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CULTURAS DE TI Culturas de informações organizacionais incluem:

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1 CULTURAS DE TI Culturas de informações organizacionais incluem:
Cultura de informações funcionais. Cultura de compartilhamento de informações. Cultura de pesquisa de informações. Cultura de descoberta de informações. Cultura de informações funcionais – Os colaboradores utilizam as informações como um meio de exercer influência ou poder sobre os outros. Por exemplo, um gerente de vendas recusa-se a compartilhar informações com o marketing. Isso faz com que o marketing precise de informações do gerente de vendas todas as vezes em que uma nova estratégia de vendas for desenvolvida. Cultura de compartilhamento de informações – Os colaboradores de diferentes departamentos confiam uns nos outros ao utilizar informações (especialmente sobre problemas e falhas) para melhorar o desempenho. Cultura de pesquisa de informações – Os colaboradores de diferentes departamentos buscam informações para entender melhor o futuro e alinhar-se às novas tendências e direções. Cultura de descobertas de informações – Os colaboradores de diferentes departamentos estão abertos a novas percepções sobre crises e mudanças radicais e procuram formas de estabelecer vantagens competitivas. Que tipo de cultura da informação ajudará uma organização a obter o maior sucesso? Cultura de descobertas de informações. Que tipo de cultura da informação prejudicaria uma organização? Cultura de informações funcionais. Organizações que incentivam seus funcionários a compartilhar ideias e discutir abertamente os desafios e oportunidades em todos os níveis da empresa têm uma vantagem competitiva sobre as organizações que operam em silos funcionais. Este ponto é facilmente demonstrado olhando para o caso da Apple no passado e quantas pessoas diferentes, de diferentes áreas, precisaram ser envolvidas na criação do iPod. A Apple ainda comprou uma empresa externa, a SoundStep, que ajudou no lançamento do iPod.

2 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Tecnologia da informação é uma área funcional relativamente nova, tendo surgido oficialmente na maioria das organizações apenas há cerca de 40 anos. Recentes cargos estratégicos de TI incluem: Vice-presidente de sistemas de informação (CIO) Vice-presidente de tecnologia (CTO) Vice-presidente de segurança (CSO) Vice-presidente de privacidade (CPO) Vice-presidente de conhecimento (CKO) Explique para a turma que cargos, funções e responsabilidades muitas vezes diferem dramaticamente de uma organização para outra. Um exemplo do quanto as pessoas são os maiores ativos é o da Microsoft.

3 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Vice-presidente de sistemas de informação (CIO) – supervisionar todos os usos da tecnologia da informação e garante o alinhamento estratégico da TI com as metas e os objetivos dos negócios. As funções gerais de um CIO incluem: Gerente – garantir a entrega de todos os projetos de TI dentro do tempo e do orçamento. Líder – garantir que a visão estratégica da TI esteja de acordo com a visão estratégica da organização. Comunicador – defender e comunicar a estratégia de TI construindo e mantendo relações executivas fortes. O CIO típico reporta-se diretamente ao Chief Executive Officer (CEO) e deve possuir um sólido entendimento de todos os aspectos de uma organização, junto com uma grande percepção da capacidade da TI. Além disso, devem ter fortes competências empresariais e habilidades de TI. Peça à turma para que citem exemplos de algum CEO famoso? Jack Welch, da General Electric (aposentado) Jeff Bezos, da Amazon.com Bill Gates, da Microsoft Michael Dell, da Dell Computers Você pode citar algum CIO famoso? A maioria dos alunos estará familiarizada com muitos CEOs famosos, mas não CIOs, CPOs, CSOs, CKOs ou CTO.

