“Soluções de apoio ao processo de tomada de decisão ”

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1 “Soluções de apoio ao processo de tomada de decisão ”

2 Brainstorming Consultoria
Endereço: Barra da Tijuca - Rio de Janeiro RJ - Brasil.    Telefone / Fax: +55 (21)     Site:

3 Raul José dos Santos Grumbach
Quem Somos Raul José dos Santos Grumbach MSc., com especialização em Prospectiva na Espanha. Autor dos livros: “Prospectiva - a Chave para o Planejamento Estratégico”; e “Cenários Prospectivos: como construir um futuro melhor”.

4 Quem Somos Rodrigo Pereira Grumbach Fernando Leme Franco
MBA em Gerência Estratégica da Informação. Bacharel em Ciência da Computação. Responsável pelos softwares Puma e Lince. Fernando Leme Franco D.Sc. em Pesquisa Operacional - COPPE/ UFRJ. M.Sc. em Engenharia Industrial - Gatech/ U.S.A. Responsável pelos algoritmos dos software Puma e Lince. José Antonio Braga D. SC. em Aplicações de Planejamentos e Estudos Militares. Curso de Gestão Estratégica da Informação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) Estágio em Operações de Informações da Escola Nacional de Informações –Brasília – DF.

5 Quem Somos Joe Weider da Silva Bernardo Herrero
Bacharel em Direito pela Universidade Federal de Goiás. MBA em Gestão Competitiva de Marketing . Instrutor Credenciado pela ONU para o Programa EMPRETEC. Bernardo Herrero - Msc em Estudos Prospectivos (UNED – Espanha). - Diplomado em Business Intelligence (Universidade Austral – IIFA, Argentina) e (CIEX, Brasil) y em planejamento estratégico na Espanha - Pesquisador Senior do Instituto de Estudos Estratégicos de Buenos Aires; Membro do European Foresight Monitoring Network; Membro da Asociación Española de Estrategia. Representante BRAINSTORMING na Argentina Walter Hugo Torres Bustamante Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo(UNT)-Perú Maestro en Administración de Negocios- Escuela de Postgrado-UNT, Perú  Doctorado concluido en Economía y Desarrollo Industrial -Escuela de Postgrado-UNT, Perú Oficina General de Promoción y Desarrollo de la Investigación-UNT, Perú Docente Escuela de Postgrado - UNT, Perú Representante BRAINSTORMING no Perú

6 Algumas Experiências Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República Companhia Vale do Rio Doce Ministério da Defesa Banco do Brasil S.A Município de São Luís do Maranhão Brazshipping Marítima Ltda Grupo Battistella S.A. Exército Brasileiro Secretaria Nacional de Segurança Pública Corpos de Bombeiros Militares Brasileiros Departamento de Polícia Federal Escolas de Comando e Estado-Maior do Exército e da Marinha (EGN) e da Aeronáutica e ESMPU Escola Superior de Guerra

7 Evolução 1930 1950 1970 1990 PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO GESTÃO
ESTRATÉGICO GESTÃO ESTRATÉGICA FUTURO PREVISTO POR EXTRAPOLAÇÕES CENÁRIOS PROSPECTIVOS PLAN. ESTRATÉGICO + GESTÃO DE RESISTÊNCIAS + MONITORAMENTO 1950 1970 1990 1930

8 SIM NÃO Insucesso Gestão Estratégica - Por quê ? Minimizar incertezas
- Turbulências ambientais de hoje - Globalização - Velocidade dos avanços tecnológicos - Instantaneidade das informações Planejamento c/ Visão de futuro Minimizar incertezas Insucesso NÃO SIM

9 Velocidade dos avanços tecnológicos
Tempo que cada mídia levou para conquistar 50 milhões de usuários Telefone - 70 anos ( ); Rádio - 38 anos ( ); Televisão - 13 anos ( ); Internet - 5 anos ( ) !!!

10 Quais são suas lembranças de 1978?
A “rate” das mudanças Nos próximos 5 anos, os avanços tecnológicos poderão ser maiores do que nos últimos 30 ! Quais são suas lembranças de 1978? Não havia DDD Não havia DDI Não havia internet Não havia Não havia celulares

11 A “rate” das mudanças EM Você tem uma lista de 15 números de telefone para falar com sua família de 3 pessoas Você envia para conversar com a pessoa que trabalha na mesa ao lado da sua Você usa o celular na garagem de casa para pedir a alguém que o ajude a desembarcar as compras. A maioria das piadas que você conhece, você recebeu por (e ainda por cima ri sozinho...). - Quando seu computador pára de funcionar, parece que foi seu coração que parou....

