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Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução CULTURAS DE TI Culturas de informações organizacionais incluem: Cultura.

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1 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução CULTURAS DE TI Culturas de informações organizacionais incluem: Cultura de informações funcionais. Cultura de compartilhamento de informações. Cultura de pesquisa de informações. Cultura de descoberta de informações.

2 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI Tecnologia da informação é uma área funcional relativamente nova, tendo surgido oficialmente na maioria das organizações apenas há cerca de 40 anos. Recentes cargos estratégicos de TI incluem: Vice-presidente de sistemas de informação (CIO) Vice-presidente de tecnologia (CTO) Vice-presidente de segurança (CSO) Vice-presidente de privacidade (CPO) Vice-presidente de conhecimento (CKO)

3 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI Vice-presidente de sistemas de informação (CIO) – supervisionar todos os usos da tecnologia da informação e garante o alinhamento estratégico da TI com as metas e os objetivos dos negócios. As funções gerais de um CIO incluem: Gerente – garantir a entrega de todos os projetos de TI dentro do tempo e do orçamento. Líder – garantir que a visão estratégica da TI esteja de acordo com a visão estratégica da organização. Comunicador – defender e comunicar a estratégia de TI construindo e mantendo relações executivas fortes.

4 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI Remuneração média do CIO por setor

5 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI O que mais preocupa os CIOs:

6 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI Vice-presidente de tecnologia (CTO) – responsável por assegurar o rendimento, a velocidade, a precisão, a disponibilidade e a confiabilidade da tecnologia da informação. Vice-presidente de segurança (CSO) – responsável por garantir a segurança dos sistemas de TI. Vice-presidente de privacidade (CPO) – responsável por garantir o uso ético e legal das informações. Vice-presidente de conhecimento (CKO) – responsável pela coleta, manutenção e distribuição do conhecimento da organização.

7 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI Habilidades importantes para o sucesso nos papéis executivos TI

8 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução A LACUNA ENTRE O PESSOAL DE NEGÓCIOS E O PESSOAL DE TI Pessoal de negócios é especialista em áreas funcionais, como marketing, contabilidade e vendas. Pessoal de TI é especialista em tecnologia. A comunicação eficaz entre o pessoal de negócios e o de TI deveria ser uma via de mão dupla, com cada lado esforçando-se para entender o outro (incluindo a comunicação escrita e a oral).

9 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução MELHORIA NA COMUNICAÇÃO Pessoal de negócios deve aumentar seu entendimento de TI. Pessoal de TI deve aumentar seu entendimento de negócios. É responsabilidade do CIO garantir a comunicação eficaz entre o pessoal de negócios e o pessoal de TI.

10 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução MEDIÇÃO DO SUCESSO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Questões que executivos devem refletir sobre sistemas de TI: O desempenho da operação interna de TI é satisfatório? Deveria terceirizar algumas ou todas as operações de TI? Como está o desempenho do fornecedor terceirizado? Quais são os fatores de risco a serem considerados em um projeto de TI?

11 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução MEDIÇÃO DO SUCESSO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Indicadores-chave de desempenho (KPI) – medidas que estão vinculadas aos direcionadores de negócios. Métricas são as medidas detalhadas que alimentam KPIs. Desempenho das métricas cai em uma área nebulosa de inteligência de negócios que não está centrada nem na tecnologia nem nos negócios, mas requer insumos de ambos os profissionais de TI e de negócios.

12 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Métricas de eficiência da TI – medem o desempenho do próprio sistema de TI, como rendimento, velocidade e disponibilidade. Métricas de eficácia da TI – medem o impacto que a TI causa nos processos e atividades de negócios, incluindo a satisfação do cliente, taxas de conversão e o aumento de vendas.

13 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução BENCHMARKING MÉTRICAS DE REFERÊNCIA Benchmarks – valores de referência que o sistema procura atingir. Benchmarking – processo contínuo de medição dos resultados de sistemas, que compara os resultados a um sistema de ótimo desempenho (valores de benchmark) e identifica os passos e procedimentos.

14 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução BENCHMARKING MÉTRICAS DE REFERÊNCIA E-Government benchmarks

15 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI As métricas de eficiência da TI focam na tecnologia e incluem: Rendimento Velocidade de transação Disponibilidade do sistema Precisão da informação Tráfego da web Tempo de resposta

16 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI As métricas de eficácia da TI focam de acordo com metas, estratégias e objetivos da organização e incluem: Usabilidade Satisfação do consumidor Taxas de conversão Financeiro

17 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI A segurança é um problema para qualquer organização que oferece bens ou serviços por meio da internet. Para a métrica de eficiência da TI, a segurança gera um nível de ineficiência. Do ponto de vista de estratégia de negócios a segurança deve levar a melhoria nas métricas de eficácia.

