Curso de Pedagogia Parte II

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1 Curso de Pedagogia Parte II
Organização de Sistemas e Métodos Curso de Pedagogia Coordenação : Prof. Andrea Botino Parte II Administração de Empresas Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008

2 Organização/Organogramas
Unidade IV Gráficos de Organização/Organogramas Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

3 Unidade IV - Gráficos de Organização/Organogramas 1/3
Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pela alta cúpula da instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

4 Gráficos de Organização/Organogramas 2/3
Importante salientar que atualmente os Organogramas deixam de ser elementos totalmente estáticos, rígidos e segmentados para se transformarem num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

5 Gráficos de Organização/Organogramas 3/3
Lembremos que podemos delegar AUTORIDADE e que está pessoa será RESPONSÁVEL por algo, mas aquele que delega é o VERDADEIRO RESPONSÁVEL se algo der errado Autoridade é delegada - Do superior para subordinado Responsabilidade é exigida - Do subordinado pelo superior Autoridade é possuída porque foi delegada. Sendo possuída, pode ser delegada. Responsabilidade é devida porque foi exigida. Sendo devida, não pode ser delegada Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

6 Gráficos de Organização/Organogramas 3/3
Delegação - Delegar é investir alguém do poder de fazer alguma coisa Só se concretiza quando 3 elementos se harmonizam / completam, entre superior e subordinado Elementos Superior Subordi-nado Tarefas Designa Executa Autoridade Delega Exerce Responsabili-dade Exige Assume Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

7 Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008
Tipos de Organogramas Em Barras São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

8 Tipos de Organogramas Barras
Presidente Diretoria Executiva Diretoria Adjunta Diretores de Operação Gerentes Gerais Gerentes de Área Chefias Supervisores Encar. Mão-de-Obra Operacional Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

9 Tipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 1/3
Em Setores (Setorial ou Setograma) São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa. Somente um exemplo... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

10 Tipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 2/3
Somente um exemplo... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

11 Tipos de Organogramas Setorial ou Setogramas 3/3
Em Setores (Setorial ou Setograma) Somente um exemplo... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

12 Tipos de Organogramas Radial ou Circular 1/2
O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. Somente um exemplo. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

13 Tipos de Organogramas Radial ou Circular 2/2
Unidade II Cursos Oferecidos B Cabo Frio C B B E UVA Barra B Unidade I RJ F C A H B Tijuca D H C G E F D G F E Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

14 Tipos de Organogramas Clássico – Vertical ou Retangular 1/2
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. Reitoria Somente um exemplo... Assessoria Diretor Acadêmico Diretor Administ. Coordenador A Coordenador B Contas a Pagar Contas a Pagar Rec. Humanos Rec. Humanos Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

15 Organogramas Técnicas para Construção 1/5
Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha 2. Assistentes – ligados ao órgão 2 Diretoria Diretoria Assistentes (da pessoa) 1 Assessoria (do órgão) Coord. Coord. Coord. Coord. Coord. Coord. Somente um exemplo... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

16 Organogramas Técnicas para Construção 2/5
Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Dir. Acadêmico Secretária Administ. Eng. Prod. Pedagogia Turismo Somente um exemplo... Curso Novo ... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

17 Organogramas Técnicas para Construção 3/5
● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados. ● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico. Reitoria Reitor Somente um exemplo. Vice Reitor Dir. Ensino Dir. Finan. Diretoria Coord.A C. Pagar Coordenador Coord. B C. Receber Chefe Setor Coord. C Admin. Encarregado Secretaria Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

18 Organogramas Técnicas para Construção 4/5
Representação das Linhas 1. Órgãos de Decisão – Representada por linhas verticais 2. Órgãos de Assessoria – Representada por linhas horizontais DIRETORIA DIRETORIA Staff Coord. Coord. Coord. Coord. Somente um exemplo... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

19 Organogramas Técnicas para Construção 5/5
Nomenclatura dos Órgãos Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura. CORRETO ERRADO Professor: Solicitar aos alunos que elaborem o Guia de Estudo 3 (pág. 253 do livro) Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