12 A “rate” das mudanças Agora, imagine como será 2022...
Você, sua empresa ou sua instituição estão preparados? Com certeza, um Planejamento Estratégico pode ajudar

13 O Planejamento Estratégico
Diretrizes Outros dados fundamentais do Sistema: Histórico, Negócio, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas Missão Ameaças e Oportunidades Pontos Fortes e Fracos Desenvolvimento de planos de longo prazo para a gestão eficaz das oportunidades e ameaças do ambiente, levando em consideração os pontos fortes e fracos da organização.

14 Análise Prospectiva e o Planejamento Estratégico
Cenários Prospectivos Diretrizes Outros dados fundamentais do Sistema: Histórico, Negócio, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas Missão Ameaças e Oportunidades Pontos Fortes e Fracos Visão de futuro Desenvolvimento de planos de longo prazo (“Visão de Futuro”), para a gestão eficaz das oportunidades e ameaças do ambiente, levando em consideração os pontos fortes e fracos da organização.

15 Outros dados fundamentais do Sistema:
Gestão Estratégica Cenários Prospectivos Diretrizes Outros dados fundamentais do Sistema: Histórico, Negócio, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas Missão Ameaças e Oportunidades Pontos Fortes e Fracos Visão de futuro Monitoramento das Questões Estratégicas Gestão de Resistências Implementação

16 Fundamentos Conceituais Técnicas empregadas Características Estrutura
O Método Grumbach de Gestão Estratégica Origens Evolução Fundamentos Conceituais Técnicas empregadas Características Estrutura Fases e Etapas

17 O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Origens
Início – 1996 Base – Curso na Espanha em 1989 e 1990 - Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet - Equipe Brainstorming Idéia Central- Modelagem de Cenários Prospectivos Software – Puma 1.0

18 O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Evolução
Segunda etapa – 2002 Base – Cursos e Consultorias - Equipe Brainstorming Idéia Central- Desenvolvimento de Planos Estratégicos Softwares – Puma 2.0 e 3.0

19 O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Evolução
Terceira etapa – 2005 Base – Cursos e Consultorias - Equipe Brainstorming - Tese de Doutorado de Fernando Leme Franco Idéias Centrais- Gestão Estratégica - Simulação e Construção de Futuro Softwares – Puma 4.0 e Lince 1.0

20 O Método Grumbach de Gestão Estratégica
O Método Grumbach se fundamenta em conceitos de: - Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários Prospectivos, empregando Simulação Monte Carlo; e - Análise de Parcerias Estratégias, levando em conta princípios da Teoria dos Jogos que permitem a Gestão Estratégica, com base em análise de fatos novos obtidos pela Inteligência Competitiva.

21 Método Grumbach Decisor Estratégico Peritos Grupo de Controle
Responsável pelas decisões da Instituição Decisor Estratégico Grupo de Controle Peritos Colaboradores da Instituição; e Consultores da Brainstorming; Convidados externos

22 Método Grumbach Decisor Estratégico Peritos Grupo de Controle
Formula Questões; e Aprova o Plano Estratégico. Decisor Estratégico Grupo de Controle Peritos - Análise Interna - Diagnóstico Externo Visão de Futuro (Cenários) Avaliação de parcerias estratégicas Visão de Futuro (Cenários)

23 O Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fases e Etapas
O Método Grumbach é informatizado pelos softwares Puma e Lince e se desenvolve em quatro Fases: I - Identificação do Sistema (Puma); II - Diagnóstico Estratégico (Puma); III - Visão Estratégica, com as seguintes Etapas: * Visão do Presente (Puma); * Visão de Futuro (Puma); e * Simulação e Gestão de Futuro (Lince) * Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências (Puma). IV – Consolidação (Puma)

24 O Software Puma 4.0

25 Esquema do Método Grumbach no Software Puma

26 IV – Quem passaremos a ser ?
Fases e Etapas do Método Grumbach I – Quem fomos e somos ? II A – Como estamos ? II B – Como está o mundo ? III A – Gerindo o Hoje III B – Como será o Amanhã ? III C - Outros “Amanhãs” possíveis III D – Gerindo Hoje os “Amanhãs” IV – Quem passaremos a ser ?

27 Fase I – Identificação do Sistema
Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase I Fase I – Identificação do Sistema

28 Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase I
I – Quem fomos e somos ?