4 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Remuneração média do CIO por setor Isso é mais ou menos do que você imaginava que um CIO ganharia? Você acha que esses salários aumentarão ou diminuirão no futuro? Certifique-se de que seus alunos pesquisem os salários atuais de TI. Em 2006, eles estavam em ascensão e podem abrir os olhos dos seus alunos para as oportunidades em TI. ABERTURA EM SALA DE AULA GRANDES DECISÕES DE NEGÓCIO – Os descontos de Sam Walton na América O Walmart é uma das maiores corporações dos Estados Unidos. O Walmart não produz um único item, pois utiliza a gestão estratégica da cadeia de suprimentos para abastecer a indústria de varejo. A estratégia genérica do Walmart de provedor de baixo custo proporciona ótimos retornos. Qualquer organização que deseje competir no século XXI deve estudar o Walmart e aprender a competir de maneiras novas e diferentes. Samuel Moore Walton viveu no mesmo bairro, em Bentonville, Arkansas, por 40 anos. Era o tipo de pessoa que preferia pedir um jornal emprestado do que pagar alguns centavos por um novo; por outro lado Walton foi o tipo de pessoa que convidava uma família de jovens batalhadores para almoçar com sua família todos os domingos. Sam Walton controlou mais de 20% das ações do Walmart e apareceu na Forbes 400 com um patrimônio líquido de US$ 2,8 bilhões em 1985 (os ativos agora valem US$ 28 bilhões). De todas as invenções que ajudaram a Sam Walton alcançar o sucesso e status de bilionário, a sua maior invenção como CEO era que ele próprio não mudou. Ele gerenciou seus 40 mil funcionários como associados iguais, e diziam que apenas a sua família significava mais para ele do que seus amados associados. Um fabricante que trabalhou para Walton durante décadas declarou: "Uma das maiores contribuições de Sam para o Walmart foi a sua atitude em relação à experimentação. Ele constantemente nos incentivava a experimentar em baixa escala e, se a ideia funcionasse, ampliá-la. Se a ideia falhasse, que tentássemos outra coisa. Foi sua atitude de continuar tentando e não ter medo do fracasso que tornou nós todos tão bem-sucedidos". Sam Walton sucumbiu ao câncer em 1992, e a notícia foi enviada via satélite diretamente para as lojas da empresa; quando o anúncio foi feito nas lojas, os funcionários começaram a chorar. O obituário do New York Times calculou que a fortuna de Sam no momento de sua morte era de US$ 28 bilhões. No entanto, essa fortuna não significava tanto para Sam Walton quanto a notícia de que um de seus amados associados do Walmart, uma operadora de caixa, tinha 262 mil dólares em sua conta de aposentadoria depois de trabalhar para o Walmart por 24 anos.

5 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
O que mais preocupa os CIOs: Aumentar a satisfação do cliente é a preocupação número um para muitos CIOs. Isso será surpreendente para a maioria dos alunos, já que eles esperam que o CIO esteja preocupado principalmente com a tecnologia. Por que os CIOs estão preocupados com a satisfação do cliente? Como é que a satisfação do cliente afeta o departamento de TI? Classifique as preocupações do CIO no lado direito da figura e veja se elas estão de acordo com as funções dos CIOs?

6 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Vice-presidente de tecnologia (CTO) – responsável por assegurar o rendimento, a velocidade, a precisão, a disponibilidade e a confiabilidade da tecnologia da informação. Vice-presidente de segurança (CSO) – responsável por garantir a segurança dos sistemas de TI. Vice-presidente de privacidade (CPO) – responsável por garantir o uso ético e legal das informações. Vice-presidente de conhecimento (CKO) – responsável pela coleta, manutenção e distribuição do conhecimento da organização. Definir a diferença entre CIO, CTO, CSO, CPO e CKO. CIO supervisiona todos os usos da TI e garante o alinhamento estratégico da TI com as metas e os objetivos dos negócios. CTOs é semelhante ao do CIOs, exceto pelo fato de que este deve ter uma responsabilidade a mais quanto à garantia de que a TI alinhe-se às iniciativas estratégicas da organização. CTOs garante a eficiência da TI. CPOs são os mais novos cargos de executivo sênior, e muitos CPOs são advogados por formação. CKO é uma das posições mais recentes adicionadas à equipe de liderança executiva. Defina a estrutura organizacional geral entre CIO, CTO, CSO, CPO e CKO. Esta estrutura variará de uma organização para outra. Uma sugestão de debate interessante é pedir para a turma que monte uma estrutura organizacional, incluindo o CFO e CEO de uma empresa fictícia.

7 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Habilidades importantes para o sucesso nos papéis executivos TI EXERCÍCIO EM SALA DE AULA Reorganização de uma organização A Empresa Gestora AAA é especializada na gestão de imóveis para locação e gera mais de US$ 20 milhões em receitas anuais, com mais de 2 mil funcionários em todo os Estados Unidos, Canadá e México. A empresa acaba de contratar um novo CEO, David Paul. David está planejando reorganizar a empresa para que ela opere de forma mais eficiente e eficaz. Divida seus alunos em grupos e peça para eles explicarem as vantagens e desvantagens de tal estrutura organizacional. Peça-lhes para reorganizar a estrutura organizacional na forma como acham que será mais benéfico para as operações da empresa, assegurando que forneçam suas justificativas para a nova estrutura. As respostas dos alunos para este exercício serão variadas. Veja IM para quadro organizacional. Parte Dois Sua estrutura proposta funcionará para uma empresa de distribuição de vídeo ou será que você precisará renovar sua estrutura?

8 A LACUNA ENTRE O PESSOAL DE NEGÓCIOS E O PESSOAL DE TI
Pessoal de negócios é especialista em áreas funcionais, como marketing, contabilidade e vendas. Pessoal de TI é especialista em tecnologia. A comunicação eficaz entre o pessoal de negócios e o de TI deveria ser uma via de mão dupla, com cada lado esforçando-se para entender o outro (incluindo a comunicação escrita e a oral). O pessoal de TI tem seu próprio vocabulário que consiste em acrônimos e termos técnicos. O pessoal de negócios tem seu próprio vocabulário baseado em suas experiências e especialidades. Para ambos os lados terem uma comunicação eficaz, o pessoal de negócios deve aumentar seu entendimento de TI, e pessoal de TI deve aumentar seu entendimento de negócios. EXERCÍCIO EM SALA DE AULA Os dez maiores desastres de TI Após a perda dos registros pessoais de cerca de 25 milhões de crianças destinatárias de benefícios pela Secretaria de Receita e Alfândega de Sua Majestade este mês, o governo do Reino Unido estará bem mais consciente do quão rapidamente a má gestão da tecnologia pode levar a sérios problemas. Pergunte aos seus alunos quantos desses desastres foram o resultado de problemas com pessoal de TI e de outras áreas?

