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Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008.

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Apresentação em tema: "Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008."— Transcrição da apresentação:

1 Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008

2 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 20082

3 3 Unidade IV - Gráficos de Organização/Organogramas 1/3 Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pela alta cúpula da instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.

4 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Gráficos de Organização/Organogramas 2/3 Importante salientar que atualmente os Organogramas deixam de ser elementos totalmente estáticos, rígidos e segmentados para se transformarem num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

5 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Gráficos de Organização/Organogramas 3/3 Autoridade é delegada - Do superior para subordinado Responsabilidade é exigida - Do subordinado pelo superior Autoridade é possuída porque foi delegada. Sendo possuída, pode ser delegada. Responsabilidade é devida porque foi exigida. Sendo devida, não pode ser delegada AUTORIDADE RESPONSÁVEL VERDADEIRO RESPONSÁVEL Lembremos que podemos delegar AUTORIDADE e que está pessoa será RESPONSÁVEL por algo, mas aquele que delega é o VERDADEIRO RESPONSÁVEL se algo der errado

6 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Gráficos de Organização/Organogramas 3/3 Delegação - Delegar é investir alguém do poder de fazer alguma coisa Só se concretiza quando 3 elementos se harmonizam / completam, entre superior e subordinado ElementosSuperiorSubordi- nado TarefasDesignaExecuta AutoridadeDelegaExerce Responsabili -dade ExigeAssume

7 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Em Barras São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.

8 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Barras Presidente Diretoria Executiva Diretoria Adjunta Diretores de Operação Gerentes Gerais Gerentes de Área Chefias Supervisores Encar. Mão-de-Obra Operacional

9 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 1/3 Em Setores (Setorial ou Setograma) São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.

10 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 2/3

11 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 3/3 Em Setores (Setorial ou Setograma)

12 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Radial ou Circular 1/2 O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.

13 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Radial ou Circular 2/2 Barra Tijuca C C B B D D E E F F B B A A C C G G H H F F E E B B Cabo Frio Cabo Frio Unidade I Unidade I Unidade II Unidade II A B H H G G F F E E D D C C B B Cursos Oferecidos

14 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Tipos de Organogramas Tipos de Organogramas Clássico – Vertical ou Retangular 1/2 Clássico (Vertical ou Retangular) É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. Reitoria Diretor Administ. Assessoria Coordenador A Coordenador B Diretor Acadêmico Rec. HumanosContas a PagarRec. HumanosContas a Pagar

15 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Organogramas Técnicas para Construção 1/5 Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha 2. Assistentes – ligados ao órgão Diretoria Assessoria Diretoria Assistentes 1 2 (do órgão) (da pessoa) Coord.

16 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Organogramas Técnicas para Construção 2/5 Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Dir. Acadêmico Administ.TurismoPedagogia Eng. Prod. Secretária

17 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Organogramas Técnicas para Construção 3/5 Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados. P ara melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico. Reitoria Vice Reitor Diretoria Coordenador Chefe Setor Encarregado Reitor Dir. Ensino Dir. Finan. Coord.A Coord. B Coord. C Secretaria Admin. C. Receber C. Pagar

18 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Organogramas Técnicas para Construção 4/5 Representação das Linhas 1. Órgãos de Decisão – Representada por linhas verticais 2. Órgãos de Assessoria – Representada por linhas horizontais Coord. DIRETORIA Coord. Staff Coord.

19 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Organogramas Organogramas Técnicas para Construção 5/5 Nomenclatura dos Órgãos Os ó óó órgãos que estiverem no m mm mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura. ERRADO CORRETO

20 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Gráficos de Organização e Controle Gráficos de Organização e Controle – Funcionograma 1/2 O funcionograma é um gráfico que amplia a visão de cada área por parte de outras áreas interessadas, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo. Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa.

21 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Gráficos de Organização e Controle Gráficos de Organização e Controle – Funcionograma 2/2 Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional.