29 O Método Grumbach Fase I Identificação do Sistema

30 Fatores Críticos De Sucesso
O Método Grumbach Fase I Identificação do Sistema Histórico Negócio Missão Visão Valores Fatores Críticos De Sucesso Políticas Objetivos Estratégias Metas

31 O Software Puma 4.0

32 Fase II– Diagnóstico Estratégico
Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase II Fase II– Diagnóstico Estratégico Do Sistema - Do Ambiente

33 Diagnóstico Estratégico
II A – Como estamos ? II B – Como está o mundo ?

34 O Método Grumbach Puma Identificação do Sistema Análise Retrospectiva
Fase I Identificação do Sistema Fase I Análise Retrospectiva Técnicas de B I Fase I I Diagnóstico Estratégico Técnicas de IC Puma

35 Diagnóstico Estratégico
Nesta fase, a partir dos Dados Fundamentais da Instituição, levantados anteriormente, será feito um diagnóstico detalhado do Sistema (Instituição) e do Ambiente em que ele se insere, visando a extrair de ambos, respectivamente, os Pontos Fortes e Fracos e as Ameaças e Oportunidades. Para tal, utilizar-se-ão os princípios da Gestão do Conhecimento (“Knowledge Management”- KM), do “Business Intelligence”- BI e da Inteligência Competitiva - IC.

36 Diagnóstico Estratégico
A Gestão do Conhecimento visa a levantar e disponibilizar o que a Instituição “sabe”, o que ela “precisa saber” e quem, dentro dela, “necessita saber”. Sua principal ferramenta é o Portal Corporativo, empregando as técnicas de “Business Intelligence” (BI) e Inteligência Competitiva (IC), ou Inteligência de Estado..

37 Diagnóstico Estratégico
O “Business Intelligence” (BI) permite a busca de informações do próprio Sistema, a partir de dados nele armazenados, por meio de técnicas como o levantamento de Dados Analíticos (“OLAP”) e Inferenciais (“Mining”); e A Inteligência Competitiva (IC) busca informações do Ambiente, por meio da verificação de diversos aspectos dos atores externos, como relatórios financeiros, balancetes, patentes, “sites” etc. A Inteligência de Estado possui maiores poderes legais.

38 Pontos Fortes e Fracos do Sistema
O Sistema (a Instituição) SISTEMA Estrutura Processos Recursos Diagnóstico Estratégico Pontos Fortes e Fracos do Sistema

39 Oportunidades e Ameaças do Ambiente
Variáveis Externas Atores Diagnóstico Estratégico Oportunidades e Ameaças do Ambiente

40 O Software Puma 4.0

41 Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase III
Fase III– Visão Estratégica Visão do Presente Visão de Futuro - Simulação e Gestão de Futuro Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências

42 Análise de Medidas e Gestão de Resistências
VISÃO DE PRESENTE VISÃO DE FUTURO Brainstorming Eventos Futuros Peritos Interpretação de Fatos Portadores de Futuro Método Delphi Impactos Cruzados Cenários Causas e Conseqüências Brainstorming Medidas Interpretação de Cenários Acontecimentos e Conseqüências Visão Estratégica Brainstorming Medidas Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências

43 Visão de Presente III A – Gerindo o Hoje

44 Interpretação de Fatos Portadores de Futuro
A partir dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente identificados na Fase de Diagnóstico Estratégico, procede-se à sua Interpretação, sendo levantadas, primeiramente, para cada Fato, as suas causas, da maneira mais abrangente possível, e as suas conseqüências imediatas, do ponto de vista do Sistema.

45 Causas e Conseqüências
Para cada causa e conseqüência identificada, devem ser vislumbradas Medidas, de curto e médio prazos, que possam ser empreendidas pelo Sistema e que sejam coerentes com o seu propósito (Missão, Visão e Objetivos Estratégicos), visando a explorar as Oportunidades e proteger o Sistema das Ameaças identificadas, levando em consideração os seus Pontos Fortes e Fracos.

46 O Método Grumbach Puma Identificação do Sistema Análise Retrospectiva
Fase I Identificação do Sistema Fase I Análise Retrospectiva Técnicas de B I Fase I I Diagnóstico Estratégico Técnicas de IC Fase I I I Medidas (Visão de Presente) Puma

47 Visão de Presente VISÃO DE PRESENTE
Interpretação de Fatos Portadores de Futuro Causas e Conseqüências Visão Estratégica Brainstorming Medidas Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências

48 Visão de Futuro III B – Como será o Amanhã ?

49 Como será o amanhã?

50 O Futuro “Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente; mas sim, o que melhor se adapta às mudanças.” (Charles Darwin) “Os negócios vão mudar mais na próxima década do que mudaram nos últimos cinqüenta anos”. (Bill Gates) “Das 500 maiores e mais importantes empresas do país em 1973, só 117 permanecem a atuar com excelência em seus respectivos setores -23,4% do total”. (Folha de São Paulo, 09 de abril de 2007)

51 Como serão os movimentos demográficos?
Responda quem puder... Como serão os movimentos demográficos? Como evoluirá a violência urbana? Surgirão novas tecnologias que possam impactar minha Instituição? Surgirão catástrofes ambientais que possam impactar minha ações? Surgirão novas crises políticas internacionais que possam impactar a economia do País?

