SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS

Apresentação em tema: "SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS"— Transcrição da apresentação:

1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS
módulo três SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS

2 Gerenciamento de operações e gestão da cadeia de suprimento
Capítulo 8 Gerenciamento de operações e gestão da cadeia de suprimento

3 VISÃO GERAL SEÇÃO 8.1 – Gerenciamento de operações
Fundamentos do gerenciamento de operações GO nos negócios Papel da TI no GO Estratégia competitiva do GO GO e a cadeia de suprimento Empresas que se destacam em operações de cadeias de suprimentos têm um melhor desempenho em quase todas as medidas financeiras de sucesso, de acordo com um relatório do Boston AMR Research Inc. Quando a excelência da cadeia de suprimento melhora as operações, as empresas percebem uma margem de lucro 5% maior, 15% menos de estoque, 17% a mais nos indíces de “pedido perfeito” e 35% a menos de tempo de ciclo do que seus concorrentes. “A base de competição para as empresas vencedoras na economia de hoje é a superioridade da cadeia de suprimento”, afirma Evin O’Marah, vice­ ‑presidente de pesquisa da AMR Research. “Essas empresas entendem que o desempenho da cadeia de valor resulta em produtividade e liderança na participação de mercado. Também entendem que a liderança da cadeia de suprimento significa mais do que apenas custos baixos e eficiência: ela exige uma capacidade superior de adequação e resposta às mudanças na demanda com bens e serviços inovadores”.

4 VISÃO GERAL SEÇÃO 8.2 – Gestão da cadeia de suprimento
Fundamentos da cadeia de suprimento Papel da TI na cadeia de suprimento Fatores de sucesso da gestão da cadeia de suprimento Histórias de sucesso da gestão da cadeia de suprimento Tendências futuras da cadeia de suprimento

5 GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES
SEÇÃO 8.1 GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES Gerenciamento da produção descreve todas as tarefas que os gerentes realizam para ajudar as empresas a criar bens. Para refletir a mudança na importância da produção de serviços, o termo produção tem sido frequentemente substituído por operações para refletir a produção de bens e serviços. Gerenciamento de operações (GO) é o gerenciamento de sistemas ou processos que converte ou transforma os recursos (incluindo os recursos humanos) em bens e serviços. O gerenciamento de operações é responsável pelo gerenciamento dos processos centrais usados ​​para produzir bens e serviços.

6 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Definir a expressão gerenciamento de operações. Explicar o papel do gerenciamento de operações nos negócios. Descrever a correlação entre o gerenciamento de operações e a tecnologia da informação. 1. Definir a expressão gerenciamento de operações. Livros, DVDs, MP3s baixados e procedimentos odontológicos e médicos são exemplos de bens e serviços. O gerenciamento da produção descreve todas as tarefas que os gerentes realizam para ajudar as empresas a criar bens. Para refletir a mudança na importância da produção de serviços, o termo produção tem sido frequentemente substituído por operações para refletir a produção de bens e serviços. É o gerenciamento de sistemas ou processos que converte ou transforma os recursos (incluindo os recursos humanos) em bens e serviços. O gerenciamento de operações é responsável pelo gerenciamento dos processos centrais usados ​​para produzir bens e serviços. 2. Explicar o papel do gerenciamento de operações nos negócios. O escopo do GO abrange a empresa toda e inclui muitas atividades inter­‑relacionadas, como prognóstico, planejamento de capacidade, programação, gerenciamento de estoques, garantia de qualidade, motivação dos empregados, decisão de onde alocar suas instalações, entre outras. 3. Descrever a correlação entre o gerenciamento de operações e a tecnologia da informação. Os gerentes podem utilizar a TI para influenciar fortemente as decisões do GO, incluindo produtividade, custos, flexibilidade, qualidade e satisfação do cliente. Um dos maiores benefícios da TI sobre a GO está na tomada de decisões operacionais, porque o gerenciamento de operações exerce uma influência considerável sobre o grau em que as metas e objetivos da organização são alcançados. A maioria das decisões GO envolve muitas alternativas possíveis que podem ter diferentes impactos sobre as receitas e as despesas. O sistemas de informação GO são fundamentais para que os gerentes possam tomar decisões bem informados. Lembrar como os sistemas de suporte à decisão e os sistemas de informação executiva podem ajudar uma empresa a realizar a análise de sensibilidade, a análise detalhada (drill­down) e a consolidação. Inúmeras decisões‑chave gerenciais e estratégicas são baseadas em sistemas de informação GO que afetam a empresa toda, incluindo: O Que: quais recursos serão necessários e em que quantidade? Quando: quando cada recurso será necessário? Quando o trabalho deve ser programado? Quando os materiais e outros suprimentos devem ser pedidos? Quando ações corretivas são necessárias? Onde: onde o trabalho será realizado? Como: como o produto ou o serviço será projetado? Como o trabalho será feito (organização, métodos, equipamento)? Como os recursos serão alocados? Quem: quem vai realizar o trabalho?