20 Gráficos de Organização e Controle – Funcionograma 1/2
O funcionograma é um gráfico que amplia a visão de cada área por parte de outras áreas interessadas, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo. Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

21 Gráficos de Organização e Controle – Funcionograma 2/2
Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional. Clareza ... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

22 Objetivos do Funcionograma
Possibilitar um conhecimento mais fácil de cada órgão; Fornecer detalhes do órgão em estudo; Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão). Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

23 Modelo real de um Funcionograma
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24 Modelos de Estruturas Organizacionais
Normalmente toda organização, independente do seu porte, deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. As empresas podem ou não adotar um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, podem fazer uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores da organização. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

25 Modelos de Estruturas Organizacionais
Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços.(Igreja e Exército) Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

26 Estruturas Clássicas - Linear
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

27 Estruturas Clássicas Linear de Gozação
Manda quem pode e obedece quem tem juízo ... Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

28 Estruturas Clássicas Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

29 Estruturas Clássicas Linear-Funcional
Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

30 Estruturas Clássicas Comissional ou Colegiada
Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

31 Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional 1/2
Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função. Exemplo : Depto. Recursos Humanos Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

32 Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional 2/2
Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional. Divisão das responsabilidades entre várias pessoas da equipe Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

33 Estruturas Modernas Matricial
São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras. Matricial É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas: - Com relação à autoridade Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. - Com relação à mobilidade dos funcionários Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

34 Estruturas Modernas Matricial
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35 Estruturas Modernas Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recursos humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

36 Estruturas Modernas STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
É uma forma de refletir sobre a organização.Enfatiza a adequação entre todas a as variáveis do desempenho empresarial como principio a ser respeitado. Respeita princípios rígidos que guiam as escolhas dos gestores. Toma por base o principio do Preparo ( Taylorismo) Atua com muitos estilos de projetos organizacionais, equipes autônomas, hierarquias horizontais, diretamente ligadas à proposta do STAD> Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

37 Estruturas Modernas STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
Arquitetura Organizacional Necessidades dos Clientes Necessidades dos Clientes Informação Trabalho Pessoal Modelo de Congruência Exigências e Oportunidades do Ambiente Tecnologia Adequação Nadler,Gerstein e Shaw Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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Recomendações Finais Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias; Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama; Devem ser evitadas siglas e abreviações; A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente; O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização; Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

39 Gráficos de Fluxo - Fluxograma
Unidade V Gráficos de Fluxo - Fluxograma Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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Funciona? Você foi o culpado ? Imbecíl Fica longe. Alguém sabe que foi você? Alguém pode te culpar? Se deu mal. Dá pra jogar a culpa em alguém. Não esquenta. Esconda Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 Beleza

41 Resolução de Problemas na Empresa
NÃO MEXA! NÃO SIM FIQUE PREOCUPADO! FINJA QUE NÃO VIU NÃO HÁ PROBLEMA !! O DEFEITO É VISÍVEL? VOCÊ SERÁ AFETADO? FOI VOCÊ QUEM QUEBROU? COMECE A CHORAR! PODE CULPAR O ESTAGIÁRIO? ALGUÉM SABE? ESCONDA O PROBLEMA Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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44 FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS
Apresentam cada um dos passos requeridos para produzir um produto ou serviço. As ações são geralmente representadas por retângulos, as esperas ou os inventários por triângulos invertidos e os pontos de decisão por losangos. As linhas representam a direção do fluxo no processo. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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Fluxogramas Pelo estudo desses gráficos é possível descobrir eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de problemas. O fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operação de venda ou fornecimento de um produto, ou mesmo um projeto pedagógico. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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Fluxogramas O fluxograma é mais amplamente utilizado na identificação das diversas etapas que compõe o processos. As pessoas com maior conhecimento sobre o processo se reúnem para: 1. Desenhar o fluxograma atual do processo; 2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir, se tudo transcorresse bem; 3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois aí estarão as etapas que deverão ser trabalhadas. Início Fase do Processo Decisão Fim do processo O fluxograma é mais amplamente utilizado na identificação das diversas etapas que compõe o processos. As pessoas com maior conhecimento sobre o processo se reúnem para: 1. Desenhar o fluxograma atual do processo; 2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir, se tudo transcorresse bem; 3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois aí estarão as etapas que deverão ser trabalhadas. Início Fase do Processo Decisão Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