22 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Objetivos do Funcionograma Possibilitar um conhecimento mais fácil de cada órgão; Fornecer detalhes do órgão em estudo; Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).

23 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Modelo real de um Funcionograma

24 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Modelos de Estruturas Organizacionais Normalmente toda organização, independente do seu porte, deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. As empresas podem ou não adotar um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, podem fazer uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores da organização.

25 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Modelos de Estruturas Organizacionais Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços.(Igreja e Exército) Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

26 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Clássicas - Linear Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

27 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Clássicas Linear de Gozação Manda quem pode e obedece quem tem juízo...

28 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Clássicas Funcional Funcional Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

29 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Clássicas Linear-Funcional Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

30 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Clássicas Comissional ou Colegiada Comissional ou Colegiada Este tipo possui um pool de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

31 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional 1/2 Com base na Função Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função. Exemplo : Depto. Recursos Humanos

32 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional 2/2 Divisional Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional. Divisão das responsabilidades entre várias pessoas da equipe

33 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Modernas Estruturas Modernas Matricial Estruturas Modernas São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras. Matricial É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas: - Com relação à autoridade Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. - Com relação à mobilidade dos funcionários Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

34 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Modernas Estruturas Modernas Matricial

35 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Modernas Estruturas Modernas Por Projetos Por Projetos Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recursos humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto.

36 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Modernas Estruturas Modernas STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho É uma forma de refletir sobre a organização.Enfatiza a adequação entre todas a as variáveis do desempenho empresarial como principio a ser respeitado. Respeita princípios rígidos que guiam as escolhas dos gestores. Toma por base o principio do Preparo ( Taylorismo) Atua com muitos estilos de projetos organizacionais, equipes autônomas, hierarquias horizontais, diretamente ligadas à proposta do STAD>

37 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Modernas Estruturas Modernas STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho Exigências e Oportunidades do Ambiente Exigências e Oportunidades do Ambiente TrabalhoPessoal Informação Tecnologia Necessidades dos Clientes Nadler,Gerstein e Shaw Necessidades dos Clientes

38 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias; Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama; Devem ser evitadas siglas e abreviações; A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente; O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização;

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41 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro NÃO MEXA! NÃOSIM FIQUE PREOCUPADO ! NÃO FINJA QUE NÃO VIU SIM NÃO NÃO HÁ PROBLEMA !! SIM O DEFEITO É VISÍVEL? VOCÊ SERÁ AFETADO? FOI VOCÊ QUEM QUEBROU? COMECE A CHORAR! PODE CULPAR O ESTAGIÁRIO? ALGUÉM SABE? ESCONDA O PROBLEMA

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44 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Apresentam cada um dos passos requeridos para produzir um produto ou serviço. As ações são geralmente representadas por retângulos, as esperas ou os inventários por triângulos invertidos e os pontos de decisão por losangos. As linhas representam a direção do fluxo no processo.

45 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Pelo estudo desses gráficos é possível descobrir eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de problemas. O fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operação de venda ou fornecimento de um produto, ou mesmo um projeto pedagógico.

46 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro O fluxograma é mais amplamente utilizado na identificação das diversas etapas que compõe o processos. As pessoas com maior conhecimento sobre o processo se reúnem para: 1. Desenhar o fluxograma atual do processo; 2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir, se tudo transcorresse bem; 3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois aí estarão as etapas que deverão ser trabalhadas. Início Fase do Processo Decisão Início O fluxograma é mais amplamente utilizado na identificação das diversas etapas que compõe o processos. As pessoas com maior conhecimento sobre o processo se reúnem para: 1. Desenhar o fluxograma atual do processo; 2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir, se tudo transcorresse bem; 3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois aí estarão as etapas que deverão ser trabalhadas. Início Fase do Processo Decisão Fim do processo