52 Visão de Futuro Tentar conhecer o futuro é uma função biológica, ou seja, é uma necessidade ligada ao instinto de sobrevivência. Conhecendo-se o futuro antecipadamente, pode-se garantir a sobrevivência por mais tempo.

53 O Risco “A idéia revolucionária que define a fronteira entre os tempos modernos e o passado é o domínio de risco: a noção de que o futuro é mais do que um capricho dos deuses e de que homens e mulheres não são passivos ante a natureza. Até os seres humanos descobrirem como transpor essa fronteira, o futuro era um espelho do passado ou domínio obscuro de oráculos e adivinhos que detinham o monopólio sobre o conhecimento dos eventos previstos.” Peter L. Bernstein - “Desafio aos Deuses”

54 Da Antiguidade até o Renascimento – Oráculos
Grécia: Predição – O Oráculo de Delfos Da Antiguidade até o Renascimento – Oráculos

55 Visão de Futuro Renascimento, Iluminismo e Era Vitoriana
- Probabilidades e comportamento racional.

56 Visão de Futuro Pós Primeira Guerra - A incerteza e a irracionalidade humana.

57 Visão de Futuro “Todos os que pretendem predizer ou prever o
futuro são impostores, pois o futuro não está escrito em parte alguma, está por ser feito.” (Michael Godet)

58 Visão de Futuro - Abordagens
PROJETIVA Cenário

59 Visão de Futuro – Abordagem Projetiva
Passado Futuro Presente As forças futuras serão iguais às forças passadas

60 Previsão Clássica x Prospectiva
“PREDIÇÃO” = “pre + dicere” = Dizer antecipadamente Utiliza: EXTRAPOLAÇÃO - Prolongamento da tendência ANALOGIA - Identificação de caso atual CAUSALIDADE - Causa que persistirá PRESSÁGIOS Correlações entre acontecimentos Visão Parcial => 1ª Guerra do Golfo Futuro Único e Certo Futuro Explicado Por Fatos Passados

61 Visão de Futuro - Abordagens
PROSPECTIVA Cenário Cenários

62 Visão de Futuro – Abordagem Prospectiva
Futuros Possíveis Passado Futuros Prováveis Presente

63 Previsão Clássica X Prospectiva
Não há determinismos Homem pode influir na Construção do Futuro Visão Global Futuros Múltiplos e Incertos Exemplo: Questão Ambiental

64 Rand (“Research and Developpment”) Corporation
Cenário: Guerra Nuclear EUA X URSS Medida proposta - “Iniciativa de Defesa Estratégica” (“Guerra nas estrelas”) Fim da URSS e do Bloco Comunista

65 Análise Prospectiva É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:

66 Análise Prospectiva É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de: Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência; e/ou

67 Análise Prospectiva É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de: Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência; e/ou alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência

68 Análise Prospectiva e Cenários Prospectivos
A Análise Prospectiva visa à elaboração de Cenários. E o que são Cenários?

69 Cenários Prospectivos
Cenários Prospectivos são combinações de ocorrências de Eventos futuros. Exemplos de Eventos: Expansão da fronteira agrícola Preservação da Amazônia Melhoria da infra-estrutura do cerrado

70 Cenários Prospectivos
Exemplo de Cenário: Estamos em 31 de dezembro de As ações do governo federal relativas à melhoria da malha rodoviária na região Centro-Oeste brasileira fizeram com que a expansão da fronteira agrícola ocorresse na direção do cerrado, preservando a região Amazônica.

71 Cenários – Métodos de construção
Que Métodos de construção de Cenários Prospectivos existem?

72 Cenários – Métodos de Construção
Escola de lógica intuitiva – Pierre Wack (GBN) Escola probabilística – Theodore Gordom e Olaf Hemer Escola francesa – Gaston Berger e Michael Godet

73 Cenários – Escola Probabilística
A construção dos cenários prospectivos utiliza variáveis binárias (variáveis de Bernoulli) para modelar as questões estratégicas. Tais questões, chamadas de eventos, são definidas como fenômenos que podem ou não ocorrer no futuro. As variáveis de Bernoulli, neste caso, podem assumir dois valores (ocorre ou não ocorre) definidos pelo parâmetro “p”, que representa a probabilidade de que o evento ocorra (a probabilidade de que o evento nao-ocorra e “1-p”).