7 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Descrever as cinco características de prioridades competitivas. Explicar a gestão da cadeia de suprimento e o seu papel em um negócio. 4. Descrever as cinco características de prioridades competitivas. A chave para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva do GO está na compreensão de como criar bens e serviços de valor agregado para os consumidores. Especificamente, o valor é agregado por meio das prioridades competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia. São cinco prioridades competitivas chave que traduzem diretamente em características que são usadas ​​para descrever vários processos pelos quais uma empresa pode agregar valor a suas decisões de GO, incluindo: Custo Qualidade Entrega Flexibilidade Serviço 5. Explicar a gestão da cadeia de suprimento e o seu papel em um negócio. Uma cadeia de suprimento consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na aquisição de um produto ou matéria­‑prima. A gestão da cadeia de suprimento (SCM, Supply Chain Management) envolve o gerenciamento dos fluxos de informação nas etapas da cadeia de suprimento para maximizar suas eficácia e rentabilidade totais. São necessárias dezenas de etapas para alcançar e realizar cada passo na cadeia de suprimento. O software SCM permite a uma empresa gerar eficiências dentro desses passos, por meio da automatização e melhoria dos fluxos de informação nos diferentes componentes da cadeia de suprimento.

8 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES
Produção – Criação de bens e serviços, utilizando os fatores de produção: terra, trabalho, capital, empreendedorismo e conhecimento. Gerenciamento da produção – Descreve todas as tarefas que os gerentes realizam para ajudar as empresas a criar bens. Gerenciamento de operações (GO) – Cerenciamento de sistemas ou processos que converte e transforma os recursos em bens e serviços. Produção tem sido historicamente associada à fabricação, mas a natureza dos negócios mudou significativamente nos últimos 20 anos. Gerenciamento da produção descreve todas as tarefas que os gerentes realizam para ajudar as empresas a criar bens. Para refletir a mudança na importância da produção de serviços, o termo produção tem sido frequentemente substituído por operações para refletir a produção de bens e serviços. Gerenciamento de operações (GO) é o gerenciamento de sistemas ou processos que converte ou transforma os recursos (incluindo os recursos humanos) em bens e serviços. O gerenciamento de operações é responsável pelo ge­­renciamento dos processos centrais usados ​​para produzir bens e serviços.

9 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES
Processo de transformação – conversão real de entradas em saídas. Criação de bens ou serviços envolve a transformação ou conversão de entradas em saídas. Para garantir que os resultados desejados sejam obtidos, uma empresa toma as medidas de vários pontos no processo de transformação (feedback) e, em seguida, compara­os com padrões previamente estabelecidos para determinar se é necessária uma ação corretiva (controle).

10 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES
A figura exibe exemplos de entradas, processos de transformação e saídas.

11 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES
Valor agregado – expressão usada para descrever a diferença entre o custo das entradas e o valor de preço das saídas. Embora os bens e serviços sejam listados separadamente na figura, é importante notar que eles frequentemente ocorrem em conjunto. Por exemplo, trocar o óleo do seu carro é um serviço, mas o óleo que é oferecido é um bem. A combinação de bens e serviços é um conjunto contínuo que varia de produtos primários, com pouco serviço, até serviços primários, com poucos bens (ver Figura 8.3). Há relativamente poucos bens ou serviços puros, portanto, as empresas geralmente vendem pacotes de produtos, que são uma combinação de bens e serviços. Isso torna o gerenciamento de operações mais interessante e também mais desafiado. O GO é fundamental para uma empresa por possibilitar o aumento do valor agregado durante o processo de transformação. Nas empresas sem fins lucrativos, o valor das saídas (construção de rodovias, polícias e proteção contra incêndios) é o seu valor para a sociedade e, quanto maior o valor agregado, maior será a eficácia das operações. Nas organizações com fins lucrativos, o valor das saídas é medido pelos preços que os consumidores estão dispostos a pagar pelos bens ou serviços. As empresas usam o dinheiro gerado pelo valor agregado para pesquisa e desenvolvimento, investimento em novas instalações e equipamentos, salários dos trabalhadores e lucros. Consequentemente, quanto maior o valor agregado, maior a quantidade de recursos disponíveis para essas atividades importantes.