18 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA DA TI

19 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução SEÇÃO 1.2 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

20 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 6. Explicar por que as vantagens competitivas são temporárias. 7. Listar e descrever cada uma das forças do Modelo das Cinco Forças de Porter. 8. Comparar as três estratégias genéricas de Porter. 9. Descrever a relação entre processos de negócios e análise da cadeia de valor.

21 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução IDENTIFICAÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS Para sobreviver e prosperar, uma organização deve criar uma vantagem competitiva. Vantagem competitiva –bem ou um serviço que recebe, dos consumidores de uma organização, valor maior do que a oferta similar do concorrente. Vantagem do primeiro movimento – ocorre quando uma organização causa um impacto significativo na sua fatia de mercado por ser a primeira com uma vantagem competitiva.

22 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução IDENTIFICAÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS Organizações observam sua concorrência por meio da varredura ambiental. Varredura ambiental – aquisição e análise de eventos e tendências do mercado. As indústrias usam três tarefas comuns para analisar e desenvolver vantagens competitivas, incluindo: Modelo das cinco forças do modelo de Porter Três estratégias genéricas de Porter Cadeia de valor

23 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução O MODELO DAS CINCO FORÇAS – AVALIAÇÃO DOS SEGMENTOS DE NEGÓCIOS O Modelo das Cinco Forças de Porter determina a atratividade relativa de um setor.

24 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES Poder de negociação dos compradores – alto quando os compradores têm muitas opções com relação a de quem comprar, e baixo quando suas opções são poucas. Uma maneira de reduzir o poder de compra é por meio de programas de fidelidade. Programas de fidelidade – recompensam os clientes com base no volume de negócios que eles realizam com uma certa organização.

25 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores – alto quando os compradores têm poucas opções em relação a de quem comprar, e baixo quando suas opções são muitas.

26 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Cadeia de suprimentos – consiste em todas as partes envolvidas na aquisição de um produto ou matéria-prima.

27 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva alocando fontes de abastecimento alternativas (decreasing supplier power). Mercado business-to business (B2B) – serviço baseado na internet, que traz consigo muitos compradores e vendedores.

28 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Dois tipos de mercados (B2B): Troca privada – um comprador posta suas necessidades e, então, fica aberto a propostas de qualquer fornecedor. Leilão reverso – lances cada vez menores são solicitados por organizações que querem fornecer o bem ou serviço desejado a um preço cada vez menor.

29 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução AMEAÇA DE BENS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS Ameaça de bens ou serviços substitutos – alta quando há muitas alternativas de escolha de um bem ou serviço, e baixa quando há poucas. Custos de troca – custos que podem deixar os clientes relutantes em trocar de bem ou serviço.

30 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Ameaça de novos entrantes – alta quando é fácil para novos concorrentes entrarem em um mercado, e baixa quando há barreiras significativas para entrar em um mercado. Barreira de entrada – um bem ou serviço que os consumidores já esperam das empresas ou de um setor específico pode ser oferecido por uma empresa entrante para competir no mesmo mercado.

31 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Rivalidade entre concorrentes – alta quando a concorrência é feroz em um mercado, e baixa quando é mais complacente. Embora a afluência seja sempre mais intensa em alguns setores do que em outros, a tendência geral é de aumento da concorrência em praticamente todos os mercados.

32 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução AS TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Uma organização pode seguir as três estratégias genéricas de Porter ao entrar em um novo mercado:

33 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução AS TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

34 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução CRIAÇÃO DE VALOR Assim que uma organização escolhe a sua estratégia, ela pode usar ferramentas, como a cadeia de valor, para determinar o sucesso ou o fracasso da estratégia escolhida. Processo de negócios – conjunto padronizado de atividades que cumprem uma tarefa específica. Cadeia de valor – vê uma organização como uma série de processos, em que cada um agrega valor ao bem ou ao serviço.

35 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução CRIAÇÃO DE VALOR Cadeia de valores

36 Capítulo 1 Copyright © The McGraw-Hill Companies, Inc. Permissão para reprodução CRIAÇÃO DE VALOR Cadeia de valores e as Cinco Forças de Porter


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