Configurações Organizacionais

Apresentação em tema: "Configurações Organizacionais"— Transcrição da apresentação:

1 Configurações Organizacionais
Mintzberg

2 Modelo das Configurações Estruturais
Objectivo Perspectiva Quadro teórico Conceito Base Objectivo: descrever a estrutura e o funcionamento das organizações de forma integrada, analisando um conjunto de variáveis (e sua relações) que devem ser tidas em conta Perspectiva: sistémica e contingencial(tónica na visão de conjunto (“gestalt”), na negação do “onebestway”) Quadro te teórico: rico: abordagem política(articulação das Estruturas Organizacionais com o exercício do poder dos actores individuais e colectivos -estruturas como determinantes do exercício do poder) Conceito Base: Configura Configuração (forma específica de estruturar e fazer funcionar uma organização, a partir da combinação/rede de relações coerente entre os componentes da estrutura e os seus contextos (factores de contingência), e cujas características principais são explicadas pela força dominante de uma das partes da organização)

3 Objectivo Descrever a estrutura e o funcionamento das organizações de forma integrada, analisando um conjunto de variáveis (e sua relações) que devem ser tidas em conta

4 Perspectiva Sistémica e contingencial
tónica na visão de conjunto (“gestalt”) negação do “one best way”

5 Quadro Teórico Abordagem política (articulação das Estruturas Organizacionais com o exercício do poder dos actores individuais e colectivos -estruturas como determinantes do exercício do poder)

6 Conceito-base Configuração
forma específica de estruturar e fazer funcionar uma organização, a partir da combinação/rede de relações coerente entre os componentes da estrutura e os seus contextos (factores de contingência) cujas características principais são explicadas pela força dominante de uma das partes da organização)

7 Atributos das configurações
Partes da Organização, os seus homens e os sistemas de poder; Mecanismos de Coordenação do trabalho; Parâmetros de Concepção Factores de Contingência

8 Os componentes de base da Organização
Apoio fora do fluxo de trabalho Missão, Visão e Valores da Organização; Controlo Padronização da Organização Operadores que executam o trabalho básico diretamente produtivo As partes da organização

9 As cinco pressões que actuam na Organização
Centralização As cinco pressões que actuam na Organização Colaboração Estandartização Balcanização Geram as diferentes estruturas Profissionalização

10 Estrutura Simples Supervisão direta Sistema pouco elaborado
Estruturas tipicamente jovens Ambiente simples e dinâmico

11 Estrutura Simples FORÇAS FRAQUEZAS Simplicidade
Poucos custos de manutenção Ambiguidade mínima Aplicabilidade muito limitada Grande concentração de poder numa única pessoa Pouco desafiante a longo prazo (para os colaboradores) Dificuldades em lidar com ambientes complexos Algumas Implicações Comportamentais•Envolvimento na organização e com as tarefas•Estámuito dependente da relação estabelecida com a figura central (pode ser excitante ou gerar elevados níveis de insatisfação)

12 Burocracia mecanicista

13 Burocracia Mecanicista
Especialização por função Padronização dos processos de trabalho Organização “antiga” Formalização de comportamentos

14 Burocracia Mecanicista
FORÇAS FRAQUEZAS Eficiente em atividades estandardizadas Agrupamento por especialidade “reduz” duplicaçção de pessoal Pode viver bem com os menos talentosos Especialização cria conflitos entre subunidades Regras estimulam conflitos e ineficácia Pouco adaptável, pesada Grande concentração de poder em poucas pessoas Algumas Implicações Comportamentais •Agradável para gestores de topo •Satisfatória para indivíduos que preferem rotinas, estrutura, segurança •Sentida como “escravidão”para quem prefere dinamismo, mudança, inovação (trabalho empobrecido)

15 Burocracia Divisionista
Padronização dos resultados Empresa antiga e de grande porte Mercados diversificados Ambientes nem muito complexos, nem muito dinâmicos

16 Burocracia Divisionista
FORÇAS FRAQUEZAS Focalização nos resultados mais do que nos processos (pode, igualmente, gerar efeitos nocivos) Excelente veículo para formação de Gestores (autonomia e contenção) Ser um ”negócio dentro de outro negócio” (ligações facilitadoras) Duplicação de actividades e recursos Pouco incentivo à cooperação entre divisões (balcanização evidente) Problemas de coordenação entre Unidades Autonomia das divisões mais teórica do que prática (responsabilidade menor que a autoridade)

17 Burocracia Profissional

18 Burocracia Profissional
Padronização das habilidades Ambiente estável e complexo A chave é o núcleo operacional

19 Burocracia Profissional
FORÇAS FRAQUEZAS Eficiente em actividades muito especializadas e complexas Autonomia dos profissionais Assentam no conhecimento Tendência para conflitos entre sub-unidades com o staff de e apoio Obsessão pela autonomia gera problemas com Vértice estratégico Dificuldades de controlo sobre o trabalho que é executado Tendência de os profissionais ignorarem as necessidades dos clientes e das organizações

20 Adhocracia Ambiente complexo e dinâmico Ad hoc
Sistema técnico automatizado Organização jovem

21 Adhocracia FORÇAS FRAQUEZAS
Aptidão para inovar, responder mudança e estimular a articulaçção entre diversos especialistas Boa configuraçção para problemas de criatividade, tarefas não programadas, muito complexas e ambiente turbulento (complexo, dinâmico) Conflitos Pouca clareza nas relação superior-subordinado Ambiguidades quanto ao nível de autoridade e responsabilidade Ineficiente por definição Design vulnerável (“morrem cedo”ou “crescem para burocracias”) Algumas Implicações Comportamentais•Ausência de regras e estandardização pode gerar excitação mas também stress, tensão, ambiguidade, confusão.•Embora viva muito com base em pequenas constelações (equipas,…) cria e destrói-as de forma sistemática –potencialmente gera problemas socio-afectivos•Tende a gerar elevada competição