12 GO NOS NEGÓCIOS Como um serviço aéreo de GO de uma empresa agrega valor? Prognóstico Planejamento de capacidade Programação Gerenciamento de estoque Garantia de qualidade Motivação e formação dos empregados Alocação de instalações Exemplo de como um serviço aéreo de GO de uma empresa agrega valor. A companhia é composta por aviões, instalações de aeroportos e de manutenção. As atividades típicas de GO incluem: Prognóstico: A estimativa da demanda de assentos para os voos, das condições climáticas e de pouso, assim como as estimativas de crescimento ou redução de viagens aéreas estão incluídos no prognóstico. Planejamento de capacidade: Essa é a métrica­chave essencial para a companhia aérea manter o fluxo de caixa e aumentar as receitas. Subestimar ou superestimar voos afetará os lucros. Programação: A companhia aérea opera em horários apertados que devem ser atualizados, incluindo voos, pilotos, comissários de bordo, equipe de terra, bagageiros e manutenção de rotina. Gerenciamento de estoque: É essencial para a companhia o estoque de itens como alimentos, bebidas, equipamentos de primeiros-socorros, revistas de bordo, travesseiros, cobertores e coletes salva‑vidas. Garantia de qualidade: A qualidade é indispensável em uma companhia aérea em que a segurança é a maior prioridade. Os passageiros­ esperam que o atendimento ao consumidor seja de alta qualidade durante a emissão de bilhetes, o check­in, o serviço de bordo, e em relação aos problemas inesperados, em que a ênfase está na eficiência e cortesia. Motivação e formação dos empregados: Os empregados das companhias aéreas devem ser altamente treinados e constantemente motivados, especialmente para lidar com passageiros frustrados. Alocação de instalações: As questões­chave enfrentadas pelas companhias aéreas incluem em quais cidades oferecer os serviços, onde alocar as instalações de manutenção e onde alocar os maiores e os menores centros de atividades. O sucesso do negócio depende do planejamento em longo e curto prazo e da capacidade dos seus executivos e gerentes de tomar boas decisões.

13 PAPEL DA TI NO GO Os gerentes utilizam a TI para influenciar fortemente as decisões do GO, incluindo: O Que: quais recursos serão necessários e em que quantidade? Quando: o trabalho deve ser programado? Onde: onde o trabalho será realizado? Como: o trabalho será feito? Quem: quem vai realizar o trabalho? Os gerentes utilizam a TI para influenciar fortemente as decisões do GO, incluindo produtividade, custos, flexibilidade, qualidade e satisfação do cliente. Os sistemas de suporte à decisão e os sistemas de informação executiva podem ajudar uma empresa a realizar a análise e se, a análise de sensibilidade, a análise detalhada (drill­down) e a consolidação. Inúmeras decisões‑chave gerenciais e estratégicas são baseadas em sistemas de informação GO que afetam a empresa toda, incluindo: O Que: quais recursos serão necessários e em que quantidade? Quando: quando cada recurso será necessário? Quando o trabalho deve ser programado? Quando os materiais e outros suprimentos devem ser pedidos? Quando ações corretivas são necessárias? Onde: onde o trabalho será realizado? Como: como o produto ou o serviço será projetado? Como o trabalho será feito (organização, métodos, equipamento)? Como os recursos serão alocados? Quem: quem vai realizar o trabalho?

