Novas Configurações Organizacionais

Apresentação em tema: "Novas Configurações Organizacionais"— Transcrição da apresentação:

1 Novas Configurações Organizacionais
Universidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de Administração Programa de Pós-Graduação em Administração ADP014 - Teorias Organizacionais - Prof. Klering Novas Configurações Organizacionais Rafael Augusto Esbroglio Müssnich Lucio Costa Morosini Fernanda Cogo Schietti Simples Leitura Porto Alegre, Junho de 2000

2 Roteiro da Apresentação
Organizações Celulares; Trabalhador do Conhecimento; Case Volkswagen - Fábrica de Resende; Case General Motors - Fábrica Gravataí; Organizações Virtuais. Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

3 Modelo Funcional de Trabalho
Primeira Revolução Industrial Modelo social (subsistência, familiar) Baixa produtividade Surgimento das fábricas Sub-sistemas de produção(espec) Surgimento das mini-fábricas Modelo celular fabril O atual modelo está esgotado. O surgimento de um modelo funcional de trabalho se deu da necessidade de organizar a produção de maneira mais eficiente. Inicialmente, tinha como objetivo de subsistência, e as pessoas que produziam detinham o controle sobre os meios de produção e o produto acabado em si. Entram os comerciantes, os quais não detinham os meios de produção e sim os canais de distribuição e venda dos produtos. Primeira idéia de lucro. Não mais a simples venda para subsistência e sim com fins mercantilistas, novamente a lucratividade. Devido a baixa produtividade, em função da produção ter como fim a susist&encia, ocorria um subutilizaçao dos recursos e com isso um baixa produtividade doméstica. Surge então as mini fábricas. Logo depois surge as produção por especialização, o que melhorou sensivelmente a produtividade da indústria. MODELO CELULAR FABRIL: MULTIFUNCIONALIDADE MODERADA, maior flexibilidade na alocação da mão de obra

4 Esgotamento modelo funcional
O mercado conduz a uma integração maior das organizações Tecnologia de informação? Falta orientação aos processos Visão do todo = ação no todo Orientar-se por processos é muito mais do que apenas redesenhar os fluxos de trabalho, é a real integração das pessoas que fazem parte. É aí que o sentido de posse atrapalha, pois o “meu funcionário” tem coisas mais importantes para fazer do que trabalhar... O funcionário pode até estar com boas intenções, mas ele deve responder a uma chefia que muitas vezes pensa em sentido oposto. Enquanto o funcionário preocupa-se na horizontal(processo), o seu chefe preocupa-se na vertical(função), mais em função de receber premios ou bonificações. Por Ex. Premia-se o setor de vendas pelo batimento de metas mínimas, mas puni-se a produção pelo excedente em estoque. O problema é que os dados fornecidos ao setor de produção foram gerados por estimativas erradas do depto de vendas.

5 Contexto atual Focado em resultados Ganhar ou perder($)
Expansão mercantilista Muito veloz, virtual e digital

6 O homem/indivíduo Objetivos próprios Reconhecimento social Financeiro
A empresa como ambiente de desafios Como manter a motivação?

7 Princípios da organização Celular
Integração com o mercado Flexibilidade(in - out) Preservação do ativo intelectual Reconhecimento pelo valor gerado Autodesenvolvimento Responsabilidade pelos fins com autonomia sobre os meios Compromisso com o resultado Decisões compartilhadas Participação nos resultados, sentimento de propriedade Autoridade pelo conhecimento

8 O modelo celular

9 A evolução do modelo celular

10 O modelo celular em si Agregação por habilidades e competências
Fim dos cargos, agora são posições! As células devem ter íntima relação com os processos da organização Empresa da rotina + empresa dos projetos (co-existência) Escopo das células: estratégico, tático e operacional A que empresa a célula pertence? Por quais os processos ela se responsabilizará? De onde receberá as informações a serem trabalhadas? Empresa de projetos é virtual, mas consome recursos da empresa da rotina

11 Características de um célula
Quanto à existência Permanentes Periódicas Eventuais Quanto à visibilidade Reais Virtuais Permanentes:Jamais se desfazem, estao sempre em funcionamento Periódicas: Alternam entre funcionamento e desativada Eventuais: Em momentos de crise ou um “força-tarefa”, são excepcionais Reais: Virtuais: Não são visíveis, apenas os participantes têm a consciência de que fazem parte da mesma., ou por imposições físicas, distâncias geográficas, tele-conferência etc.

12 A realidade de uma empresa celular

13 Tipos de empresa Empresas industriais Empresas prestadoras de serviços
Empresas públicas Industriais: menor índice de dúvidas em relação à aplicabilidade do modelo, pois todos os processos abordados estão presentes. O modelo celular é um extensão do modelo de células de fabricação, portanto a cultura das organizações desse tipo já está “preparada” para a implantação do novo modelo organizacional. Serviços: Parte principal da composição dos custos fixos de um empresas deste tipo são as pessoas, o material humano, o fator diferencial. A demais, o modelo celular é igualmente aplicável neste tipo de empresa. Públicas: Várias barreiras, remuneração. Diversos estados de organizações públicas, PETROBRÁS X Min Saúde.

14 O trabalhador do conhecimento
“A mais importante e, na verdade, a única contribuição da Administração no século XX foi o aumento, em 50 vezes, da produtividade do trabalhador manual”(Drucker, 1999). “Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento e a sua produtividade” (Drucker, 1999).

