A Consultoria.

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1 A Consultoria

2 Consultoria : conceitos e contexto.
O que é Consultoria ? “Entende-se por Consultoria de Organização ( CO) como serviços prestados por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. ” Consultoria é OBSERVAÇÃO e provocação da AÇÃO (Instituto brasileiro de Consultores de Organizações –

3 “ Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões , não tendo, entretanto, o controle direto da situação. “ ( OLIVEIRA, 2004, p.21) “ Se tudo parece estar andando bem , é porque você não olhou direito” ( Prof . Murphi – Universidade de Yale)

4 Consultoria como resposta das necessidades das organizações no que se refere ao processo evolutivo da empresa. Consultoria encarada como gestão estratégica das empresas. Consultoria: conhecimento mais atualizado e aprofundado Consultor = Consultore (Latin) aquele que dá conselhos e que possui um conhecimento aprofundado sobre algo - Comportamento

5 Consultoria como modo de minimizar os riscos e maximizar as oportunidades que levam ao alcance de resultados. Identificação de qual tipo de mudança ( Parâmetros cultura e clima) deve ser escolhida e como deve ser implementada para evitar conseqüências negativas . Envolvimento da cúpula decisória e dos gestores é o principal desafio. Saber olhar os sintomas para encontrar as causas e propor ações é o segundo maior desafio. Necessidade de se conhecer o negocio e seus objetivos para poder pensar , agir e orientar de modo imparcial com índices baixos de aconselhamentos inadequados

6 Evolução da consultoria em gestão de pessoas
Departamento pessoal : Respostas únicas e lógicas referente aos valores de férias ,salários e rescisões. Recursos Humanos: Recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários. Gestão estratégica de pessoas:A área de RH torna-se parceira estratégica e não apenas processadora de rotinas e normas. Entender este modelo ainda está em fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de assumir seu novo papel de gestor de pessoas, freqüentemente usando o consultor interno ou externo como um operador de rotinas descentralizadas.

7 Consultoria :Demandas e razões.
Consultoria interna: clientes da própria empresa com vinculo CLT. Consultoria externa: varias empresas sem vinculo empregatício. Necessidade de conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais. Trabalho amplo e desafiador , exige sensibilidade, empatia, eficácia, nos processos de comunicação já que nosso trabalho é intangível, subjetivo e abstrato , dinâmica própria e mutável pois diz respeito ao ser humano. ( fig) Nem tudo podemos transformar em dados palpáveis precisamos ter habilidade em mostrar o impacto disto sobre a dinâmica organizacional Na maioria das vezes o consultor aparece como agente da mudanças

8 Planejamento estratégico da
Essa é boa! Mulher na direção. Planejamento estratégico da gestão de contratos Não tenho moral alguma aqui. O que faço? CONSULTOR Ela acha que sabe ou que manda em alguma coisa Só ela fala e eu continuo não concordando com nada Gostosona!

9 A consultoria em gestão de pessoas: definindo o caminho e acertando o passo...
O gestor de pessoas precisa garantir que diferentes oportunidades e atividades aconteçam numa seqüência lógica. Minimizar a importância da obediência a certas atitudes ou providências pode comprometer o resultado. Ex: implantação do sistema de aval desempenho em uma empresa de contabilidade È fundamental ter o tempo necessário para entender o contexto. Pressões por resultados imediatos podem omitir problemas de performance gerados por outras variáveis mais complexas. Ex: Poucas vendas ( Trocar vendedor?) E se o problema for estrutural? Sistema, entrega, telefone , demora na liberação de desconto pelo gerente. É preciso ter o foco , reconhecer o melhor caminho e avaliar os impactos na organização, uma vez que seus sistemas são interdependentes, nenhuma mudança em gestão de pessoas ocorre isoladamente. Ex: Treinamento de motivação

10 Na gestão planejada um modelo de consultoria deve assegurar:
1. Inclusão de todos os fatores e pessoas que são essenciais para o processo, desde patrocinador até cliente final 2. Dimensão temporal, com objetivos e prazos alcançáveis 3. Escolher as ferramentas corretas e escolher com o cliente as métricas do processo. EX: Um projeto de fortalecimento de equipe . Que indicadores traduziriam a melhoria? Garantir a sustentabilidade um projeto deve ter inicio , meio e fim: - Avaliações de progresso ( métricas) - Metodologias amigáveis que facilmente sejam absorvidas pela organização - Percepção de utilidade pelos usuários ( ex aval de desempenho) -Liderança firme no controle de crise e afastamento dos objetivos .