9 MELHORIA NA COMUNICAÇÃO
Pessoal de negócios deve aumentar seu entendimento de TI. Pessoal de TI deve aumentar seu entendimento de negócios. É responsabilidade do CIO garantir a comunicação eficaz entre o pessoal de negócios e o pessoal de TI. Questão: O que poderia acontecer em uma reunião de planejamento de SCM que envolvesse vendas, marketing, produção e operações e não TI. Como os outros departamentos conheceriam a infraestrutura atual de TI e quais sistemas SCM são compatíveis? Como os outros departamentos conheceriam a funcionalidade envolvida em um sistema de SCM? Trabalhando juntos, o pessoal de negócios e o de TI têm potencial para criar vantagens competitivas. Sugira para que os alunos conheçam revistas como CIO e InformationWeek, indicadas para gerentes e os líderes de negócios para aumentarem seus conhecimentos sobre TI.

10 MEDIÇÃO DO SUCESSO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Questões que executivos devem refletir sobre sistemas de TI: O desempenho da operação interna de TI é satisfatório? Deveria terceirizar algumas ou todas as operações de TI? Como está o desempenho do fornecedor terceirizado? Quais são os fatores de risco a serem considerados em um projeto de TI? A TI tornou-se uma importante parte da estratégia, da vantagem competitiva e da rentabilidade da organização. Os gerentes devem entender que medir o sucesso de TI é uma tarefa incrivelmente difícil. Algumas perguntas adicionais incluem: Que perguntas devem ser feitas para garantir que uma proposta de projeto de TI seja realista? Quais são as características de um projeto saudável? Quais são os fatores mais críticos a monitorar para garantir que o projeto se mantenha na linha? Pergunte para seus alunos por que é tão difícil medir o sucesso de um sistema de TI. Sistemas de TI são grandes e geralmente se estendem por toda a organização – como um help desk, ou sistema de CRM. Como você mede o sucesso de um sistema de TI quando ele atinge tantas áreas funcionais diferentes? Não existem métricas claras para medir TI, tais como medir as vendas de um produto.

11 MEDIÇÃO DO SUCESSO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Indicadores-chave de desempenho (KPI) – medidas que estão vinculadas aos direcionadores de negócios. Métricas são as medidas detalhadas que alimentam KPIs. Desempenho das métricas cai em uma área nebulosa de inteligência de negócios que não está centrada nem na tecnologia nem nos negócios, mas requer insumos de ambos os profissionais de TI e de negócios. Como você definiria o sucesso em relação a um sistema de TI? É mais importante ter profissionais de TI ou um profissional de negócios definindo o sucesso de um sistema de TI? O que acontece se apenas um grupo define o sucesso? Profissionais de TI sabem como instalar e manter sistemas de informação. Profissionais de negócios sabem como operar um negócio bem-sucedido. Mas como é que uma empresa decide se um sistema de informação ajuda a tornar um negócio bem-sucedido?

12 MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Métricas de eficiência da TI – medem o desempenho do próprio sistema de TI, como rendimento, velocidade e disponibilidade. Métricas de eficácia da TI – medem o impacto que a TI causa nos processos e atividades de negócios, incluindo a satisfação do cliente, taxas de conversão e o aumento de vendas. A eficiência se concentra na medida na qual uma organização está usando seus recursos de maneira otimizada. A eficácia se concentra no quanto uma organização está atingindo suas metas e seus objetivos. É importante que seus alunos compreendam as diferenças entre eficiência e eficácia para quando forem estudar o capítulo Gestão da Cadeia de Suprimentos.

13 BENCHMARKING MÉTRICAS DE REFERÊNCIA
Benchmarks – valores de referência que o sistema procura atingir. Benchmarking – processo contínuo de medição dos resultados de sistemas, que compara os resultados a um sistema de ótimo desempenho (valores de benchmark) e identifica os passos e procedimentos. Como você determinaria se o sistema está mais rápido ou mais lento do que o esperado se não houvesse qualquer referência? Sem uma referência, isso seria impossível de ser determinado.