74 Método Grumbach de Cenários
Método Grumbach – Escola probabilística Brainstorming Método Delphi Método dos Impactos Cruzados Simulação Monte Carlo

75 Técnica do “brainstorming”
Técnica de trabalho em grupo proposta por Alex Osborn, em 1953, no livro Applied Imagination, como uma metodologia de geração de idéias. Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias, o que seria mais difícil se as pessoas trabalhassem isoladamente.

76 O “brainstorming” - causas dos fenômenos sociais
ESTRUTURAIS - FENÔMENOS DEMOGRÁFICOS (Último Censo - Brasil mais urbano) - FENÔMENOS ECONÔMICOS (Crônica desigualdade na distribuição da renda) - FENÔMENOS GEOPOLÍTICOS (“Brasiguaios”) - FENÔMENOS HISTÓRICOS (Tendência a preferir o que é estrangeiro ) - FENÔMENOS CULTURAIS (“Patrimonialismo”- tratar a coisa pública como particular) CONJUNTURAIS - MANEIRA COMO O ATUAL GOVERNO TRATA AS CAUSAS ESTRUTURAIS (Plano Cruzado, Guerra das Malvinas) ACIDENTAIS - EVENTOS FORTUITOS, ÀS VEZES PROVOCADOS, USADOS COMO PRETEXTO PARA DESENCADEAR UM FATO NOVO (Atentados terroristas aos EUA em 2001, à Espanha em 2004 e à Inglaterra em 2005)

77 Concepção: Lista de Eventos Preliminares
Brainstorming Eventos

78 Características dos Eventos
NÃO DEVEM PERMITIR INTERPRETAÇÕES GRADATIVAS, DO TIPO: AUMENTO OU INCREMENTO DE TAL COISA; DEVEM SER DO TIPO: “ACONTECE TAL COISA”; PODEM EXPRESSAR A TENDÊNCIA ATUAL OU AS RUPTURAS NESTA TENDÊNCIA; E PODEM SER BONS OU MAUS PARA A ORGANIZAÇÃO

79 Avaliação: Método Delphi
CONSULTAS AOS PERITOS PROBABILIDADES, PERTINÊNCIAS E AUTO-AVALIAÇÕES

80 Método “Delphi” O método foi desenvolvido por Theodore Gordom e Olaf Hemer. Seu propósito é remover os impedimentos que ocorrem em uma sala de conferências quando se busca um consenso entre especialistas. Tenta minimizar problemas de: Pressão da Maioria Personalidade Dominante Interesses Particulares Polarização

81 Método “Delphi”: redação dos Eventos
1. Título - é imperioso que seja totalmente coerente com a pergunta formulada ao final; 2. Ambientação - um texto curto, onde se deve tentar apresentar ao Perito os principais fatos que conduziram à formulação daquela pergunta; 3. Pergunta - “A questão se refere à probabilidade de que, até dd/mm/aaaa, ocorra...” 4. Não pode haver eventos mutuamente excludentes; 5. Quantificar os Eventos matematicamente, sempre que possível (“inflação de X %...”), ou subjetivamente (“a ponto de...”); 6. Evitar perguntas na forma negativa - “ probabilidade de que não ocorra...”, pela necessidade que se terá de inverter o raciocínio, na interpretação dos cenários.

82 Método dos “Impactos Cruzados”
O método, desenvolvido por Theodore Gordom e Olaf Hemer, consiste em uma revisão das probabilidades estimadas a priori, em função do impacto que a suposta ocorrência de um evento causa na probabilidade de ocorrência dos demais. COMPLEMENTA O MÉTODO DELPHI INCONSISTÊNCIAS

83 Geração de Cenários Prospectivos
Simulação Monte Carlo: A Simulação Monte Carlo é uma técnica que utiliza números aleatórios para simular os valores das variáveis independentes. O resultado do problema é obtido após um número significativo de simulações. No caso dos software Puma e Lince, o resultado é obtido após um número mínimo de simulações de Cenários

