Profª Me. Francielli M. Borges Ladeira

Apresentação em tema: "Profª Me. Francielli M. Borges Ladeira"— Transcrição da apresentação:

1 Profª Me. Francielli M. Borges Ladeira
Conceitos de Administração e Ética Empresarial Profª Me. Francielli M. Borges Ladeira

2 Perspectiva Moderna da Administração
Objetivos Discutir a teoria de sistemas. Conceituar a teoria contingencial. Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional. Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima organizacional. Refletir sobre a administração por objetivos. Apontar elementos da administração estratégica. Tratar da administração participativa.

3 Agenda A Teoria de Sistemas. A Teoria Contingencial.
O desenvolvimento organizacional. Cultura e Clima organizacional. A Administração por objetivos (APO). A Administração Estratégica. A Administração Participativa.

4 Introdução Com a evolução das teorias, novos problemas têm sido resolvidos com o surgimento de novas teorias da Administração Moderna. As teorias desenvolvidas a partir do séc. XX trouxeram uma visão cada vez mais holística da organização. Sempre mantendo o foco da busca por eficiência, eficácia e produtividade.

5 A Teoria dos Sistemas Conduzida pelo biólogo alemão Von Bertalanffy nos anos 40. Em contrapartida ao sistema atomístico da Administração Científica, agora a organização é vista como organismo vivo, em que o todo deve ser considerado. “Sistemas é um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado” (SILVA, 2008).

6 A Teoria dos Sistemas

7 A Teoria dos Sistemas Sistemas de estrutura estática.
Sistemas dinâmicos simples. Sistemas cibernéticos. Sistemas abertos Estruturas automantidas, nível em que começa a diferenciação entre vida e não-vida (como as células orgânicas). Sistemas genético-sociais. Sistemas animais. Sistemas humanos. Sistemas sociais. Sistemas transcendentais.

8 A Teoria dos Sistemas Características dos Sistemas Abertos
O ciclo de eventos: envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exportação’ de energia (entradas, transformação e saídas). Entropia negativa: um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que, normalmente, não ocorre nas organizações. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de codificação que selecionem as informações entrantes, pois a capacidade de processamento é limitada. O crescimento e a manutenção: a organização está em contínua interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou ‘equilíbrio dinâmico’. Equifinalidade: um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.

9 A Teoria Contingencial
Precursores: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Por que os mesmos métodos, aplicados em organizações diferentes, trazem resultados diferentes? “A teoria da contingência estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas para resolver problemas das organizações” (SILVA, 2008).

10 A Teoria Contingencial
Não há nada de absoluto nas organizações, tudo é relativo, tudo depende. Relação funcional entre as condições ambientais e as técnicas administrativas. Não existe um único modo melhor de estruturar as organizações Estrutura, condições tecnológicas, hierarquia organizacional, sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários são alguns dos fatores que predizem as melhores teorias.

11 A Teoria Contingencial
Algumas críticas a teoria: Relacionamento casual: estrutura como uma variável interveniente e desempenho como uma variável dependente. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, o desempenho não tem boa precisão em sua avaliação. Variáveis independentes: as organizações não podem exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem resultar na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as organizações. Mudança planejada: ênfase às consequências não previstas da mudança planejada. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada também por ‘fatores de poder’. Velocidade da mudança organizacional: deve haver mudança significativa nos fatores contingenciais, para que a organização responda à mudança.

12 O Desenvolvimento Organizacional
Um dos grandes desafios da administração é a necessidade das organizações serem eficientes, eficazes e satisfazerem as necessidades e expectativas de seus stakeholders, de forma a manter a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo. O Desenvolvimento Organizacional não se trata de uma teoria administrativa, mas de um movimento envolvendo vários autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Administração.

13 O Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais (SILVA, 2008). Os objetivos do DO são: Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da organização. Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por especialização e conhecimento. Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento e implementação de ações. Melhorar a comunicação entre os membros da organização.