14 SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE NEGÓCIOS DO GO
A estratégia de operações trata de questões sobre como usar os principais recursos para alcançar objetivos corporativos. Algumas das principais questões a longo prazo abordadas na estratégia de operações incluem: De que tamanho serão as instalações construídas? Onde alocar as instalações? Quando construir instalações adicionais? Que tipo(s) de processo(s) deve(m) ser instalado(s) para fazer os produtos? A estratégia de operações trata de questões muito mais amplas sobre como esses recursos principais devem ser configurados para atingir os objetivos corporativos pretendidos. Algumas das principais questões a longo prazo abordadas na estratégia de operações incluem: De que tamanho serão as instalações construídas? Onde alocar as instalações? Quando construir instalações adicionais? Que tipo(s) de processo(s) deve(m) ser instalado(s) para fazer os produtos?

15 SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE NEGÓCIOS DO GO
Planejamento estratégico – foco no planejamento de longo alcance. Unidades estratégicas de negócios (SBUs) – consistem em várias empresas autônomas. Sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP) – utilizam sistemas de prognósticos de vendas para se certificarem de que as peças e os materiais necessários estão disponíveis na hora e no local certos. As decisões ao nível da SBU objetivam ser efetivas, ou seja, “fazer as coisas certas.” Essas decisões são algumas vezes referidas como planejamento estratégico, com foco no planejamento de longo alcance, como o tamanho da fábrica, a localização e o tipo de processo a ser utilizado. O principal sistema utilizado para o planejamento estratégico é um sistema de planejamento das necessidades de materiais. Sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP) – utilizam sistemas de prognósticos de vendas para se certificarem de que as peças e materiais necessários estão disponíveis na hora e no local certos em uma empresa específica.

16 SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE NEGÓCIOS DO GO
Planejamento tático – foca na produção de bens e serviços da maneira mais eficiente possível dentro do plano estratégico. Sistemas de gerenciamento de estoque global – fornecem a capacidade de localizar, rastrear e prever os movimentos de cada componente ou material em qualquer lugar, para trás versus para frente, no processo de produção. As decisões estratégicas têm impacto nas decisões de alcance intermediário, muitas vezes referidas como planejamento tático, o qual se concentra em ser eficiente, ou seja, “fazer as coisas direito”. Planejamento tático – foca na produção de bens e serviços da maneira mais eficiente possível dentro do plano estratégico. Aqui, a ênfase é na produção de produtos de qualidade, incluindo quando o material deve ser entregue, quando os produtos devem ser feitos para melhor atender a demanda e de que tamanho deve ter a força de trabalho. Um dos principais sistemas utilizados no planejamento tático contempla o gerenciamento de estoque global. Sistemas de gerenciamento de estoque global – fornecem a capacidade de localizar, rastrear e prever os movimentos de cada componente ou material em qualquer lugar, para trás versus para frente, no processo de produção.

17 SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE NEGÓCIOS DO GO
Planejamento e controle operacional (OP&C) – lida com os procedimentos diários para executar o trabalho, incluindo a programação, o estoque e o gerenciamento de processos. Sistemas de gerenciamento e controle do estoque Sistemas de planejamento de transporte Sistemas de gerenciamento da distribuição Planejamento e controle operacional (OP&C) – lida com os procedimentos diários para executar o trabalho, incluindo a programação, o estoque e o gerenciamento de processos. Sistemas de gerenciamento e controle do estoque – fornecem o controle e a visibilidade para a situação de itens individuais mantidos em estoque. O software mantém a precisão dos registros de estoque, gera a necessidade de material para todos os itens comprados e analisa o desempenho de estoque. O software de gerenciamento e controle de estoque fornece às organizações as informações de uma variedade de fontes, incluindo: Estoque atual e situação de pedidos Contabilidade de custos Prognósticos de vendas e pedidos de clientes Capacidade de produção Introduções de novos produtos Sistemas de planejamento de transporte – rastreiam e analisam o movimento de materiais e produtos para assegurar a entrega dos materiais e dos bens acabados na hora certa, no lugar certo e com o menor custo. Sistemas de gerenciamento da distribuição – coordenam o processo de transporte de materiais de um fabricante aos centros de distribuição e daí aos consumidores finais. As rotas de transporte afetam diretamente a velocidade e o custo da entrega. Uma empresa utilizará esses sistemas para ajudar a decidir se quer usar uma rota de eficácia e enviar seus produtos diretamente para seus clientes ou usar uma rota de eficiência e enviar seus produtos para um distribuidor que os enviará aos clientes.