COMPETÊNCIAS E HABILIDADES ESSENCIAIS MBA em Gestão e Liderança Estratégica Profa. Margareth Pena Junho 2012.

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1 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES ESSENCIAIS MBA em Gestão e Liderança Estratégica
Profa. Margareth Pena Junho 2012

2 COMPONENTES DO AMBIENTE EMPRESARIAL
3. AMBIENTE INTERNO: Recursos disponíveis, estrutura, processos produtivos, pessoas. 1. AMBIENTE GERAL: macroambiente ou ambiente externo Organização Política Internacional Político legais Sócio culturais Tecnologia Ambientais Econômica Política Macroambiente Fornecedores Clientes Acionistas Concorrentes 2. AMBIENTE OPERACIONAL: microambiente, ou ambiente-tarefa

3 3. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS COMPONENTES DO AMBIENTE EMPRESARIAL
1. Ambiente geral ou Macroambiente 1. Variáveis de nível macro: (amplo escopo) Influenciam igualmente todas as organizações inseridas no ambiente. 2. Ambiente tarefa ou operacional 2. Públicos relevantes externos: composto por setores que normalmente têm implicações específicas e imediatas na administração da empresa. São eles os concorrentes, fornecedores , clientes, órgãos do governo. 3. Ambiente interno 3. Composto pelas seguintes variáveis: Estrutura, Estratégia, Decisão, Comportamento Organizacional e Tecnologia. É controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que é resultado das estratégias definidas pela própria direção.

4 Ambiente Empresarial Interno Diretrizes Pessoas Processos MERCADO

5 GESTÃO DO CONHECIMENTO - CONDICIONANTES DOS
AMBIENTES EXTERNO/INTERNO E PRINCIPAIS PRÁTICAS AMBIENTE INTERNO PRÁTICAS DE GC AMBIENTE EXTERNO SOCIEDADE DO CONHECIMENTO GLOBALIZAÇÃO COMPETITIVIDADE VALOR PARA O CLIENTE MUDANÇA/ TRANSFORMAÇÃO/ INOVAÇÃO CULTURA ORGANIZA- CIONAL ESTRATÉGIAS CORPORA- TIVAS APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GESTÃO DO CONHECIMENTO EDUCAÇÃO CORPORATIVA LIDERANÇA GESTÃO DO CAPI- TAL INTELECTUAL TECNOLOGIAS DE INFOR- MAÇÃO INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

6 ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO
Até 1750 DC 1970 Revolução Agrícola Industrial Revolução da Informação PARADIGMAS DO PODER POLÍTICO E ECONÔMICO Posse da terra/ território Capital financeiro Conhecimento

7 ERAS EMPRESARIAIS . Administração científica das relações humanas
Era da Produção em massa 1920 Era da Eficiência 1950 Era da Competitividade 1990 Era... 2000 Era da Qualidade 1970 . Administração científica das relações humanas burocrática . Outros modelos tradicionais da Administração Modelos tradicionais de gestão – Taylor e Fayol . Administração holística Novos modelos de Gestão . Administração japonesa . Administração participativa . Administração empreendedora . Empresa virtual Modelos emergentes . Gestão do Conhecimento . Modelos biológicos/ quânticos/teoria da complexidade

8 CARACTERÍSTICAS DAS ERAS EMPRESARIAIS
Fonte: Prof. Heitor José Pereira RELAÇÃO EMPRESA/ CLIENTE RELAÇÀO EMPREGADO ESTILO GERENCIAL RELAÇÃO INTER- EMPRESARIAL Atender o mercado quanto à quantidade O homem é uma extensão da máquina Relação de capatazia Ênfase na verticalização do processo ERA DESCRIÇÃO ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA ( ) ERA DA EFICIÊNCIA ( ) QUALIDADE ( ) Produzir e vender As pessoas devem ser controladas e avaliadas Relação Chefe/Subordinado Repasse de algumas atividades para Fornecedores e distribuidores Satisfazer o cliente Recursos humanos são a chave da Qualidade Superar a expectativa do As inovações dependem das pessoas (Talentos Humanos) Ênfase no Trabalho de Equipe Busca de Terceirização (Relação Contratual) parceria Empresa- Empregados Parcerias, visando competir juntas no mercado ERA DA COMPETITIVIDADE ( )

9 HISTÓRICO E CONCEITO DE
COMPETÊNCIAS O conceito de competência não é recente. Ele na verdade constitui uma idéia antiga, porém foi re-conceituada e re-valorizada em decorrência de diversos fatores.