47 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles: Retângulo - OPERAÇÃO: representação de uma fase ou etapa do processo que registra tanto a etapa quanto o responsável pela sua execução. Losango - DECISÃO: Representa o ponto onde uma decisão tem que ser tomada. Registra-se a decisão na forma de pergunta e que a resposta seja Sim ou Não. Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o sentido e a ordem entre as fases do processo. Oblongo - LIMITES: Representa o início e o final do processo. Fluxograma de um pedido de compra de peça de reposição Inicio Pedido de compra preenchido em 3 vias pelo supervisor Pedido de compra preenchido em 3 vias pelo supervisor Pedido de compra entregue ao comprador Pedido de compra entregue ao comprador Pedido de compra remetido ao escritório central Pedido de compra remetido ao escritório central Pedido examinad o e aprovado Pedido examinad o e aprovado Fim Sim Não

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49 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Organizacionais e Departamentalização A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas.

50 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Estruturas Organizacionais e Departamentalização Sob abordagem econômica, entretanto, a Divisão de Trabalho apregoada por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na gênese dessa idéia. Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como alternativa as chamadas Adhocracias.

51 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Se constitui em uma opção à tradicional Departamentalização. O termo teve origem nas forças-tarefas militares para enfrentar situações de forma rápida. Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti- burocráticas. 1/2

52 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organização Departamental (baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerencia de Projetos) A característica central da adhocracia são os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são livres. 2/2

53 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Seus conceitos centrais De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização em subunidades;eficiênciacontroleresponsabilidade O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos;objetivo O Departamento representa um segmento de uma organização, do qual uma atividade distinta foi identificada, como exemplos podemos citar: o Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de Produção;Contabilidade 1/2

54 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Seus conceitos centrais O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de Departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade; Segundo Colenghi (2007), é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade; A departamentalização representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas já a divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade. 2/2

55 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Seus objetivos Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados. 1.Agregação : colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e conseqüentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade.. 2.Controle : as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. (antes de entornar o caldo...) 1/2

56 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Seus 5 objetivos 3.Coordenação : a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional. 4.Enquadramento : as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas características, em consonância com cada grupo estrutural básico, o que evitará possíveis conflitos internos. 5.Processos : destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados 2/2

57 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Principais tipos a.Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção; b.Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho; c.Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais; 1/3

58 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Principais tipos d.Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do Ônibus Espacial – MBAs Executivos Especiais; e.Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos; f.Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades( Grandes Contas-Médias-Pequenas) 1/2

59 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Principais tipos g.Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Ensino a distância. h.Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos; i.Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais. 3/3

60 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Pessoal Benefícios Saúde e Segurança Saúde e Segurança FUNCIONAL Dir. Técnica Rio Belo Horizonte Belo Horizonte São Paulo GEOGRÁFICA Dept. Produção Dept. Produção Fundição UsinagemMontagem PROCESSOS CLIENTES PRODUTOS PERÍODO AMPLITUDE DE CONTROLE Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização DRH

61 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Quantidade/Tempo Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia. Geralmente são organogramas montados para fábricas que atuam em três turnos sem parar, produzindo grande quantidade de produtos.

62 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. - Exemplo típico podemos citar as Organizações Bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA

63 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Diretor Chefe Dept Eletricidade Chefe Dept Eletricidade FUNCIONAL Diretor POR PROJETOS Chefe Dept Concreto Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidráulica Chefe Dept Hidráulica Especialistas em Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidráulica Gerente Projeto A Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Gerente Projeto C Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Vantagens Maior especialização Melhor Qualidade Técnica Maior Satisfação dos Técnicos Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência da Administração Vantagens Maior diversificação Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência do Projeto DEPARTAMENTALIZAÇÃO Comparação

64 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Produto ou Serviço Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios

65 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Cliente Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento e bancos Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.

66 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Processo Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.

67 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto DEPARTAMENTALIZAÇÃO Mista

68 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Vantagens A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.

69 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro Departamentalização Desvantagens Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.


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