14 BENCHMARKING MÉTRICAS DE REFERÊNCIA
E-Government benchmarks Que tipos de ações poderiam ser medidas em termos de eficiência e eficácia e-Government? Métricas de eficiência do e-Government incluem o número de computadores a cada 100 cidadãos, o número de servidores de internet a cada 10 mil cidadãos e a porcentagem da população de cidadãos online. Os Estados Unidos estão em primeiro lugar em termos de eficiência do e-Government. Medidas de eficácia do e-Government incluem práticas de CRM, visão de atendimento ao cliente, abordagens de ofertas de serviço de e-Government por meio de canais de prestação de serviços múltiplos e iniciativas para identificar serviços para segmentos individuais de cidadãos. O Canadá está em primeiro lugar em termos de satisfação dos cidadãos. Governos que esperam aumentar a presença do e-Government se comparariam a esses tipos de métricas de eficiência e eficácia.

15 A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI
As métricas de eficiência da TI focam na tecnologia e incluem: Rendimento Velocidade de transação Disponibilidade do sistema Precisão da informação Tráfego da web Tempo de resposta Métricas de eficiência, tecnologia de monitoramento – Métricas de eficiência são mais fáceis de medir e monitorar do que métricas de eficácia. Rendimento – A quantidade de informação que pode se deslocar por meio de um sistema. Velocidade de transação – O tempo que um sistema leva para realizar uma transação. Disponibilidade do sistema – O número de horas que um sistema permanece disponível aos usuários. Precisão da informação – A medida na qual um sistema gera os resultados corretos ao executar a mesma operação várias vezes. Tráfego da web – Inclui uma série de parâmetros, como o número de visualizações de página, o de visitantes únicos e o tempo médio gasto ao visitar uma página da web. Tempo de resposta – O tempo que leva para responder às interações do usuário, como um clique do mouse.

16 A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI
As métricas de eficácia da TI focam de acordo com metas, estratégias e objetivos da organização e incluem: Usabilidade Satisfação do consumidor Taxas de conversão Financeiro Métricas de eficácia são mais difíceis de medir e monitorar, por exemplo, como você mediria a satisfação do cliente? Quais métricas são mais importantes para uma empresa como a eBay – eficiência ou eficácia? Ambas – a eBay mede continuamente a eficiência e a eficácia. A empresa deve garantir a disponibilidade e a confiabilidade do seu sistema. Usabilidade – A facilidade com que as pessoas realizam transações e/ou encontram informações. Uma métrica popular de usabilidade na internet são os níveis de liberdade, que medem o número de cliques necessários para encontrar a informação desejada. Satisfação do consumidor – Medida por parâmetros como pesquisas de satisfação, porcentagem de clientes existentes retidos e aumento da receita por cliente. Taxas de conversão – O número de clientes que uma organização “toca” pela primeira vez e convence a comprar seus bens ou serviços. Essa é uma métrica popular para avaliação da eficácia de propagandas em banner, pop-up e pop-under na internet. Financeiro – Tais como: retorno sobre o investimento (o poder de ganhos dos ativos de uma organização); análise de custo-benefício (a comparação de receitas e custos projetados, incluindo desenvolvimento, manutenção, correção e variabilidade); e análise do ponto de equilíbrio (o ponto em que receitas constantes igualam os custos em andamento).

17 A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI
A segurança é um problema para qualquer organização que oferece bens ou serviços por meio da internet. Para a métrica de eficiência da TI, a segurança gera um nível de ineficiência. Do ponto de vista de estratégia de negócios a segurança deve levar a melhoria nas métricas de eficácia. Do ponto de vista puramente da métrica de eficiência da TI, a segurança gera alguma ineficiência. Do ponto de vista de estratégia de negócios de uma organização, porém, a segurança deve levar a melhorias nas métricas de eficácia. EXERCÍCIOS EM SALA DE AULA Medindo eficiência e eficácia Divida seus alunos em grupos e peça-lhes para criar um plano para medir a eficiência e a eficácia desta matéria, além de recomendações sobre como eles melhorariam o desenvolvimento didático para torná-lo mais eficiente e mais eficaz. As respostas dos alunos para este exercício serão variadas. Eles terão de determinar maneiras de estabelecer um referencial para a eficiência e eficácia atuais e as formas de monitorar e medir continuamente em relação a esses referenciais a fim de determinar se o curso está se tornando mais ou menos eficiente e eficaz (questionários e provas em sala de aula são os referenciais mais óbvios). Peça aos seus alunos para apresentar os seus planos e recomendações para toda a classe. Certifique- se de que os planos e recomendações dos alunos abordem o seguinte: Organização da sala de aula Temperatura ambiente Iluminação e recursos eletrônicos em sala de aula Tecnologia disponível em sala de aula Duração da aula e mensagens instantâneas Frequência dos alunos Preparo dos alunos Horário de chegada dos alunos Questionários e provas (frequência, duração e notas)

18 A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI
Idealmente, uma organização deve operar no canto superior direito. Operar no canto superior esquerdo ou no canto inferior direito pode estar alinhado às estratégias específicas da empresa. Nenhuma organização gostaria de operar no canto inferior esquerdo.