10 HISTÓRICO E CONCEITO DE
COMPETÊNCIAS Fatores: Reestruturação de processos produtivos; Mudanças constantes e imprevisíveis das situações econômicas organizacionais e de mercado; Sensíveis mudanças das características de mercado de trabalho, principalmente após a globalização. Fleury e Fleury

11 CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
A marca dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas, inspirado no paradigma Fordista e Taylorista de Administração, foi o de exercer o controle sobre as pessoas.

12 CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Modelo Taylorista O trabalhador não podia analisar racionalmente a sua tarefa e muito menos determinar qual era o processo mais eficiente. Paradigma - indivíduos controláveis. Postura passiva. O perfil exigido era do indivíduo obediente e disciplinado.

13 Fayol – Surgimento do Administrador
CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA Fayol – Surgimento do Administrador Identificou as cinco funções do administrador: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Esta época agregou conceitos de autoridade, unidade de comando e hierarquia.

14 CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA Max Weber Concluiu que as formas burocráticas rotinizam os processos de administração exatamente como a máquina rotiniza a produção. Burocracia = precisão, clareza,confiabilidade, atingidas através da divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos.

15 CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA Percebeu que o enfoque burocrático poderia rotinizar cada aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea. Concluiu que tudo isso poderia minar o potencial de formas mais democráticas de organizações.

16 CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA ZARIFIAN (1996) afirma que a discussão sobre competência surgiu na França ligada à crise do modelo taylorista e burocrática do trabalho, modelo este, que definia previamente as capacidades que um indivíduo deveria possuir para ocupar um posto de trabalho.

17 MCCLELLAND, BOYATZIS (1982), SPENCER (1993).
CORRENTE AMERICANA MCCLELLAND, BOYATZIS (1982), SPENCER (1993). Competência significava uma característica pessoal referente ao desempenho superior em determinado trabalho. Capacidade exigida por determinada função ou cargo na empresa. CORRENTE FRANCESA LE BORTEF (1994, 2000 e 2001) O indivíduo realiza com competência suas atividades combinando recursos incorporados (conhecimentos, saber fazer, qualidades pessoais, experiência) e a rede de recursos adjacente (redes profissionais, documentais e bancos de dados). Mobilização da capacidade da pessoa em determinado contexto ZARIFIAN (2001) As pessoas estão cada vez mais diante do inusitado nas organizações, sendo impensável prescrever com precisão o conjunto de tarefas e atividades que ela terá que executar. Dessa forma não tem sentido vincular a competência ao cargo e sim à pessoa. Mobilização da capacidade da pessoa em determinado contexto.

18 FLEURY E FLEURY (2000) DUTRA, Joel (2004) PENA, Margareth (2010)
“Competência é o saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. DUTRA, Joel (2004) As pessoas e grupos não são avaliados pelo que fazem, nem tampouco pelo domínio de capacidades, mas sim pelo que entregam. PENA, Margareth (2010) Competência é a capacidade de colocar em prática o que se sabe, agregando valor ao resultado final. O resultado final do trabalho deve ser reconhecido pelo mercado, pela empresa, pelo cliente, pela equipe de trabalho, pelos concorrentes, pelos parceiros, pelos fornecedores e etc.

19 ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS
CAPACIDADES TÉCNICAS TALENTOS SABER FAZER HABILIDADES CONCEITOS INFORMAÇÕES PROCEDIMENTOS FORMAÇÃO PROFISSIONAL IDIOMAS AUTOCONHECIMENTO EXPERIÊNCIA DOMÍNIO DE FERRAMENTAS SABER MOTIVAÇÃO CONHECIMENTOS VALORES CRENÇAS PERCEPÇÕES PRINCÍPIOS PONTOS DE VISTA SER ATITUDES

20 CENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOAS
Joel Dutra 1. Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas Ao perfil obediente e disciplinado, prefere-se um perfil autônomo e empreendedor.

21 CENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOAS
Joel Dutra 2. Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento. A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas. A pessoa é vista como gestora de sua relação com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional.

22 CENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOAS
Joel Dutra 3. Maior participação das pessoas no sucesso do negócio. O comprometimento dos indivíduos com o negócio mobiliza a inteligência, a criatividade, a intuição, e a capacidade de interpretar o contexto, gerando vantagens competitivas únicas.

23 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Técnicas Ligada aos indivíduos. Conhecimentos, experiências, conceitos específicos que os colaboradores devem possuir para realizar determinada atividade. Terceirizáveis Podem ser desenvolvidas por parceiros. Alimentação, Folha de Pagamento, Marketing, T&D, Segurança, Limpeza e etc. Não pertencem ao negócio fim da organização. Comportamentais, Individuais Ligada aos indivíduos. Traduzem pelas atitudes e comportamentos dos colaboradores para desempenharem determinada atividade. Diferenciais ou Organizacionais Ligada à organização. Garantem os diferenciais competitivos, geram valor para a organização. Impactam no resultado como fator chave para o sucesso do negócio.