11 Alguns desafios da gestão de pessoas..
Criar alinhamento e obter comprometimento Desenvolver e capacitar gestores Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico. A Autogestão: Após constantes investimentos nos rh da empresa, com políticas e controles conhecidos, um sistema de informações em um intenso treinamento gerencial, dispensam a existência de consultores internos. A função de RH passa a ser estratégica e centralizada na matriz. Consultores externos são chamados para realização de programas de sua especialidade.

12 Uma visão sobre consultoria interna
A implantação de modelos de consultoria interna em gestão de pessoas tem enfrentado algumas dificuldades próprias.Os clientes pedem por mais maturidade e experiência para se ter mais credibilidade. Com a falta de clareza quanto ao papel de consultor, muitos tornam-se apenas um braço operacional do cliente interno ( diretoria ou dos gerentes de linha). Problemas de comunicação, reações emocionais ou de política afetam o relacionamento com o cliente interno( Jogos de poder) Falta de isenção e diagnósticos rápidos, unilaterais e superficiais geram perda de credibilidade A necessidade de gerar uma mudança cultural para a equipe cliente absorver a consultoria Os programas de desenvolvimento de consultores deveriam oferecer-lhes apoio de mentores, aprendizagem com outros consultores, e envolvimento em projetos de consultores externos.

13 O consultor, papel, perfil ,e relação com o cliente
Consultoria, um estilo e um projeto de vida. O consultor, papel, perfil ,e relação com o cliente “ Consultoria não é um bico é uma forma de se exercer a profissão. Não damos consultoria a vendemos . Consultoria não é uma atividade altruísta , filantrópica ou beneficiente”

14 Ser empregado ou consultor?
Bom por gerar segurança e orçamentos mais programados Bom pois a empresa nos da um balizamento e parâmetros para conduzirmos nossa vida profissional Ruim pois podemos acomodar já que ficamos confortáveis o que pode gerar até uma preguiça mental Ruim para aqueles que tem idéias o tempo pois nem sempre a empresa esta disposta a lhe dar o espaço necessário para colocar suas idéias em pratica o que já é possível na consultoria Bom em função dos privilégios a nível de estrutura: secretaria , office-boy , etc. Bom por ter influencia e prestigio em função de fazer parte de um grande grupo empresarial

15 Lembretes importantes
1. Profissionais que escolhem a consultoria por estar desempregado que não se identificam com a atividade em si e a utilizam como um bico até conseguir um concurso ou algo dito mais estável são consultores em transição. 2. Pessoas que possuem uma longa exp formal na área mas não possuem a habilidade de transferir conhecimento tendem a ter dificuldade em consultoria 3. Um administrador tem como profissão a administração não a consultoria. A consultoria é uma forma especial de exercer a profissão de administrador. 4. Não existe uma forma melhor de se exercer a profissão , cada um se identifica como uma forma , escolher a melhor forma denota uma carreira mais feliz. .

16 O que você ganha tornando-se um consultor ?
Liberdade, autonomia e muita responsabilidade Fazer o que gosta Segurança Ser dono do seu próprio nariz Qualidade de vida Oportunidade profissional divertida... até o fim dos seus dias Escolher o trabalho a fazer, quanto e como ganhar dinheiro Escolher como organizar seu tempo pessoal profissional e familiar Escolher o quanto trabalhar cumpridas as necessidades básicas de sobrevivência

17 Competencias desenvolvidas sendo consultor…
Independência ( Ser empregado da a falsa sensação de segurança em função do salário regular e dos benefícios) Falsa em função dos cortes de pessoal freqüentes no mundo atual de acordo com a economia. Flexibilidade ( encontrar novas alternatividades de sobrevivência), Auto-sustentabilidade ( estar preparado para lidar com as mudanças nas relações de trabalho) Aprender a lidar com cautela, sabedoria e criatividade .. Auto- satisfação em fazer a cultura da sua pequena empresa.(Prevalece a sua filosofia , ética, crenças, valores, sem se submeter àquilo que não acredita) Não ter medo de ficar desempregado. Necessidade de se auto-desenvolver e se qualificar para sempre ( Nunca é suficiente o conhecimento que você tem)