19 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
SEÇÃO 1.2 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ABERTURA EM SALA DE AULA GRANDES DECISÕES DE NEGÓCIO – Ceifadora Cyrus McCormick Em um dia quente de verão em 1831, dezenas de agricultores e trabalhadores contratados reuniram-se em um campo de trigo na Virgínia para assistir a um dispositivo de madeira e ferro em forma de cavalo cortar fileiras e fileiras de trigo dourado. Neste dia, Cyrus McCormick, de 22 anos de idade, mostrou a ceifadora que seu pai inventou e mudou a história com o início da mecanização da agricultura. Logo o processo de industrialização começou, o que transformou a economia do país na força de trabalho mais produtiva do mundo. Como o historiador William Hutchinson observou: "De todas as invenções durante a primeira metade do século XIX que revolucionaram agriculturas, a ceifadora foi provavelmente a mais importante." Curiosamente, os McCormick não foram os únicos indivíduos a construir e desenvolver uma ceifadora. Na verdade, muitas outras empresas e indivíduos desenvolveram tecnologia similar; no entanto, Cyrus McCormick inventou o negócio de fazer ceifadoras e vendê-las aos agricultores da América e de outros países. Sua verdadeira genialidade foi na área de obtenção e proteção de patentes para a sua tecnologia. McCormick transformou a ceifadora em um produto comercialmente viável e introduziu diversas práticas novas de negócios, incluindo testes gratuitos, garantias de devolução do dinheiro e planos de parcelamento.

20 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Explicar por que as vantagens competitivas são temporárias. Listar e descrever cada uma das forças do Modelo das Cinco Forças de Porter. Comparar as três estratégias genéricas de Porter. Descrever a relação entre processos de negócios e análise da cadeia de valor. 6. Explicar por que as vantagens competitivas são temporárias. Vantagens competitivas são temporárias porque os concorrentes geralmente buscam maneiras de copiar essa vantagem. Por sua vez, as organizações precisam desenvolver estratégias baseadas em uma nova vantagem competitiva. 7. Listar e descrever cada uma das forças do Modelo das Cinco Forças de Porter. Poder de negociação dos compradores – Alto quando os compradores têm muitas opções em relação a de quem comprar e baixo quando suas opções são poucas. Poder de negociação dos fornecedores – Alto quando os compradores têm poucas opções em relação a de quem comprar e baixo quando suas opções são muitas. Ameaça de bens ou serviços substitutos – Alta quando há muitas alternativas de escolha de um bem ou serviço e baixa quando há poucas. Ameaça de novos entrantes – Alta quando é fácil para novos concorrentes entrarem em um mercado e baixa quando há barreiras significativas para entrar em um mercado. Rivalidade entre concorrentes – Alta quando a concorrência é feroz em um mercado e baixa quando é mais complacente. 8. Comparar as três estratégias genéricas de Porter. As organizações normalmente seguem uma das três estratégias genéricas de Porter ao entrar em um novo mercado. 1) ampla liderança em custos. 2) ampla diferenciação. 3) estratégia de foco. Estratégias amplas atingem um grande segmento de mercado. Estratégias focadas atingem um nicho do mercado. Estratégia de foco concentra-se na liderança em custos ou na diferenciação. 9. Descrever a relação entre processos de negócios e análise da cadeia de valor. Um processo de negócios é um conjunto padronizado de atividades que cumpre uma tarefa específica, como o processamento do pedido de um cliente, a abordagem da cadeia de valor vê uma organização como uma cadeia, ou série, de processos, em que cada um agrega valor ao bem ou ao serviço para cada cliente. A cadeia de valor ajuda uma organização a determinar o "valor" dos seus processos de negócio para seus clientes.

21 IDENTIFICAÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS
Para sobreviver e prosperar, uma organização deve criar uma vantagem competitiva. Vantagem competitiva –bem ou um serviço que recebe, dos consumidores de uma organização, valor maior do que a oferta similar do concorrente. Vantagem do primeiro movimento – ocorre quando uma organização causa um impacto significativo na sua fatia de mercado por ser a primeira com uma vantagem competitiva. Vantagem competitiva – Um bem ou um serviço que recebe, dos consumidores de uma organização, valor maior do que a oferta similar do concorrente. Vantagem do primeiro movimento – Esta se dá quando uma organização causa um impacto significativo na sua fatia de mercado por ser a primeira com uma vantagem competitiva. As vantagens competitivas são importantes para uma organização. É ainda mais importante entender que as vantagens competitivas são normalmente temporárias, já que os concorrentes são rápidos em copiar tais vantagens. Liste algumas empresas que alcançaram o sucesso através de vantagens competitivas? A United foi a primeira companhia aérea a oferecer uma vantagem competitiva com a sua milhagem para passageiros frequentes (esta vantagem era temporária no início). A Sony tinha uma vantagem competitiva com os seus sistemas de som portátil (essa vantagem era temporária no início). A Microsoft tinha uma vantagem competitiva com seu exclusivo sistema operacional Windows. A Microsoft ainda tem uma vantagem competitiva com o seu sistema operacional Windows? Talvez – principalmente devido sua vantagem inicial, pois é difícil mudar os sistemas operacionais e a interoperabilidade de usuários com sistemas operacionais diferentes em uma mesma organização. Quantos alunos de sua classe estão usando Windows atualmente? Quais são os concorrentes do Windows? Linux e Macintosh. Por que há apenas três concorrentes principais nesse grande mercado de sistemas operacionais? O que aconteceria se você tivesse 50 sistemas operacionais diferentes para escolher? Problemas com a interoperabilidade. Quantos tipos diferentes de Microsoft Office seriam necessários para atender a todos os 50 sistemas operacionais diferentes? 50.

