REDES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Apresentação em tema: "REDES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS"— Transcrição da apresentação:

1 REDES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Camila Franco Bezerra Débora Domingos da Silva Djan Paulo da Silva Flaviane da Silva Guilherme Augusto Kamila Alves da Silva Domingos Patrícia Santana dos Santos 8º M São Paulo, 2011 1

2 1 parte A estrutura Organizacional constitui uma cadeia de comando.
Fatores que determinam uma Estrutura Organizacional. Especialização do Trabalho. Departamentalização. Cadeia de Comando. Amplitude de controle. Centralização e Descentralização. Formalização. 2

3 1 parte Padrões Evolucionários de Estratégias e Estrutura Organizacional. Para toda empresa é necessário ter uma Estrutura Organizacional, para que assim ela possa complementar suas estratégias. Toda Estrutura Organizacional pode sofre mudanças. As Estratégias de nível corporativo exigem estruturas mais organizadas e controles estratégicos. 3

4 1 parte Estrutura Organizacional.
Procedimentos, Mecanismos de direção e Controle. Para que haja competitividade estratégica a estrutura escolhida pela empresa deve se coerente com a sua estratégia formulada. As estratégias fundamentais de formulação e de implementação da estratégia devem estar unidas para que assim possam influenciar nas escolhas administrativas. 4

5 1 parte Figura I 5

6 1 parte Estrutura Simples. Pequenas empresas adotam está estrutura.
Caracterizada pelo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização. Comunicação direta entre os funcionários, não há especialização de tarefas. 6

7 1 parte Estrutura Funcional. Palavra chave – PADRONIZAÇÃO.
A empresa é dividida em departamentos funcionais. Cada departamento é responsável por suas próprias atividades. A comunicação é inter-departamental. É recomendada para empresas em que seus produtos ou serviços não precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estáveis. 7

8 1 parte Estrutura Multidivisional.
Caracterizada pelas divisões independentes. Normalmente é usada em empresas de grande porte. 8

9 2 parte A Utilização de Controles Internos na Estrutura Multidivisional A estrutura de forma M mantém os gerentes de Alto nível responsáveis pela formulação e implementação das estratégias corporativas globais; ou seja, eles são responsáveis pelas estratégias de aquisição e reestruturação internacionais e corporativas de níveis corporativos. 9

10 2 parte Controles estratégicos e financeiros são os dois principais tipos de controles utilizados para apoiar a implementação de estratégias em empresas. Controles organizacionais apropriadamente idealizados fornecem claros insights referentes aos comportamentos que melhoram a competitividade e o desempenho global da empresa. Estratégias de diversificação são implementadas eficientemente quando as empresas utilizam ambos os tipos de controles apropriadamente. 10

11 2 parte O controle estratégico acarreta a utilização de critérios de longo prazo e estrategicamente relevantes pelos gerentes de nível corporativo para avaliar o desempenho dos gerentes de divisão suas unidades. O controle estratégico enfatiza muito os julgamentos subjetivos e pode envolver critérios de avaliação intuitivos. Comportamentais por natureza, o controle estratégico exige elevados níveis de diversidade cognitiva entre os gerentes de alto nível. O controle financeiro acarreta critérios objetivos(por exemplo: o retorno do investimento) que os gerentes de nível corporativo utilizam para avaliar tanto os retornos que são ganhos por unidades de negócios individuais como gerentes responsáveis pelo desempenho delas. 11

12 2 parte Implementando Estratégias de Nível de Negócios: Estruturas e Controles Organizacionais As estratégias de nível de negócios estabelecem um tipo particular de vantagem competitiva. As estratégias de liderança em custos, diferenciação e diferenciação de liderança integrada em custos são implementadas de maneira eficiente quando certas modificações são feitas nas características da estrutura funcional, baseadas nos atributos únicos das estratégias de nível de negócios. 12

13 2 parte 13

14 2 parte Utilizando a Estrutura Funcional para Implementar a Estratégia de Liderança As características estruturais de especialização, centralização e formalização desempenham papéis importantes na implementação bem-sucedida da estratégia de liderança em custos. Especialização refere-se ao tipo e número de especializados de emprego que são necessárias para executar o trabalho da empresa. Em relação à estratégia de liderança em cursos, os gerentes dividem o trabalho da empresa em subgrupos homogêneos, cuja base geralmente são as áreas funcionais, produtos que são produzidos, ou clientes que são atendidos. Dividindo e agrupando as tarefas do trabalho em especialidades as companhias reduzem seus custos através das eficiências obtidas por empregados especializados num conjunto em particular. 14