18 Desvantagens de ser consultor
Demanda de serviço instável que precisa ser atendida. Estresse . Imprevisibilidade financeira. Remuneração variável ( Necessidade de um bom capital de giro) Perda dos direitos trabalhistas ( FGTS, Previdencia, etc) Horários flexíveis (sobrecarga de trabalho em finais de semana, feriados ) Volume de trabalho variável ( picos de trabalho para garantir a falta de trabalho) Perda da infra estrutura da empresa e das relações profissionais e sociais com seus antigos colegas da empresa . Corte gastos, redução demanda fim do ano Falta de reconhecimento pelo cliente Você é unicamente responsável pela sua carreira ( Dentro das empresas elas lhe dão o direcionamento)

19 A escolha pela de atividade de consultoria .
Busca do equilíbrio entre 3 pólos de força MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997

20 OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM CONSULTOR
1-Parceiro 6- Conselheiro 2- Professor 7-Facilitador 3-Modelador de comportamentos 8-Coach ( Técnico time) 4-Especialista em assunto 9-Observador refletivo ou alter ego 5- Assessor técnico 10 – Mentor O trabalho de consultor resulta de uma mistura delicada e única entre as características do cliente e da cultura da empresa e a sua própria competência e empatia, culminando com a escolha adequada do papel a ser desempenhado naquele momento, naquela empresa e do verdadeiro serviço a ser prestado.

21 Forma de atuação dos consultores
Consultor autônomo Participante, parceiro de grupo ou associado Líder de grupo Dono de pequena ou média empresa Funcionário de uma grande empresa de consultoria Cooperativa

22 Características e habilidades de bons consultores
- Gosto pela pesquisa - Cultura geral, atualização e especialização - Habilidade e sociabilidade - Capacidade lidar com imprevistos e múltiplos assuntos simultâneos - Perspicácia

23 Compreender no mínimo um pouco das seguintes áreas
Comportamento org Gestão de pessoas Teorias da decisão e liderança Gestão estratégica Arquitetura organizacional Gestão de custos e qualidade Psicologia da aprendizagem Didática Gestão de projetos Metodologia de pesquisa Estatística Legislação trabalhista

24 Perfil, habilidades técnicas , pessoais e interpessoais
Técnicas: Formação universitária , desejável pos graduação, carreira diversificada ou especializada, habilidades técnico-científicas. Pessoais e interpessoais:Saber ouvir, investigar, levantar dados e informações, ter habilidades para deduzir, concluir baseado em dados e fatos, saber raciocinar baseado em hipóteses, dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente, ser comunicativo, bom humor e espírito esportivo. Perfil de competências: Observador atento e discreto, empatia, saber ouvir, flexibilidade emocional, pensar analiticamente e sistemicamente, paciência, perseverante, educador, bom vendedor e negociador, inteligente e criativo, disciplinado, autoconfiante, otimista,bom administrador do tempo.

25 Relação consultor- cliente
Confiança mutua, humildade para aprender como cliente Comprometimento na relação. A desconfiança e a resistência inicial é natural Podemos provocar mudanças indesejáveis e evocar fantasias de perda de poder, ameaça , perseguição , medo de demissão, etc. Comunicar e envolver as pessoas em relação ao trabalho é fundamental para o sucesso do trabalho. Fazer uma pesquisa de prontidão para a mudança quando possível. Saber escutar todos da mesma forma, entender os interesses, políticas e ter muito cuidado com as colocações. Criar uma equipe de interface e ter um gestor com quem possa pedir apoio direto é fundamental .

26 Modelos de consultoria
Especialista: Aquele que é especialista em determinada área ( seleção , treinamento, headhunting, administração de pessoal) Generalista: Principal foco é apoiar o gestor, estratégica, funcional e taticamente na administração sistêmica de seu rh, utilizando o o especialista quando necessário. Desenvolvimento organizacional: Presta serviços para o aumento da performance do gestor ou de sua área , para otimizar a qualidade da inserção humana nos processos organizacionais, especialmente na perspectiva da mudança. Gestor da própria org no lugar de mentor/consultor interno: Aquele que se coloca em posição de ajuda a seus subordinados e pares internamente na org.