22 IDENTIFICAÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS
Organizações observam sua concorrência por meio da varredura ambiental. Varredura ambiental – aquisição e análise de eventos e tendências do mercado. As indústrias usam três tarefas comuns para analisar e desenvolver vantagens competitivas, incluindo: Modelo das cinco forças do modelo de Porter Três estratégias genéricas de Porter Cadeia de valor Varredura ambiental – Aquisição e análise de eventos e tendências no ambiente externo a uma organização. A tecnologia tem a oportunidade de desempenhar um importante papel na varredura ambiental. Por exemplo, Frito-Lay, uma importante fornecedora de salgadinhos como Cracker Jacks e Cheetos, não enviam os seus representantes até supermercados apenas para encher as prateleiras – eles carregam computadores portáteis e gravam as ofertas de produtos, estoque e até mesmo os locais dos produtos concorrentes. Frito-Lay usa essa informação para ganhar inteligência de negócios em tudo, desde o quanto que os produtos concorrentes estão vendendo até o posicionamento estratégico de seus próprios produtos.

23 O MODELO DAS CINCO FORÇAS – AVALIAÇÃO DOS SEGMENTOS DE NEGÓCIOS
O Modelo das Cinco Forças de Porter determina a atratividade relativa de um setor. Poder de negociação dos compradores – alto quando os compradores têm muitas opções em relação a de quem comprar e baixo quando suas opções são poucas. Poder de negociação dos fornecedores – alto quando os compradores têm poucas opções em relação a de quem comprar e baixo quando suas opções são muitas. Ameaça de bens ou serviços substitutos – alta quando há muitas alternativas de escolha de um bem ou serviço e baixa quando há poucas. Ameaça de novos entrantes – alta quando é fácil para novos concorrentes entrarem em um mercado e baixa quando há barreiras significativas para entrar em um mercado. Rivalidade entre concorrentes – alta quando a concorrência é feroz em um mercado e baixa quando é mais complacente. EXERCÍCIOS EM SALA DE AULA Analizando as Cinco Forças de Porter As Cinco Forças de Porter é uma estrutura fácil de entender e oferece uma maneira rápida de analisar um mercado. Peça para seus alunos analisarem os exemplos abaixo para garantir que tenham uma sólida compreensão de cada força. Para esta tarefa, escolha um produto da lista a seguir e realize uma análise das Cinco Forças de Porter. Computador de mesa Livro de endereços Walkman Leitor VHS Câmera Polaroid Telefone Livro de texto Certifique-se de adicionar exemplos de programas de fidelidade ou custos de mudança que poderia ser implementado para ajudar a manter a sua fatia de mercado.

24 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Poder de negociação dos compradores – alto quando os compradores têm muitas opções com relação a de quem comprar, e baixo quando suas opções são poucas. Uma maneira de reduzir o poder de compra é por meio de programas de fidelidade. Programas de fidelidade – recompensam os clientes com base no volume de negócios que eles realizam com uma certa organização. O poder de compra também pode ser chamado de poder do cliente. Chamar o poder de compra de poder do cliente às vezes ajuda os alunos a compreender a diferença entre poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores. Para reduzir o poder de negociação dos compradores (e criar uma vantagem competitiva), uma empresa deve tornar mais atrativa aos consumidores a compra de seus produtos em vez dos de seus concorrentes. Um dos melhores exemplos baseados na TI são os programas de fidelidade que muitas organizações oferecem. Quais tipos de programas de fidelidade você está usando atualmente? Milhagens de viagens aéreas. Descontos em mercados – "Safeway Card" Descontos em restaurantes, como o Subway que oferece ao cliente o 12º lanche sem custo. Clubes de café onde você tem seu 10º cafezinho grátis.

25 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Poder de negociação dos fornecedores – alto quando os compradores têm poucas opções em relação a de quem comprar, e baixo quando suas opções são muitas. O poder de negociação dos fornecedores é inverso ao poder de negociação (dos compradores). Uma empresa que fornece a um mercado vai querer que o poder de negociação (dos compradores) seja baixo. O fornecedor almeja definir o preço que desejar para os seus produtos, e se os compradores (clientes) têm poder baixo, então eles não têm opções de escolhas a não ser pagar o preço elevado, já que existem apenas um ou dois fornecedores. Qual é o exemplo de uma organização com "alto" poder de fornecedor? Microsoft, produtos regulamentados pelo governo, como mercados de energia e mercados de telecomunicações em alguns países. Como uma organização pode ser ao mesmo tempo um fornecedor e um comprador em uma cadeia de suprimentos? Discuta como a Dell Computers é compradora e fornecedora na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é uma compradora (cliente) de peças, e uma fornecedora para seus clientes que compram computadores.