84 Interpretação de Cenários
O CENÁRIO MAIS PROVÁVEL O CENÁRIO IDEAL O CENÁRIO DE TENDÊNCIA

85 O Método Grumbach Puma Identificação do Sistema Análise Retrospectiva
Fase I Identificação do Sistema Fase I Análise Retrospectiva Técnicas de B I Fase I I Diagnóstico Estratégico Técnicas de IC Fase I I I Medidas (Visão de Presente) Fase I I I Cenários Cenário Mais Provável Cenário de Tendência Cenário Ideal Fase I I I Medidas (Visão de Futuro) Puma

86 Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências
Software Puma VISÃO DE FUTURO Brainstorming Eventos Futuros Peritos Método Delphi Impactos Cruzados Cenários Visão Estratégica Interpretação de Cenários Acontecimentos e Conseqüências Brainstorming Medidas Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências

87 Simulação e Gestão de Futuro
III C - Outros “Amanhãs” possíveis Ao chegar a este ponto, o Grupo de Controle disporá de dois conjuntos de Medidas: as levantadas na Etapa de Visão do Presente, destinadas a fazer face a situações já em curso, e as identificadas na Etapa de Visão de Futuro, voltadas para possíveis Acontecimentos Futuros. Adicionalmente, o Grupo de Controle poderá levantar outros dois tipos de Medidas que decorrem da aplicação do novo processo de simulação e construção de futuro. Os dois tipos iniciais de Medidas (Visões de Presente e de Futuro) são obtidos por meio do software Puma, e estes outros dois, pelo software Lince.

88 Forças que modelam o futuro
Diversas forças irão modelar o Ambiente futuro em que nossa Instituição estará inserida: essas forças, normalmente, são representadas pelo comportamento de diversas Variáveis (econômicas, ambientais, políticas, tecnológicas ...) que, por sua vez, dependem das estratégias de Atores (Sociedade, Mídia, Congresso, governo ...) que com nossa Instituição interagem. Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes, é que definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer...

89 Como atuar?

90 vantagens competitivas!
Como atuar? Estabelecendo alianças e criando vantagens competitivas! Usamos a Teoria dos Jogos para identificar vantagens competitivas e determinar as melhores alianças entre atores.

91 Teoria dos Jogos O propósito da Teoria dos Jogos é nos ajudar a compreender as diferentes formas de agir das pessoas, das empresas e dos governos em uma variedade de situações de interação estratégica.

92 Interações Estratégicas
Interações estratégicas - ocorrem quando nenhum dos atores tem controle total sobre os eventos, devendo, neste caso, considerar as possíveis ações tomadas pelos outros. A decisão, tomada por um determinado ator, interage com as decisões adotadas pelos demais, mesmo que tomadas separadamente. Ator - refere-se a grupo de indivíduos organizados, com certo numero de projetos em comum, dispondo de capacidades de reação comum, cujos objetivos estão ligados a esses projetos.

93 Interações Estratégicas
Dilemas Sociais - Caso particular de interações estratégicas que estudam as situações em que a racionalidade individual conduz a uma irracionalidade coletiva. Nessas situações, cada individuo recebe uma recompensa maior por não cooperar com os demais; contudo, se todos os indivíduos fizerem a mesma escolha, o resultado será pior do que aquele que seria obtido por cooperação coletiva. (Dilema dos prisioneiros) Teoria dos Jogos – Modelagem matemática de Dilemas Sociais.

94 Teoria dos Jogos A Teoria dos Jogos auxilia na determinação das forças que podem moldar o futuro. Futuros Possíveis Futuros Prováveis Passado Passado Presente Presente Quebra de Tendências

95 Teoria dos Jogos Entendemos que a Teoria dos Jogos deve ser utilizada para negociar a montagem de alianças entre a Instituição e outros Atores, visando a viabilizar a ocorrência de um Cenário Alvo, ou seja, construindo o futuro.

96 Teoria dos Jogos A origem da Teoria dos Jogos está no trabalho do Húngaro John von Neumann publicado em de 1928. Em 1944, John von Newmann e Oskar Morgenstern publicaram o livro “The Theory of Games and Economic Behavior” no qual analisam os jogos de soma zero.

97 Teoria dos Jogos A partir de 1950, John Nash, John Harsanyi e Reinhard Selton, desenvolveram as ferramentas teóricas que permitem analisar uma maior variedade de modelos de interação estratégica. John Nash

98 Uma_Mente_Brilhante - Copy.mpeg
Teoria dos Jogos Uma_Mente_Brilhante - Copy.mpeg

99 Teoria dos Jogos – Os vendedores de coco
B

100 Teoria dos Jogos – Os vendedores de coco
B B

101 Teoria dos Jogos – Os vendedores de coco
B

102 Equilíbrio de Nash “Diz-se que uma combinação de estratégias constitui um equilíbrio de Nash quando cada estratégia é a melhor resposta possível às estratégias dos demais jogadores, e isso é verdade para todos os jogadores”. Ronaldo Fiani

103 Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros
Dois ladrões, presos com evidências circunstanciais de um roubo, são colocados em celas separadas. A polícia oferece a cada um as seguintes opções: confessar ou não confessar o roubo.