27 Porque se contrata consultoria?
Reorganização de empresas Desestatizações e privatizações ( Outplacement) Meio ambiente, qualidade ISO 9000e ISO , PNQP, OSHAS ( Treinamentos) Instabilidade econômica e acirramento da concorrência ( Headhunting) Projetos de curta duração sem aumento do quadro (Pesquisa de clima) Visão do especialista ( Auditoria em RH / Indicadores para o PNQP) Ponto de vista independente ( Check-up de rotina , preventivo, uma pessoa sem interesses para contribuir com seu ponto de vista em uma avaliação estratégica) Treinamento do pessoal ( Universidade corporativa - EAD )

28 Fases Processo de um Trabalho de Consultoria.

29 A otimização da performance
A interdependência entre cargo e ocupante, processos e organização, pode ser comparada como partes do corpo humano onde: Organização – estrutura óssea Processos – sistema muscular Cargo/ocupante – sistema nervoso central

30 Princípios para analise da performance
Um cargo só existe quando é útil a um processo ( sistema nervoso) Processos só existem para atender às necessidades dos clientes ( músculos) Uma organização é tão boa quanto a qualidade de seus processos ( estrutura óssea) A performance melhora quando o custo da atividade é reduzido ou o valor da realização aumentado Estrutura da performance humana, segundo LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM (2005)

31 As organizações devem mostrar-se competentes/ performance em:
Liderança Estratégia e planos Clientes Sociedade Informações e conhecimento Pessoas Processos Resultados PNQP Prêmio nacional da qualidade e produtividade. ( Programa nacional da qualidade ) Baldrige national quality program (2003)

32 Perspectivas para analise da performance.
Ao analisar uma performance, uma ação profissional a enquadra em todas as dimensões e forças que favorecem ou dificultam a sua existência. O consultor precisa transitar em diversos ambientes e considerar as seguintes perspectivas: De negócio do cliente: objetivos operacionais e estratégicos De performance: requisitos comportamentais De aprendizagem: habilidades e conhecimentos Do ambiente de trabalho: sistemas, procedimentos e processos

33 O processo de consultoria*
O processo de consultoria pode ser descrito do seguinte modo: demonstração de gap, identificação de causas, seleção de intervenções, gestão de mudança e avaliação. 1. OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE: IDENTIFICAR O GAP. ANALISANDO O NEGOCIO E A NECESSIDADE Exemplo: Cliente procura o consultor e pede um treinamento motivacional para os vendedores pois acredita que é isto que vai ajudá-lo a atingir seus objetivos financeiro. Consultor identificou o gap ( objetivo a atingir): Objetivo da venda: R$ 1 milhão Resultado alcançado: R$ 600 mil LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM .Consultoria em gestão de pessoas . FGV

34 2. ONDE ESTÁ O PROBLEMA? ANALISANDO AS CAUSAS.
Exemplo: Varias causas encontradas. As principais foram: 1. Prioridade conflitantes entre produtos, traduzindo-se em um problema de motivação - O novo produto não tinha destaque nenhum na remuneração do vendedor , o que levava a dar preferência aos produtos com os quais estavam acostumados 2. Autonomia para negociar – Qualquer negociação sobre preços e prazos devia ter aprovação do diretor financeiro o que demorava muito e acarretava perda de venda.

35 3. CORRIGIR AS CAUSAS COM SOLUÇÕES ADEQUADAS.
DEFININDO AS INTERVENÇÕES ADEQUADAS

36 Exemplo: Intervenções escolhidas
1. Estabelecer programas de incentivos e reconhecimento com foco em incentivos financeiros diferenciados para a venda do novo produto e um progama de reconhecimento financeiro ou não financeiro para o alcance de metas. 2. Sugerir ao diretor financeiro a abertura de um canal decisório mais rápido ( O cliente não podei ficar esperando pela decisão se não comprava no concorrente) com delegações especificas sobre preços, condições e prazos.

37 Alguns tipos de intervenções em gestão de pessoas:
Assessments ( Avaliações ) individuais ou grupais. Sistemas de compensação Modelagem de competências Fortalecimento da equipe Grupos focais para analise de problemas Coaching e ou mentoring Mapeamento de processos Políticas e procedimentos Pesquisas de clima e cultura Outplacement Sistemas de reconhecimento e recompensa.