26 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Cadeia de suprimentos – consiste em todas as partes envolvidas na aquisição de um produto ou matéria-prima. O poder de negociação dos fornecedores é inverso ao poder de negociação (dos compradores). Uma empresa que fornece a um mercado vai querer que o poder de negociação (dos compradores) seja baixo. O fornecedor almeja definir o preço que desejar para os seus produtos, e se os compradores (clientes) têm poder baixo, então eles não têm opções de escolhas a não ser pagar o preço elevado, já que existem apenas um ou dois fornecedores. Qual é o exemplo de uma organização com "alto" poder de fornecedor? Microsoft, produtos regulamentados pelo governo, como mercados de energia e mercados de telecomunicações em alguns países. Como uma organização pode ser ao mesmo tempo um fornecedor e um comprador em uma cadeia de suprimentos? Discuta como a Dell Computers é compradora e fornecedora na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é uma compradora (cliente) de peças, e uma fornecedora para seus clientes que compram computadores.

27 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva alocando fontes de abastecimento alternativas (decreasing supplier power). Mercado business-to‑business (B2B) – serviço baseado na internet, que traz consigo muitos compradores e vendedores. Você considera a eBay um mercado B2B? Se o leilão for entre duas empresas, sim. Se o leilão for entre um cliente e uma empresa, ou entre dois clientes, não. ABERTURA EM SALA DE AULA GRANDES DECISÕES DE NEGÓCIOS – Henry Luce decide classificar as empresas na Fortune 500 Henry Luce fundou a revista Time em 1923 e a revista Fortune em Luce decidiu criar um ranking das 500 maiores empresas dos Estados Unidos, chamado The Fortune 500, que tem servido como referência empresarial para o século XX, além de ser uma tática de marketing inteligente para a revista. A Fortune 500 continua a ser um termômetro poderoso de quem está por cima e por baixo no mundo corporativo. É também uma ferramenta de marketing brilhante pois toda vez que seu nome é mencionado, o nome da revista também é. No entanto, ser classificada na Fortune 500 não garante que a organização alcançará o sucesso no futuro e suas medidas de desempenho atuais também podem ser limitadas e um pouco confusas. A revista BusinessWeek criou um ranking semelhante ao introduzir seu ranking bianual das escolas de negócios. A publicação geralmente supera todas as outras publicações da revista no ano.

28 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Dois tipos de mercados (B2B): Troca privada – um comprador posta suas necessidades e, então, fica aberto a propostas de qualquer fornecedor. Leilão reverso – lances cada vez menores são solicitados por organizações que querem fornecer o bem ou serviço desejado a um preço cada vez menor. Conforme os lances em um leilão reverso se tornam cada vez mais baixos, cada vez mais fornecedores desistem do leilão. Que efeito isso tem sobre o poder do fornecedor? Gera uma redução do poder do fornecedor e cria uma vantagem competitiva para a organização compradora, uma vez que está pagando o menor preço possível pelos seus produtos e serviços.

29 AMEAÇA DE BENS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS
Ameaça de bens ou serviços substitutos – alta quando há muitas alternativas de escolha de um bem ou serviço, e baixa quando há poucas. Custos de troca – custos que podem deixar os clientes relutantes em trocar de bem ou serviço. Idealmente, uma empresa gostaria de estar em um mercado em que há poucos substitutos para os bens ou serviços oferecidos por ela. Como isso é raro hoje em dia, a maioria das organizações cria uma vantagem competitiva por meio de custos de mudança – quanto mais doloroso for para um cliente trocar de fornecedor, menores as chances de isso acontecer. Se um cliente sofrer consequências para mudar para um provedor de serviços diferente, a tendência é de que ele não mude. Por exemplo, mudar de médicos geralmente envolve o envio de todos os registros médicos e explicar todo o histórico ao novo profissional. Geralmente o seguro também terá de ser transferido, junto com os formulários detalhados que o cliente precisará preencher (como histórico familiar, histórico pessoal, HIPAA etc.). Por essas razões, apenas os clientes extremamente insatisfeitos com um médico mudariam de profissional, diante das dificuldades.