104 Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros
Dois ladrões, presos com evidências circunstanciais de um roubo, são colocados em celas separadas. A polícia oferece a cada um as seguintes opções: confessar ou não confessar o roubo. Caso confesse o roubo e seu parceiro não confesse, o ladrão que confessar será beneficiado com liberdade condicional, em razão de sua cooperação para incriminar o parceiro (delação premiada).

105 Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros
Dois ladrões, presos com evidências circunstanciais de um roubo, são colocados em celas separadas. A polícia oferece a cada um as seguintes opções: confessar ou não confessar o roubo. Caso confesse o roubo e seu parceiro não confesse, o ladrão que confessar será beneficiado com liberdade condicional, em razão de sua cooperação para incriminar o parceiro (delação premiada). Caso confesse o roubo e seu parceiro também confesse, a cooperação não será efetiva e ambos serão sentenciados a 8 anos de prisão.

106 Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros
Dois ladrões, presos com evidências circunstanciais de um roubo, são colocados em celas separadas. A polícia oferece a cada um as seguintes opções: confessar ou não confessar o roubo. Caso confesse o roubo e seu parceiro não confesse, o ladrão que confessar será beneficiado com liberdade condicional, em razão de sua cooperação para incriminar o parceiro (delação premiada). Caso confesse o roubo e seu parceiro também confesse, a cooperação não será efetiva e ambos serão sentenciados a 8 anos de prisão. Caso não confesse o roubo e seu parceiro confesse, será sentenciado a 15 anos de prisão, incriminado pelo parceiro.

107 Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros
Dois ladrões, presos com evidências circunstanciais de um roubo, são colocados em celas separadas. A polícia oferece a cada um as seguintes opções: confessar ou não confessar o roubo. Caso confesse o roubo e seu parceiro não confesse, o ladrão que confessar será beneficiado com liberdade condicional, em razão de sua cooperação para incriminar o parceiro (delação premiada). Caso confesse o roubo e seu parceiro também confesse, a cooperação não será efetiva e ambos serão sentenciados a 8 anos de prisão. Caso não confesse o roubo e seu parceiro confesse, será sentenciado a 15 anos de prisão, incriminado pelo parceiro. Embora a polícia não os informe, ambos sabem que se ninguém confessar o roubo, serão sentenciados a no máximo 2 anos de prisão por delitos menores.

108 Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros
Ladrão 2 Confessa Não confessa Confessa -8 , -8 livre , -15 Ladrão 1 Não confessa -15 , livre -2 , -2

109 Cenário p/ Ação Defensiva Cenário Alvo / Ação Ofensiva
Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros Modelagem de Cenários: Sistema => Ladrão 1 Evento 1 - Ladrão 1 confessa. Evento 2 - Ladrão 2 confessa. Cenários Evento 1 Evento 2 Valor Cenário 1 Ocorre Ocorre -8 Cenário Mais Provável Cenário 2 Não Ocorre -15 Cenário p/ Ação Defensiva Cenário 3 Não Não -2 Cenário Alvo / Ação Ofensiva Cenário 4 Ocorre Não livre Cenário Ideal

110 Teoria dos Jogos: Cenário Alvo
Ator B Cenário Ideal Ator A Cenário 2 Cenário 3 Cenário Ideal Ator B Ator A Cenário 5 Cenário 6 Cenário 7 Cenário 8 Cenário Alvo Cenário 9 Cenário 10 Cenário Mais Provável Cenário 11 Cenário 12 Cenário Ideal Ator C Cenário 14 Cenário 15 Cenário Ideal Ator D Ator D Ator C

111 Teoria dos Jogos: Cenário Alvo
Ator B Cenário Ideal Ator A Cenário 2 Cenário 3 Cenário Ideal Ator B Cenário 5 Cenário 6 Cenário 7 Cenário 8 Ator A Cenário 9 Cenário Mais Provável Cenário Alvo Cenário 10 Cenário 11 Cenário 11 Cenário Mais Provável Cenário 12 Cenário Ideal Ator C Cenário 14 Cenário 15 Cenário Ideal Ator D Ator D Ator C