15 2 parte Centralização é o grau em que a autoridade para tomar decisões é retida nos níveis administrativos mais elevados. Atualmente, a tendência nas organizações é o rumo a descentralização – o movimento descendente da autoridade para tomar decisões rumo ao pessoa da firma que tem o contato mais direto e mais freqüente com os clientes. Porém, para implementar essa estratégia de liderança em custos requer centralização.. Desse modo, ao projetar esse tipo em particular de estrutura funcional, os gerentes se esforçam para passar certa autoridade pela tomada de decisões aos níveis mais baixos da organização, enquanto mantém mais focalizados na necessidade mais geral de que as atividades sejam coordenadas e integradas através dos esforços de um staff centralizado. 15

16 2 parte Utilizando a Estrutura Funcional para Implementar a Estratégia de Diferenciação A estratégia de diferenciação é implementada de maneira bem-sucedida quando é utilizada uma estrutura funcional onde a autoridade para tomar decisões é descentralizada. Essa estratégia exige que as pessoas da empresa inteira aprendam a como coordenar e integrar suas atividades eficientemente. A implementação da estratégia será facilitada se houver um estilo consensual de tomada de decisão entre os membros da equipe de alta administração. 16

17 3 parte Utilizando a Estrutura Funcional para Implementar a Estratégia Integrada de Liderança em Custo/Diferenciação - Valor que seja diferente daquele que é oferecido pela empresa líder em custos e pela empresa diferenciada Baixo custo de acordo com o custo do produto da empresa diferenciada e características diferenciadas e preciosas em relação ás características oferecidas pelo produto da empresa líder. Exemplo: 17

18 Mudança Estrutura Simples para Estrutura Funcional Exemplo:
3 parte Utilizando a Estrutura Simples para Implementar Estratégias Focalizadas Estrutura simples, é a forma organizacional onde o proprietário toma todas as decisões importantes diretamente e monitora e monitora todas as atividades. Mudança Estrutura Simples para Estrutura Funcional Exemplo: 18

19 Movimento Rumo à Estrutura Multidivisonal
3 parte Movimento Rumo à Estrutura Multidivisonal - Diversificação dos Produtos - Estratégia de nível corporativo 19

20 Forma de Unidade Estratégica de Negócios; Forma Competitiva.
3 parte Implementando Estratégias de Nível Corporativo: Estrutura e Controles Organizacionais Forma Cooperativa; Forma de Unidade Estratégica de Negócios; Forma Competitiva. 20

21 Integração e práticas horizontais de recursos humanos;
3 parte Utilizando a Forma Cooperativa para Implementar a Estratégia Relacionada-Restrita Integração e práticas horizontais de recursos humanos; 21

22 4 parte Utilizando a forma de Unidade Estratégica de Negócios
para Implementar a Estratégia Relacionada – Vinculada Forma de Unidade Estratégica de Negócios (UEN) consiste em pelo menos três níveis, sendo o nível máximo a sede corporativa, o seguinte, os grupos UENs e as divisões de nível final agrupadas por relatividade (através de produto ou de mercado geográfico) dentro de cada UEN. As divisões dos grupos são relacionadas, mas os grupos não. 22

23 4 parte Caso Sony Companhias internas estão sendo reagrupadas em UEN
autônomas focadas em produtos e redes cooperando entre si 23

24 4 parte Caso ConAgra A descentralização criara uma significativa duplicação e confusão para os clientes e até mesmo entre seus vendedores 24

25 4 parte Caso GE Aircraft (motores de aviões), Capital Services (serviços financeiros), Industrial Systems (equipamentos elétricos), Lighting (produtos de iluminação), Medical Systems (diagnósticos por imagem), NBC (mídia televisiva) 25

26 4 parte Utilizando a forma de Unidade Estratégica de Negócios para Implementar a Estratégia Não - Relacionada de Diversificação A forma competitiva é uma estrutura organizacional na qual os controles utilizados enfatizam a competição entre divisões distintas (geralmente não-relacionadas) para o capital corporativo. 26