30 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Ameaça de novos entrantes – alta quando é fácil para novos concorrentes entrarem em um mercado, e baixa quando há barreiras significativas para entrar em um mercado. Barreira de entrada – um bem ou serviço que os consumidores já esperam das empresas ou de um setor específico pode ser oferecido por uma empresa entrante para competir no mesmo mercado. O que é um mercado que tem uma grande barreira de entrada? Energia – a organização precisa ter a infraestrutura para suporte de energia. Telecomunicações – a organização precisa investir em uma infraestrutura de telecomunicações antes de oferecer os serviços. Bancário – o banco deve oferecer aos seus clientes uma variedade de serviços com apoio de TI, incluindo caixas eletrônicos e serviços de conta online. O que é um mercado que tem uma pequena barreira de entrada? Restaurantes – simplesmente com espaço e licença você pode vender refeições. Comida pronta – simplesmente oferecem comida e entregam. Aluguel de filmes – simplesmente compre os filmes, pague a taxa de licenciamento e ofereça os filmes para locação (embora se quiser ser uma Netflix, a barreira de entrada é elevada, porque precisará de instalações e sistemas para estruturar sua cadeia de fornecimento de filmes).

31 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
Rivalidade entre concorrentes – alta quando a concorrência é feroz em um mercado, e baixa quando é mais complacente. Embora a afluência seja sempre mais intensa em alguns setores do que em outros, a tendência geral é de aumento da concorrência em praticamente todos os mercados. Quais são os setores do mercado onde a concorrência é alta? Restaurantes, produtos, telecomunicações, bancário. Quais são os setores do mercado onde a concorrência é baixa? Estes são tipicamente setores altamente regulamentados, como os mercados de energia e bolsas de valores. EXERCÍCIOS DE SALA DE AULA As Cinco Forças de Porter As Cinco Forças de Porter é uma estrutura fácil de entender e oferece para seus alunos uma maneira rápida de analisar um negócio. São também reforçadas em todo o texto e é importante que seus alunos tenham uma sólida compreensão de cada uma das forças. Para este exercício, divida sua turma em grupos e peça-lhes para escolher dois produtos para realizar uma análise das Cinco Forças de Porter. Os dois produtos precisam competir no mesmo mercado. Produtos em potencial Laptop Computer e Desktop Computer PDA e Laptop Computer iPod e Walkman DVD Player e videocassete Câmera digital e câmera Polaroid Celular e Blackberry PDA Coca-Cola garrafa plástica e Coca-Cola garrafa de vidro Dispositivo GPS e mapa rodoviário Patins de rodas paralelas e patins em linha Livros eletrônicos e livros impressos

32 AS TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Uma organização pode seguir as três estratégias genéricas de Porter ao entrar em um novo mercado: As organizações normalmente seguem uma das três estratégias genéricas de Porter ao entrar em um novo mercado: Ampla liderança em custos Ampla diferenciação Estratégia de foco Estratégias amplas atingem um grande segmento de mercado. Estratégias diferenciadas atingem um nicho do mercado. Estratégia de foco concentra-se na liderança em custos ou na diferenciação.

33 AS TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
As três estratégias genéricas no setor automobilístico: Estratégia de ampla liderança em custo Estratégia ampla de diferenciação Estratégia de foco É importante explicar para seus alunos que as organizações são incentivadas a seguir apenas uma das três estratégias. O que aconteceria ao Hummer se quisesse seguir uma ampla liderança em custo e uma estratégia focada? O Hummer se encontraria diante do dilema de tentar comercializar e vender um produto altamente especializado e caro a um preço reduzido. Simplesmente não funcionaria!

34 CRIAÇÃO DE VALOR Assim que uma organização escolhe a sua estratégia, ela pode usar ferramentas, como a cadeia de valor, para determinar o sucesso ou o fracasso da estratégia escolhida. Processo de negócios – conjunto padronizado de atividades que cumprem uma tarefa específica. Cadeia de valor – vê uma organização como uma série de processos, em que cada um agrega valor ao bem ou ao serviço. Processo de negócios – um conjunto padronizado de atividades que cumpre uma tarefa específica, como o processamento do pedido de um cliente. Cadeia de valor – vê uma organização como uma série de processos, em que cada um agrega valor ao bem ou ao serviço para cada cliente. Para criar uma vantagem competitiva, a cadeia de valor deve permitir que a organização forneça um valor único aos seus clientes. Examinar uma organização como uma cadeia de valor determina quais atividades agregam valor para os clientes. A organização pode então se concentrar especificamente naquelas atividades.

35 CRIAÇÃO DE VALOR Cadeia de valores
Atividades primárias de valor – adquirem a matéria-prima e fabricam, entregam, comercializam, vendem e fornecem serviços pós-vendas. Atividades de valor de apoio – sustentam as atividades primárias de valor. Clientes determinam o quanto cada atividade agrega valor ao bem ou serviço. A vantagem competitiva é para: Direcionar as altas atividades de agregamento de valor para futuramente ampliar seu próprio valor. Direcionar as baixas atividades de agregamento de valor para aumentar seus valores. Realizar algum tipo de combinação das duas.

36 CRIAÇÃO DE VALOR Cadeia de valores e as Cinco Forças de Porter
Se uma organização quer diminuir o poder de seu comprador ou cliente, ela pode construir sua atividade de cadeia de valor de “serviço pós-venda” oferecendo ao cliente serviços com alto nível de qualidade. Isso aumentará os custos de troca para os seus clientes, diminuindo-lhes o poder (poder de negociação dos compradores).


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