14 O Desenvolvimento Organizacional
É consequência de diversos fatores: Dificuldade de operacionalizar a grande gama de teorias existentes. Necessidade de uma nova dinâmica sobre a motivação humana. Novos esforços para melhorar o comportamento em grupo. Da necessidade de novos esforços para as inovações. Mudança no comportamento administrativo devido aos novos conceitos. Fusão da estrutura organizacional com o comportamento humano. Administração dos conflitos. Interdependência do ambiente, organização, grupo e indivíduo.

15 O Desenvolvimento Organizacional

16 Cultura e Clima Organizacional
“Todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade” (LARAIA, 2009). Cultura Organizacional “Todo o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização” (SILVA, 2008).

17 Cultura e Clima Organizacional

18 Cultura e Clima Organizacional
“A atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais” (SILVA, 2008). Para mudar o clima organizacional, é preciso capacidade inovadora: Adaptabilidade. Senso de identidade. Perspectiva exata do meio ambiente. Integração entre os participantes.

19 Administração por Objetivos (APO)
“Um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos” (SILVA, 2008).

20 Administração por Objetivos (APO)
Críticas a APO As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrar seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade. As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo). As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadirem seus esforços de melhoria constante. As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desonestas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.

21 Administração Estratégica
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administração estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Valores da corporação. Capacitação gerencial. Responsabilidades como organização inserida na sociedade. Sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional.

22 Administração Estratégica
Desafios da Administração Estratégica Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos (melhoria e mudança organizacional). Garantir a resposta organizacional, ou seja, novas formas de acompanhamento e controle do processo de administração estratégica. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes que a compõe: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc.

23 Administração Estratégica
Planejamento Estratégico É uma ferramenta que a empresa utiliza de modo a conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, é necessário conhecer seu ambiente interno, no qual destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças e Oportunidades.

24 Administração Participativa
Uma filosofia de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico mais apropriado. Exige um tempo adequado para participação, os assuntos devem ser relevantes aos participantes, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conhecimentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das decisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.

25 Administração Participativa
Equipes autogeridas Interação dos integrantes do grupo e interação com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões. Participação na direção Participar institucionalmente da estrutura de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas. Participação nos resultados A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem, de alguma maneira, beneficiar-se dos resultados de seus esforços.

26 Perspectiva Contemporânea da Administração
Objetivos Discutir a administração da qualidade. Conceituar e contextualizar o modelo japonês de administração. Abordar a administração na era digital. Refletir sobre a administração no terceiro setor. Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para auxílio em tomadas de decisões. Apontar a importância do Learning Organization.

27 Agenda Administração da Qualidade. Modelo Japonês de Administração.
Reengenharia e Benchmarking. Tomada de Decisão. Learning Organization. Administração na Era Digital. Administração no Terceiro Setor.

28 Introdução A Administração enquanto campo científico é relativamente nova (em consideração a sua prática). A evolução dela acompanha o ritmo dos novos tempos. A Administração contemporânea trouxe a tona um novo enfoque: QUALIDADE.

29 Administração da Qualidade
“Qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que propicia a habilidade de satisfazer dadas necessidades”. Não existe uma definição clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, controlarem e gerenciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições alternativas que são apresentadas a seguir: Qualidade como excelência: trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Qualidade como conformidade a especificações: é a medida da extensão na qual o produto ou serviço está de acordo com as especificações do projeto. Qualidade como valor para o preço: talvez a definição mais abrangente do conceito da qualidade.

30 Evolução da Gestão da Qualidade

31 Gestão da Qualidade Total
A gestão pela qualidade total exige um desempenho organizacional que vá além das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar para a conformidade do produto às expectativas dos clientes.

32 Gestão da Qualidade Total
Elementos da TQM Compromisso e envolvimento da alta gerência. Envolvimento do cliente. Criação de produtos de qualidade. Criação de processos de produção de qualidade. Controle da qualidade dos processos de produção. Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Atendimento ao cliente, distribuição e instalação. Criação de equipes de funcionários com poderes. Benchmarking e melhoria contínua.

