. Número de Acessórios ____ --- Temperatura da Comida Etc. Etc. Tempo Transp.p/ Quarto Temp. Saída da Cozinha Prato Térmico Refeição Quente QFD - EXEMPLO DO HOSPITAL A Temp.da Comida Etc. Etc. Desafio e/ou Oportunidade Etc. Desafio e/ou Oportunidade Etc. Desafio e/ou Oportunidade Kg --- --- Kg --- --- Fase III Planejamento do Processo Fase IV Planejamento da Produção Fase I Planejamento do Produto Fase II Desdobramento das Partes

22 Nr. De Alterações no Projeto
Alterações de Projeto Ciclo Típico Sem QFD Ciclo Típico Com QFD Nr. De Alterações no Projeto Lançamento do Produto Meses 1 - 3 + 3

23 Casa da Qualidade

24 Priorização de Projetos
Características Projetos Requisitos FCS

25 Vantagens do uso do QFD Redução nas alterações de engenharia de 30% a 50%; Ciclo de projeto tem sido encurtado de 30% a 50%; Custos de início de operação têm redução de 20% a 60%; Redução de mais de 50% nas reclamações dentro da garantida do produto; Favorecimento da comunicação entre os diferentes departamentos que atuam no desenvolvimento do produto, principalmente marketing e engenharia; Facilidade em traduzir os requisitos do consumidor; Facilidade na identificação das características que mais contribuem nos atributos da qualidade; Melhor percepção de quais são as características e funções que receberão mais atenção; Melhor identificação das propriedades e das características de relacionadas a vendas;

26 Desvantagens do uso do QFD
Tamanho da matriz gerada; Processo longo para tomada de decisão; Decisão por consenso necessita maturidade; Aumenta atividades administrativas Comunicação Documentação Incorporação de Mudança Resultados a longo prazo com utilização repetida e de acordo com o grau de aprendizagem

27 FIEP A Federação das Indústrias do Estado do Paraná foi criada em agosto de 1944 com o objetivo de coordenação, proteção e representação legal da distintas categorias econômicas da indústria, visando promover a defesa de seus legítimos interesses. Hoje se faz presente nos principais centros industriais do estado através de 19 Coordenadorias Regionais, que representam o Sistema FIEP na sua área de abrangência. Tem 93 sindicatos filiados, e com eles forma um conjunto de entidades de classe que congrega, toda a atividade industrial no Paraná em seus mais de 20 mil estabelecimentos industriais dos mais diversos setores. Assim é constituída uma sólida estrutura em defesa dos interesses da classe industrial paranaense.

28 Roteiro da Entrevista Prévia
Como tomou conhecimento do QFD? Iniciativa envolveu apenas o departamento ou de toda a empresa? O QFD foi utilizado repetidamente? Durante quanto tempo? A Cultura da FIEP ajudou na implementação? Usou time multifuncional? Engenharia simultânea? Forma de levantamento da “voz do cliente”? Os requisitos foram classificados de acordo com o grau de importância? Utilizou Benchmarking? Desdobrou requisitos qualitativos em métricas quantificáveis? Tamanho das matrizes utilizadas? Existe documentação do processo? O QFD ajudou a priorizar os projetos? Qual foi o aprendizado durante a utilização?

29 Medição de Benefícios escala de Lickert
Reduzir custos dos projetos Diminuir ciclo de vida dos projetos Reduzir número de alterações no projeto Definir o que é crítico para o sucesso do projeto Identificar pontos de controle Analisar desempenho comparativo Diminuir problemas durante a execução do projeto Melhorar a comunicação entre pessoal de negócios e técnicos Projetar Qualidade dos Projetos

30 Resultados preliminares
Criou matrizes com estratégias (4) X projetos (20). Não fez benchmarking. Não envolveu uma equipe multifuncional. Usou o QFD como uma matriz de decisão individual. Aprendizado pessoal, mas não corporativo.