47 remetido ao escritório central
Fluxograma de um pedido de compra de peça de reposição SÍMBOLOS Inicio O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles: Retângulo - OPERAÇÃO: representação de uma fase ou etapa do processo que registra tanto a etapa quanto o responsável pela sua execução. Losango - DECISÃO: Representa o ponto onde uma decisão tem que ser tomada. Registra-se a decisão na forma de pergunta e que a resposta seja Sim ou Não. Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o sentido e a ordem entre as fases do processo. Oblongo - LIMITES: Representa o início e o final do processo. Pedido de compra preenchido em 3 vias pelo supervisor Pedido de compra entregue ao comprador Pedido examinado e aprovado Não Sim Pedido de compra remetido ao escritório central Fim Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

48 Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Unidade VI Estruturas Organizacionais e Departamentalização Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

49 Estruturas Organizacionais e Departamentalização
A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

50 Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Sob abordagem econômica, entretanto, a Divisão de Trabalho apregoada por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na gênese dessa idéia. Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como alternativa as chamadas Adhocracias. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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Adhocracias 1/2 Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Se constitui em uma opção à tradicional Departamentalização. O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares para enfrentar situações de forma rápida. Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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Adhocracias 2/2 Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organização Departamental (baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerencia de Projetos) A característica central da adhocracia são os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são livres. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

53 Departamentalização Seus conceitos centrais
1/2 De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização em subunidades; O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos; O Departamento representa um segmento de uma organização, do qual uma atividade distinta foi identificada, como exemplos podemos citar: o Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de Produção; Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

54 Departamentalização Seus conceitos centrais
2/2 O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de Departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade; Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade”; A departamentalização representa a “divisão do trabalho no sentido horizontal”, ou seja, em sua variedade de tarefas já a “divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade”. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

55 Departamentalização Seus objetivos
1/2 Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados. 1.Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e conseqüentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade.. 2.Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. (antes de entornar o caldo ...) Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

56 Departamentalização Seus 5 objetivos
2/2 3.Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional. 4.Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas características, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos. 5.Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

57 Departamentalização Principais tipos
1/3 a.Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção; b.Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho; c.Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais; Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

58 Departamentalização Principais tipos
1/2 d.Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do Ônibus Espacial – MBA’s Executivos Especiais; e.Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos; f.Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades( Grandes Contas-Médias-Pequenas) Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

59 Departamentalização Principais tipos
3/3 g.Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Ensino a distância. h.Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos; i.Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO Formas Tradicionais Dir. Técnica DRH Benefícios Pessoal Saúde e Segurança Belo Horizonte São Paulo Rio FUNCIONAL GEOGRÁFICA Dept. Produção CLIENTES PRODUTOS PERÍODO Fundição Usinagem Montagem AMPLITUDE DE CONTROLE PROCESSOS Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

61 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Quantidade/Tempo
Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia. Geralmente são organogramas montados para fábricas que atuam em três turnos sem parar, produzindo grande quantidade de produtos. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

62 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. - Exemplo típico podemos citar as Organizações Bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

63 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Comparação
FUNCIONAL POR PROJETOS Diretor Diretor Gerente Projeto B Chefe Dept Eletricidade Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidráulica Gerente Projeto A Gerente Projeto C Especialistas em Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidráulica Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Vantagens Vantagens Maior diversificação Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência do Projeto Maior especialização Melhor Qualidade Técnica Maior Satisfação dos Técnicos Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência da Administração Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

64 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Produto ou Serviço
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

65 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Cliente
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento e bancos Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

66 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Por Processo
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

67 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Mista
A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

68 Departamentalização Vantagens
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008

69 Departamentalização Desvantagens
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado. Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008