38 4. GERENCIANDO A MUDANÇA. A HORA DA AÇÃO

39 Após feito as contas de custo/benefício e definidas as ações , o gestor de pessoas, tendo participado de todas as fases anteriores, da inicio à gestão da mudanças, recebendo o apoio do consultor nas dimensões técnicas. Os prazos devem ser estabelecidos para se zerar o GAP mais rápido possível. As métricas deverão ser definidas e servirão para constatar o acerto das decisões. Deve-se sugerir , processos, resultados e a forma de medição que mostre os impactos. Aprovada as ações deve-se comunicar as mudanças adequadamente a todos envolvidos.

40 O CICLO COMPLETO DA OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE HUMANA

41 Deu certo ? Rever e acompanhar os objetivos iniciais comparando com o que feito e os resultados obtidos até o momento. A mensuração nem sempre é imediata já que algumas intervenções levam tempo para ter resultado. Relatórios periódicos de progresso podem dar o tom da avaliação de resultados e gerar correções do rumo. Encerra-se o projeto ou inicia-se um novo ciclo , se forem identificadas novas oportunidades para resolver outros problemas críticos.

42 Síntese das principais fases da consultoria
1-Prospecção de mercado de trabalho e contato inicial 2-Entendimento e proposta de trabalho 3-Contrato de trabalho 4-Coleta de dados e diagnóstico 5-Decisão sobre o que fazer 6-Implementação e Controle de prazo e orçamento 7-Extensão, acompanhamento ou término do trabalho

43 Prospecção de mercado e contato inicial
Consultores devem,preferencialmente, ser procurados pelo mercado. Em algumas ocasiões deve-se ter a iniciativa de escolher clientes-alvo. Pesquisa a respeito do cliente Primeiro contato: não limite o assunto - Não vale a pena demonstrar conhecimento em excesso pois você acaba “dando” consultoria e não vendendo

44 Entendimento e proposta de trabalho
Entendendo o cliente: “O que o cliente pede e diz que está precisando nem sempre é o que ele quer” e “O que o cliente precisa nem sempre pode ser aplicado” Pontos importantes: 1-O que se quer obter após o final do trabalho? 2-Mantenha a boca fechada 3-Certifique-se da própria competência para resolver o problema específico 4-Encerre a primeira conversa com o cliente

45 Proposta de trabalho: 1-Proposta descritiva (tópicos:histórico da sua empresa e áreas de atuação, seu currículo, condições de pagamento etc) 2-Proposta em forma de apresentação (apresentação da abordagem e da metodologia) 3-Proposta sintética (previamente combinado) Apresente o que vai fazer sem falar como ( sem dar a formula da coca-cola)

46 Contrato de trabalho O que vai ser feito Quando será feito
Quanto tempo levará cada etapa Quantas horas de trabalho estão previstas para cada etapa Papéis do cliente e consultor Remuneração e formas de pagamento - Contrato como forma de compromisso do cliente; evita preocupações futuras

47 Coleta de dados e diagnósticos
Avaliação inicial: perguntar por quê, para quê e como Pergunte sobre: estratégias, mercados, finanças, administração, recursos humanos, operação e sistemas Erro: Perfeccionismo X Superficialidade - Coleta de dados: não coloque o cliente contra a parede

48 Decisão sobre o que fazer
Validade do objetivo do trabalho Identificar, classificar e localizar as oportunidades Necessário X Possível Ações de curto prazo X Ações de longo alcance OBS: registre as ações, decisões desde o início.

49 Implementação e Controle de prazo e orçamento
Questões relevantes: Preparação; treinamento ou capacitação; comunicação. Controle permanente de resultados: 1-Tenha um sistema de avaliação de resultados do trabalho 2-Não faça medições surpresas (não é uma Auditoria!!!!)

50 Extensão, acompanhamento ou término do trabalho
Cliente acaba assumindo comando do projeto (natural) Consultor: manter co-responsabilidade mesmo após o término do projeto - Se colocar disponível para dúvidas (comprometimento e marketing)

51 A ética na atividade de consultoria.

52 Fundamentos do código de ética do consultor ( 1990)*
Cuidados que temos que ter com o sigilo da informações que teremos acesso, com as interferências do nosso trabalho sobre carreiras profissionais, distribuição de poder, motivação e clima organizacional, etc. Diferentes interesses a serem compartilhados Comunidade geral Clientes da consultoria Classe profissional Consultor como indivíduo Consultor e mídia *

