Resolução do caso da empresa ParaLógica. Tanto o consultor como o novo gerente puderam perceber que a empresa nunca se preocupou em desenvolver as condições.

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1 Resolução do caso da empresa ParaLógica

2 Tanto o consultor como o novo gerente puderam perceber que a empresa nunca se preocupou em desenvolver as condições básicas para motivar seus funcionários. Sua política de pessoal é “higiênica” e limitada exclusivamente aos fatores insatisfatórios. Unicamente com esse tipo de incentivadores torna-se difícil motivar as pessoas e torná-las satisfeitas com seu trabalho.

3 A forte concorrência no mercado exige que a ParaLógica seja uma empresa extremamente dinâmica e ágil. Pedro Fernandes e o consultor tentaram mapear, com a ajuda das teorias da motivação, uma maneira de tornas os funcionários a mais forte vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes. A ideia era transformar as várias abordagens da motivação em meios concretos para obter uma forte atuação das pessoas no negócio da empresa. A ideia de Maslow, Alderfer, McClelland e Herzberg foram viradas pelo avesso à procura de novos caminhos para a empresa incentivar, motivar e alavancar seu pessoal.

4 Uma das primeiras providencias de Pedro foi a introdução de uma nova forma de administração participativa por objetivos. Pedro achou que as teorias de processo da motivação poderiam ser melhor aplicadas na empresa. Os objetivos devem ser consensuais e negociados entre os funcionários e seus respectivos gerentes. A intenção de Pedro é fazer com que todas as pessoas participem na tomada de decisões, principalmente no que se refere aos objetivos de trabalho.

5 Pedro quer redesenhar os cargos atuais, transformar os órgãos em equipes integradas e multifuncionais. Quer que as pessoas passem a participar na fixação dos objetivos e nos resultados alcançados através do trabalho individual ou grupal e que ganhem com os ganhos da empresa. Um esquema de remuneração variável cairia bem nessa situação, com a parte variável dos salários paga a cada dois ou três meses.

6 Pedro estava ficando entusiasmado com as ideias que o consultor lhe dava. Queria aplicá- las imediatamente. Mas isso implicava desenvolver novos padrões de expectativas nas pessoas. Em outras palavras, como os funcionários haviam se acostumado a uma administração tradicionalista, rígida e meramente “higiênica”, o desafio inicial seria mudar a mentalidade dos gerentes para, em seguida, mudar a mentalidade dos seus subordinados.

7 Pedro percebeu que precisava aumentar a expectância, a instrumentalidade e a valência dentro da organização. Isso envolve um grande trabalho a ser feito dentro de toda a companhia, o qual deve ser feito através dos gerentes, como agentes multiplicadores do processo motivacional na empresa. O nível intermediário deve ser o ponto de entrada da intervenção na empresa. O desafio está em como fazer os gerentes iniciarem esse processo.

8 Pedro percebeu o quanto é difícil para um administrador acostumado a um trabalho convencional e tradicional iniciar um processo de renovação organizacional. O desafio maior é engatar a primeira marcha no motor das mudanças e faze-lo funcionar a alta rotação para poder sair da inercia, acordar as pessoas e arrancar rumo a competitividade.