112 O software Lince

113 (Parcerias Estratégicas) (Construção de Futuro)
O Método Grumbach Fase I Identificação do Sistema Fase I Análise Retrospectiva Técnicas de B I Fase I I Diagnóstico Estratégico Técnicas de IC Fase I I I Medidas (Visão de Presente) Fase I I I Cenários Cenário Mais Provável Cenário de Tendência Cenário Ideal Fase I I I Medidas (Visão de Futuro) Medidas (Parcerias Estratégicas) Cenário Alvo Medidas (Construção de Futuro) Puma Lince

114 (Parcerias Estratégicas) (Construção de Futuro)
O Método Grumbach Fase I Identificação do Sistema Fase I Análise Retrospectiva Técnicas de B I Fase I I Diagnóstico Estratégico Técnicas de IC Fase I I I Medidas (Visão de Presente) Fase I I I Cenários Cenário Mais Provável Cenário de Tendência Cenário Ideal Fase I I I Medidas (Visão de Futuro) Fase I I I Análise de Medidas Medidas (Parcerias Estratégicas) Cenário Alvo Medidas (Construção de Futuro) Puma Lince

115 Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências
III D – Gerindo Hoje os “Amanhãs”

116 Fase IV Consolidação Revisão Decisão
Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase IV Fase IV Consolidação Revisão Decisão

117 IV – Quem passaremos a ser ?
Consolidação IV – Quem passaremos a ser ?

118 Consolidação Revisão dos Dados Fundamentais do Sistema: constatar se deverão sofrer alterações, em função da Avaliação de Medidas realizada ao final da fase anterior (Visão Estratégica) e cadastrar, de maneira preliminar, essas alterações; Decisão: Aprovação, pelo Decisor Estratégico, de uma minuta de Plano Estratégico, com a nova redação dos Dados Fundamentais do Sistema, e as Medidas sugeridas; Cadastramento definitivo dos novos Dados Fundamentais do Sistema e emissão de um Plano Estratégico consolidado, que poderá originar diversos Planos Setoriais.

119 Objetivos Estratégicos
Consolidação Histórico Negócio Negócio Visão Valores Fatores Críticos De Sucesso Revisão Políticas Objetivos Estratégicos Estratégias Metas Consolidação Plano Setoriais Plano Estratégico Decisão

120 (Parcerias Estratégicas) (Construção de Futuro)
O Método Grumbach Fase I Identificação do Sistema Fase I Análise Retrospectiva Técnicas de B I Fase I I Diagnóstico Estratégico Técnicas de IC Fase I I I Medidas (Visão de Presente) Fase I I I Cenários Cenário Mais Provável Cenário de Tendência Cenário Ideal Fase I I I Medidas (Visão de Futuro) Fase I I I Análise de Medidas Medidas (Parcerias Estratégicas) Cenário Alvo Fase IV Consolidação Medidas (Construção de Futuro) Puma Lince

121 (Parcerias Estratégicas) (Construção de Futuro)
O Método Grumbach Fase I Identificação do Sistema Fase I Análise Retrospectiva Técnicas de B I Fase I I Diagnóstico Estratégico Técnicas de IC Análise de Fatos Fase I I I Medidas (Visão de Presente) Fase I I I Dinâmica de Cenários Cenário Mais Provável Cenário de Tendência Cenário Ideal Fase I I I Medidas (Visão de Futuro) Fase I I I Análise de Medidas Medidas (Parcerias Estratégicas) Cenário Alvo Fase IV Consolidação Medidas (Construção de Futuro) Puma Lince

122 Quem não se planeja ....

123 Resultado do planejamento
Como resultado do planejamento, são geradas medidas que devem ser tomadas no presente, a fim de alcançar os objetivos da Instituição. São exemplos de objetivos a serem alcançados: Credibilidade; aumento da capacidade de enfrentar crises e aproveitar oportunidades; perenidade; crescimento; aumento de força contra forças oponentes.

124 Construir o futuro “O futuro não é o resultado de escolhas sobre caminhos alternativos oferecidos pelo presente, mas um local que é criado – criado primeiro na mente e depois, com ações concretas. O futuro não é um lugar para onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. O caminho para ele não é encontrado, mas construído, e o ato de fazê-lo muda tanto o destino quanto aquele que o construiu.” (John Schaar - escritor norte-americano, Professor Emérito de Filosofia Política na Universidade da Califórnia)

125 O futuro é fundamentalmente incerto
O futuro é fundamentalmente incerto. Para alguns, a incerteza é uma justificativa para não pensar no futuro; para outros, ela é fonte de oportunidades.