15 O trabalhador do conhecimento
Qual é a tarefa? Autonomia é essencial Inovação continuada Aprendizado e ensino contínuo Quantidade X Qualidade Ativo X Custo Diferentemente do que era com o Trab. Manual, o Trab Conhec, procura saber qual é a tarefa a ser executada, ele não recebe nada pronto. Qualidade x Quantidade: Como avaliar o desempenho de um professor? Saber quantos alunos tiveram aula com ele ou saber quantos realmente aprenderam alguma coisa de útil.

16 Case Volkswagen - Fábrica de Resende
“A mais moderna fábrica de caminhões e ônibus do mundo” Localização: Rodovia Presidente Dutra, km 296 / Rua Volkswagen, 100 / Resende - RJ Área Total: m2 / m2 construídos Atividades: Produção de chassis para caminhões e ônibus Centro Tecnológico de Caminhões Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

17 Case Volkswagen - Fábrica de Resende
Inauguração: Novembro / 1996 Investimentos: U$ 300 milhões Capacidade de Produção: 125 caminhões / ônibus dia Mercados Atendidos: Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai, Bolívia, Chile, Venezuela e República Dominicana Funcionários: 294 da Volkswagen 562 Parceiros Estratégicos 125 Terceirizados Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

18 Integração dos fornecedores à linha de montagem
Case Volkswagen - Fábrica de Resende NOVA CONFIGURAÇÃO CONSÓRCIO MODULAR Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80. Integração dos fornecedores à linha de montagem

19 Case Volkswagen - Fábrica de Resende
Sete fornecedores responsáveis pela montagem completa de conjuntos, tais como: Maxion: montagem dos chassis; Meritor: eixos e suspensão; Remon: rodas e pneus; Powertrain: motores; Delga: armação da cabine; Carese: pintura; VDO: tapeçaria. Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

20 Case Volkswagen - Fábrica de Resende
Papel da Volkswagen Concentrar-se nas atividades de Logística, Engenharia do Produto, Garantia do Processo e da Qualidade, Marketing, Vendas e Assistência Técnica. Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

21 Case Volkswagen - Fábrica de Resende
Vantagens do Sistema Redução dos custos de produção e investimentos Redução dos estoques Redução do tempo de produção dos veículos Redução dos prazos de entrega Aumento da eficiência e produtividade Flexibilidade na montagem de produtos Maior qualidade do produto final Volkswagen se concentra nas core competencies Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

22 Inovações e Investimentos
Case Volkswagen - Fábrica de Resende Inovações e Investimentos Piso - até 5 toneladas por m2 Fábrica totalmente climatizada Laser - controle de portas / acabamento da superfície Recursos dos mais avançados de Tecnologia da Informação, na ordem de U$ 4 milhões Preocupação Ambiental Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

23 Case GM - Fábrica Gravataí
Projeto Blue Macau Localização: Gravataí/RS Área Total: 380 hectares Atividade: Fabricação de automóveis Investimento: US$ 1 Bilhão Estimativa Produção: 78 carros anuais /empregado Empregos Diretos: Fabrica GM atualmente 950 / em operação (estimado) 1.200 Sistemistas atualmente 220 / em operação ( estimado) 350 Inauguração: 19/Julho/2000 Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

24 Case GM - Fábrica Gravataí
Projeto Blue Macau Fábrica GM junto com as 17 sistemistas ( fornecedores ou tiers) ordem estrategicamente planejada no complexo Inovação conceito montadora automóveis Maior fábrica setor automobilístico do BR Mais moderno e eficiente do grupo GM em todo o mundo Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

25 Case GM - Fábrica Gravataí
Projeto Blue Macau Fábrica Gravataí mais robotizada entre todas as unidades GM no país ( 120 robôs) Construção minicidade - abriga mais de pessoas Condomínio Industrial - cidade GM - 40 ruas Atrai visitantes mundo todo Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

26 Case GM - Fábrica Gravataí
Projeto Blue Macau Principal Vantagem: Redução do número fornecedores - fábrica de SP possui em torno de 400 fornecedores diretos. Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

27 Case GM - Fábrica Gravataí
Projeto Blue Macau Principal Inovação: Não está no fato dos fornecedores estarem reunidos em um condomínio e sim destes participarem da elaboração do projeto e do desenho do sistema. Compartilham conhecimento e conceito de peças. Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

28 Case GM - Fábrica Gravataí
Empresas Sistemistas Valeo: sistema de refrigeração; IPA- Soplast: tanque de combustível; VDO: painel de instrumentos; T Brasil Boundy: sistema de freio; LEAR: bancos, painel de portas e forro do teto; Sekurity Saint Gobain: vidros; ARVN: sistema de exustão; Pelzer: peças plásticas injetadas; ARTEB: sistema de ilumunação; Polyprom: pequenos estampados; Bosal-Gerobras: kit de ferramentas; Inylbra: carpetes e isoladores; Goodyear: rodas e pneus; Sogefi - Fram: filtros de ar; Delphi: suspensão dianteira e traseira; Fanaupe: parafusos/fixação; Zamprogna: chapa plana; Simples Leitura

29 Elementos chave GM

30 Organizações Virtuais
É a disponibilização de produtos e serviços, utilizando-se da administração virtual, para atender necessidades específicas. Administração Virtual constitui a gestão de negócios, recursos ou pessoas com a dispensa da presença ou existência física, a qual é substituída por meios eletrônicos ou outros. Maior agilidade, eficiência, flexibilidade, redução de custos e de riscos para os negócios. Fatores já citados no slide anterior, na linha de tempo relativa aos anos 80.

31 Referências Bibliográficas
Homepage RODRIGUES, A. & NAKAYAMA, M. Modelo de Mudança em Administração de Empresas. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2000 PAIVA, AERTON. Organizações Empresariais Celulares. São Paulo: Makron Books, 1999 DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999. Simples Leitura