53 Artigo 4º do estatuto do IBCO*:
Parte I: Relações com cliente de consultoria 1- Estabelecer objetivos do trabalho 2- Transferir os conhecimentos necessários 3-No caso de trabalho com empresas concorrentes do cliente, deixar claro a situação para clientes atuais e potenciais. 4- Manter o sigilo 5- Não valer de sua posição de “insider” nas organizações para beneficio próprio, de outros clientes ou de terceiros. 6- Prestar serviços que esteja capacitado, informar quando você trabalha com outros parceiros e fornecedores -

54 7 - Na determinação dos honorários especificar claramente a natureza dos serviços prestados
8 - Não contratar, para si ou para outra empresa, funcionários de seus clientes 9 - Não deve impor suas próprias convicções ao cliente (caminhos para o desenvolvimento de acordo com a cultura organizacional vigente) 10 - O consultor deve considerar a filosofia, padrões culturais e políticos da organização e interromper seu trabalho se durante o trabalho perceber que as normas e costumes da organização contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.

55 Parte II: Relações com a comunidade
Observação das leis e regulamentações legais vigentes. Cuidado com a imagem que leva para sociedade já que esta consome o saber de sua categoria profissional . O respeito , o prestigio e a influência sobre a sociedade ajudam a dar visibilidade a sua profissão. O consultor muitas vezes é visto pela sociedade como agente de mudança . Assim ele deve respeitar as pessoas, a cultura, e as expectativas que são criadas em relação ao seu papel.. Isto é cidadania. Ao prestar serviço para área publica a responsabilidade aumenta já que quem paga pelos seus serviços é o publico em geral. Assim os resultados do seu trabalho devem atender as expectativas da organização contratante como também aos interesses da sociedade civil. A transparência é muito importante .

56 Parte III: Relações com a categoria profissional
1- Não deve se envolver em comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesse distorcendo a imagem da categoria profissional. 2 - Não deve passar como autor de algo que não foi. 3- Deve estar atento a formas de divulgação dos seus serviços, cuidado com a publicidade e como esta pode prejudicar os interesses da sua categoria profissional. 4- No caso de atuar com mais de um consultor ( diferente ou da mesma área da sua atuação) deve evitar conflito de interesses e as interferências. O papel e o lugar de cada um deve ficar muito claro desde o inicio 5- Nunca perder de vista o código de ética profissional da sua categoria .

57 Honorários Na determinação de seus honorários , o consultor deve levar em consideração as características dos serviços por ele prestado , e nos casos em que a consultoria estiver vinculada aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços é essencial que o referenciai para os resultados seja o longo prazo , ultrapassando o período da sua atuação direta . Formas de remuneração: por hora , valor fixo, valor fixo ajustável conforme os resultados, % em resultados , % em resultados + fixo , permuta, pagamento por serviço ou produto, participação acionária.

58 Tudo que um bom consultor deve saber.
Saber fazer seu próprio marketing Assumir posições, saber escrever artigos e falar bem em público Fazer contatos e estabelecer relacionamentos com os clientes Saber vender-se como se fosse um produto Orçar serviços e saber elaborar boas propostas Ter boas habilidades pessoais e interpessoais Saber lidar com pessoas e situações complexas Administrar muitas coisas simultaneamente Administrar bem seu próprio tempo e seu orçamento anual Ser curioso, procurar informações o tempo todo; pesquisar Ter habilidade para ponderar elementos técnicos econômicos e políticos

59 Referências bibliográficas
BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. MakronBoohs, São Paulo, 1993. BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Makron Books, São Paulo, 1991. GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. LTC – Livros tecnicos e científicos Ed. Rio de Janeiro,1991. IBCO – Instituto brasileiro de consultores de organizações – KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a. KUBR, M. Consultoria: um guia para profissão. Rio de Janeiro: Interamericana, 1980. MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997 ROHM, R. H. D; CARVALHO, I.V.; LEITE, C. M. A. L . Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005

60 SCHEIN, Edgar H. Process consultation: its role in organizational development. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969 STEELE, Fritz. Consulting for organizational Change. Amherst, Mass: University of Massachusetts Press,1975. ZANELLI, C. J. O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Artmed, SITES: –Instituto brasileiro de consultores de organização ( IBCO) – Institute of management consultants USA ( IMC – USA) – International council of consulting institutes ( ICMCI)