27 Caso Newell Rubbermaid Company
4 parte Caso Newell Rubbermaid Company Comercializar uma oferta de múltiplos produtos independentes que não compartilham quaisquer características comuns 27

28 Caso Tyco International, Ltd
4 parte Caso Tyco International, Ltd Administração ultra-enxuta e descentralizada, linhas de produtos maduras 28

29 4 parte 29

30 6 parte Utilizando a Estrutura Divisional Internacional de Produtos para Implementar a Estratégia Global A estrutura divisional internacional de produtos está localizada na sede de divisões internacionais, com o intuito de organizar decisões entre diferentes unidades de negócios, com o objetivo de implantar a estratégia global. As principais desvantagens da estratégia global é a dificuldade de obter respostas rapidamente, organizar decisões e responder com eficiência as preferências e necessidades locais. 30

31 6 parte Utilizando a Estrutura Combinatória para Implementar a Estratégia Transnacional A estratégia transnacional é utilizada internacionalmente, a empresa oferece responsabilidade local, que é o objetivo da estratégia multi-doméstica, assim alcançando a eficiência global que é o grande foco da estratégia global. A Estrutura Combinatória tem como foco a área geográfica da estratégia multi-doméstica, e no produto da estratégia global. Exemplo: 31

32 Enfoque Estratégico Internacional
6 parte Enfoque Estratégico Internacional Procter & Gamble implantou uma estrutura divisional internacional de produtos, foram divididos em sete seguimentos, são eles: Tratamento de beleza Cuidado de roupas e do lar Proteção feminina Tecidos e toalhas Bebidas Alimentos Cuidado de bebês 32

33 6 parte Implementando Estratégias Cooperativas: Estrutura e Controles Organizacionais A empresa Centro-estratégico foi desenvolvida com o intuito de que companhias não tenham atitudes que prejudique seus parceiros da rede. O centro-estratégico é fundamental para a criação de valores das empresas e aumento de sua competitividade estratégica, sem dúvida ela contribui muito com a organização de uma rede estratégica. Existem quatro pontos críticos no centro-estratégico são eles: Terceirização estratégica Capacidade Tecnologia Corrida para aprender 33

34 7 parte Estratégias Cooperativas de Nível de Negócios;
Estratégias Cooperativas de Nível Corporativo; Estratégias Cooperativas Internacionais; Estruturas Organizacionais Contemporâneas 34

35 7 parte ALIANÇAS COOPERATIVAS DE NÍVEL DE NEGÓCIO
Alianças estratégicas Complementares Verticais São formadas entre empresas que acordam usar as suas capacidades em diferentes estados da cadeia para criar valor para ambas as empresas. O conceito Outsourcing é um exemplo Comprador } Aliança Vertical Fornecedor 35

36 7 parte ALIANÇAS COOPERATIVAS DE NÍVEL DE NEGÓCIO
Alianças Estratégicas Complementares Horizontais São formadas entre empresas que combinam os seus recursos e competências para criar valor em um mesmo estágio da cadeia de valor. Requer grande confiança entre os Parceiros, pois podem tornar-se concorrentes. Aliança Horizontal Comprador Comprador Potencial Cliente 36

37 7 parte ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS DE NÍVEL CORPORATIVO
Dizem respeito as estratégias de empresas que já são diversificadas ou que estão entrando em um novo negócio. Em que negócios a empresa deve atuar Como o escritório central gerencia cada um de seus negócios 37

38 7 parte ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS DE NÍVEL INTERNACIONAIS
Centros estratégicos localizados em países do mundo inteiro, em vez de os terem somente onde estão os seus escritórios Globais. 38

39 7 parte ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS CONTEMPORÂNEAS
Surgem em resposta a avanços sociais e tecnológicos; O redesenho de organizações pode gerar ganhos e perdas 39

40 7 parte ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS CONTEMPORÂNEAS
É preciso não abandonar os esforços dos colaboradores para adotar estruturas organizacionais que implementem novas estratégias. O desafio é desenvolver e utilizar estruturas organizacionais que aumentam a produtividade dos indivíduos da organização. 40

41 Obrigada. Boa Noite ! 41