33 A ISO 9000 ISO é a sigla de International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronizações). Objetiva: Atingir, manter e buscar a melhoria contínua da qualidade de produtos (incluindo serviços) com relação aos requisitos. Melhorar a qualidade das operações para, continuamente, satisfazer as necessidades explícitas e implícitas de clientes e investidores. Fornecer confiança à administração interna e outros funcionários de que os requisitos de qualidade estão sendo cumpridos e de que as melhorias estão ocorrendo. Fornecer confiança aos clientes e outros investidores de que os requisitos de qualidade estão sendo atingidos no produto entregue. Fornecer confiança de que os requisitos do sistema de qualidade estão sendo cumpridos.

34 Modelo Japonês de Administração
O modelo japonês de administração é o modelo Toyota de administração, que foi exportado para todo o mundo. Eliminação de desperdícios. O princípio da eliminação de desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, deu origem à ideia de produção enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos. Fabricação com qualidade. O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que também é uma forma de eliminar desperdícios.

35 Modelo Japonês de Administração
Classificação de Desperdício: Tempo perdido em conserto ou refugo. Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário. Operações desnecessárias no processo de manufatura. Transporte. Estoque. Movimento humano. Espera.

36 Modelo Japonês de Administração
Para eliminar o desperdício: Racionalização da força de trabalho. Just in time. Produção flexível. Fabricação com Qualidade: Fazer certo da primeira vez. Corrigir os erros em suas causas fundamentais. Círculos da qualidade.

37 Reengenharia e Benchmarking
Veio como resposta ao aumento da complexidade organizacional e das dificuldades em administrar. Ambas as técnicas visam reinventar as organizações e suas técnicas para torná-las ágeis e enxutas em sua estrutura.

38 Reengenharia Uma maneira de reinventar a empresa é questionando suas atuais doutrinas, práticas e atividades e, depois, redistribuir, inovadoramente, seu capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A reinvenção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. Fundamental. Radical. Drástica. Processos.

39 Benchmarking Uma prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações. Processo contínuo: é um processo gerencial e de autoaperfeiçoamento, que precisa ser contínuo para ser eficaz. Medição: pode ser realizada com práticas internas e externas. Produtos, serviços e práticas: revela não apenas as melhores práticas, mas também como essas práticas são usadas. Empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias: deve ser dirigido para as empresas e funções reconhecidas como sendo as melhores ou líderes em suas indústrias.

40 “O processo de identificação e solução de problemas”:
Tomada de Decisão “O processo de identificação e solução de problemas”: Identificação de problemas: buscar informação sobre condições ambientais e organizacionais para determinar se o desempenho é satisfatório e, quando necessário, diagnosticar as causas das falhas. Solução dos problemas: considera-se alternativas encontradas no diagnóstico, escolhe-se uma delas e a implementa em busca da resolução do problema.

41 Learning Organization
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional. Envolve todas as formas de aprendizagem – formais e informais – no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-problema e voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais.

42 Learning Organization
Argyris (1999) afirma existir três componentes da AO : Aprendizagem de ciclo simples: é uma forma de aprendizagem instrumental, envolve a descoberta e correção de erro. Aprendizagem de ciclo duplo: teorias em uso, suposições, estratégias organizacionais e normas e as formas nas quais são construídas as competências e ambientes. Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de aprendizagem e seus defeitos.

43 Administração na Era Digital
O mundo globalizado trouxe a necessidade da interconectividade em tempo real das pessoas e organizações. Empresas com Patrimônio Digital: Criam rapidamente novas marcas no ciberespaço, com promoção e publicidade agressivas. Visam às massas, uma por vez e de forma completa. Oferecem novas alternativas aos consumidores. Contexto sobre conteúdo. Colaboração e parceria.

44 Administração no Terceiro Setor
Terceiro Setor é aquele em que as entidades sociais atuam para minimizar o impacto das desigualdades sociais.

45 Administração no Terceiro Setor
O empreendedorismo social está começando a ser reconhecido como a grande fonte de mudança social e desenvolvimento em ambas as culturas, ocidental e oriental. Os empreendedores sociais têm papel fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvolvimento da sociedade.

46 Profª Me. Francielli M. Borges Ladeira
Conceitos de Administração e Ética Empresarial Profª Me. Francielli M. Borges Ladeira