24 Abertura para Mudanças
COMPETÊNCIAS. COMO DESENVOLVÊ-LAS? alta Sou insubstituível Boicote Não consigo Proativo Não sirvo, não acredito Auto Estima alta baixa Abertura para Mudanças

25 Preocupação com os outros Preocupação consigo mesmo
COMPETÊNCIAS. COMO DESENVOLVÊ-LAS? alta Condescendentes Dominador Colaborador Despreocupado Preocupação com os outros baixa alta Preocupação consigo mesmo

26 Como avaliar utilizando o Modelo de Competências?
Avaliar competências é diferente de avaliar resultados, embora ambas façam parte do modelo de Gestão por Competências. Avaliação de Competências X Resultados ATUAÇÃO Refere-se ao COMO as atitudes, os comportamentos, os conhecimentos e as habilidades impactam nos resultados. Avaliação de Competências RESULTADOS Refere-se ao O QUÊ se atingiu, isto é, o que foi realizado num período determinado. Avaliação de Desempenho Total: 47 Participantes

27 Metodologia: Potencial X Desempenho
FUTUROS TALENTOS Capacitar Acompanhar Avaliar TALENTOS Investir Valorizar Reter POTENCIAL ÁREA CRÍTICA Remanejar Traçar metas Disponibilizar MANTENEDORES Desenvolver Manter DESEMPENHO

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29 Formas de Avaliar Competência Tipos de Avaliação - exemplos
Mapeamento de Competências Seleção, T & D, Promoção Gestão de Carreira e Sucessão Avaliação de desempenho. Auto-avaliação + aval do gestor imediato Avaliação 360 graus Análise comportamental em rede. Desenvolvi-mento através de feedback Remuneração Variável Orientação do desempenho p/ alcance de metas e objetivos

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31 Competências x Personalidade
Competências não devem ser confundidas com traços e características de personalidade; que são inerentes à personalidade do indivíduo; e desta forma mudam muito pouco por meio de treinamento e desenvolvimento.

32 Competências x Desenvolvimento
Segundo Parry (1998), devem ser observados 03 aspectos: as competências estão ligadas diretamente à performance do indivíduo, e desta maneira não devem refletir aspectos da sua personalidade; são mensuráveis através de padrões usualmente aceitos; são passíveis de serem desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento. Traços de personalidade e características pessoais devem ser levantados e considerados em processo seletivo.

33 O que é gestão por competências ?
Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais. (DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

34 Gestão por Competências
Missão, Visão, Princípios, Valores, Negócio, Macro Objetivos e Diretrizes Competências Diferenciais ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL AÇÃO Programas T & D Definição de procedimentos COMPETÊNCIAS Técnicas e Comportamentais RESULTADOS O que eu produzo? O que eu entrego? Quantitativo Como eu faço? Qualitativo Desempenho Organizacional 34

35 Por que as empresas estão utilizando o
Modelo de Gestão por Competências? Para integrar a gestão das pessoas com a estratégia da empresa, bem como capacitar as pessoas para que o desenvolvimento de competências ocorra em nível individual e coletivo.

36 Para que serve a Gestão por Competências? As informações geradas pelo modelo auxiliam a empresa e os gestores a tomar decisões estratégicas relativas às pessoas, resultando em um grande diferencial para a gestão do capital intelectual.

37 De que competências necessitamos para atingir os
Organizacionais CULTURA MISSÃO ESTRATÉGIA De que competências necessitamos para atingir os objetivos ? Quais os gaps existentes e as ações recomendadas ?

38 Missão, Estratégias, Objetivos e Metas
Gestão por Competências Análise das Competências Valorização das Pessoas Identificação dos Gaps Adequação de Perfil Envolvimento Gerencial Coerência com o negócio Identificação e definição de competências organizacionais (estratégicas) Formulação do Perfil de Competências Técnicas e Comportamentais segmentados por áreas ou por Sistemas Operacionais Plano de Ação Formais Não-Formais

39 Integração das Competências com os demais sistemas de RH
1. Alinhamento Estratégico 2. Recrutamento e Seleção 3. Sucessão e Seleção Interna 7. Remuneração Variável Incentivos Retenção de Talentos GESTÃO POR COMPETÊNCIA 4. Desenvolvimento gerencial Programa Coaching Educação Corporativa 5. Plano de Cargos, Salários, Carreira e Sucessão 6. Gestão do Desempenho Metodologias de Avaliação Maria Cecilia Araujo –