Novos Modelos de Empresa Aula 1 Modelos mentais e organizações Conceitos: Novos Modelos de Empresas Apresentação e fundamentos de estrutura organizacional Apresentação Setores da economia - Trabalhos de grupo. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 2012

NOVOS MODELOS DE EMPRESA OBJETIVO DA DISCIPLINA A disciplina tem como foco básico discutir novos modelos de empresas considerando-se as restrições e tendências econômicas, tecnológicas, ambientais, políticas, sócio-culturais e de recursos humanos. Pretende-se através do debate em sala de aula fornecer elementos para o desenvolvimento e operação de estruturas organizacionais inovadoras. Serão abordadas as características dos novos modelos de empresas e dos novos arranjos organizacionais emergentes. Serão estudados: conceitos básicos de projeto (design) organizacional, processos de negócio integração inter e intra-organizacional cadeias de valor redes organizacionais, colaboração inter-organizacional, modelos de arranjos produtivos modelos de negócio emergentes. Para isso, os estudantes deverão se preparar previamente, através da leitura dos tópicos e casos previstos. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 2

Programa   Modelos mentais e organizações – Conceitos: Novos Modelos de Empresas Cenários – Ambiente organizacional atual e futuro – Fatores-chave para o sucesso. Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas Apresentação da matriz de Impacto x Grau de incerteza pelos Grupos Escolha pelos grupos da empresa a ser analisada em seu trabalho de grupo. Projeto organizacional – Competitividade - Redes organizacionais Apresentação das Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando o contexto atual frente aos impactos dos fatores –chave do setor. Estratégia, estrutura e organização em redes – Estratégia / Teorias da firma e estratégia empresarial - Processos essenciais Apresentação da matriz de importância x desempenho pelos grupos - Análise dos gaps . Colaboração inter-organizacional, modelos de arranjos produtivos e de negócios emergentes. Apresentação das Estratégias, ações propostas e resultados esperados quanto a Tecnologia, Gestão e Pessoas. Novas formas organizacionais: estímulos e características – Competitividade empresarial: diagnóstico, planejamento e implementação - Integração inter e intra-organizacional Apresentação dos estudos de caso Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 3

Bibliografia complementar Bibliografia básica DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009 Bibliografia complementar ALBRECHT, K. – Programando o Futuro; Editora Makron, 1994. CASTILHO Jr., N. C.; LUCHT, R. R. E-Supply Chain: Digital Integration and Collaboration Among Brazilian Aerospace Enterprises. BALAS, 2003, São Paulo. DAFT, R. Organizações: teorias e projetos. Pioneira Thomson, 2002. DiSERIO, L.C.; Sampaio, M.; Pereira, S.C.F.; Moreira, M. Supply chain design in the brazilian automotive industry., POMS,Chicago,USA,may 2005. QUINN, R.E., ET ALL - Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004 GONÇALVES, José E. L. As empresas são grandes coleções de processos RAE - Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. v. 40 n. 1 .2000a. GONÇALVES, José E. L. Processo, que processo? RAE - Revista de Administração de Empresas. v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000b HAMEL, G.; BREEN, B. O futuro da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O futuro da competição. Rio de Janeiro: Campus, 2004. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br

Metodologia 1) Preleções, filmes e debates. 2) Trabalhos em grupo realizados em ambiente colaborativo, participação nos exercícios e debates (leitura prévia é fundamental) Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 5

Critérios de avaliação • Trabalhos em grupo e participação nos exercícios e debates: 50% • Prova Final: 50% Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 7

Trabalho em grupo, realizado em ambiente colaborativo Análise de novos modelos de gestão para empresas do século XXI que atuem nos setores da economia: Escolher um dos setores e, posteriormente, uma empresa deste setor para aplicação dos conceitos e teorias apresentados no curso enriquecidos através de leituras e da WEB Ensino-aprendizagem Prisional Financeiro Varejista Extrativista (commodities) Agropecuário Automobilístico Transporte Petroquímico Tecnologia de Comunicação e Informação Entretenimento Energia Farmacêutico Alimentício Saúde Turismo Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 8

Agrupamentos para Estudo AGRUPAMENTOS SETOR DA ECONOMIA GRUPOS AGRUPAMENTOS SETOR DA ECONOMIA PARTICIPANTES Ensino-aprendizagem, Prisional Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Financeiro, Varejista Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Automobilístico, Transporte, Turismo, Petroquímico, Energia Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Extrativista, Commodities, Agropecuária, Energia Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Entretenimento, Energia Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Farmacêutico, Alimentício, Saúde Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 9

Roteiro para a realização do trabalho de grupo A partir do Ambiente Atual construir o Ambiente Futuro do setor e empresa escolhidos; Selecionar e priorizar os principais fatores-chaves pela Matriz Importância versus Desempenho; Avaliar como as mudanças nos fatores-chaves irão afetar o Ambiente da empresa escolhida; Quais serão os processos essenciais para construir uma vantagem competitiva neste novo Ambiente Futuro; Como esses processos são hoje e como deveriam ser; Avaliar os gaps existentes; Definir uma estratégia para a empresa; Propor ações para ajustar Gestão, Tecnologia e Pessoas ao novo Ambiente e Descrever os resultados esperados. IMPORTANTE: Cada grupo deve disponibilizar semanalmente no ambiente colaborativo o trabalho de grupo para debate na classe

Atividade semanal em grupo Orientação : Semanalmente, a partir da 3ª aula e no início da aula, cada grupo formado a partir dos Agrupamentos para Estudo terá 10 minutos para apresentação da evolução do trabalho e debate com a classe. Devem utilizar o ambiente colaborativo disponibilizando seu trabalho para a classe antes da aula em que estarão apresentando tal evolução. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 11

professor convidado: João Baptista Apresentação professor convidado: João Baptista

Complementos A seguir apresento o material a ser trabalhado na próxima aula. Recomendo sua leitura prévia. Formulem questões sobre este tema para discussão na aula. Participem ativamente

Por quê surge a necessidade de novos modelos de empresa? O que é um modelo de empresa? Quais são os modelos mais freqüentemente utilizados pelas empresas? Quais são os novos modelos de empresa? Quais os principais desafios tecnológicos e comportamentais decorrentes da adoção de novos modelos de empresa? Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 14

Modelos Mentais e Organizações Para que as empresas possam competir globalmente com sucesso, são necessários ganhos crescentes de produtividade, derivados principalmente das inovações de natureza tecnológica e de novos modelos de gestão. O conjunto das empresas em competição, angariando maiores níveis de produtividade, faz com que se elevem o padrão de vida e o bem-estar da população. Nos últimos 15 anos houve ganhos significativos de produtividade e a rentabilidade média das empresas caiu 50%. Produtividade não aumenta a competitividade. Passa a ser básica para competir, uma vez que produtos passam a ser apenas plataformas para lançamento de serviços. Competição entre bancos no Brasil: altíssimos índices de produtividade e acentuada redução no número de postos de trabalho. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 15

Modelos Mentais e Organizações Nossos modelos mentais nos impedem de ver o futuro. Devemos prestar atenção no que nos deixa desconfortáveis ou no que não entendemos realmente. Peter Schwartz Leitura Recomendada DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Cap 2 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 16

Mudança: Quem será nosso mercado? http://www.youtube.com/watch?v=pQHX-SjgQvQ&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=taROG0urbos O monge e o helpdesk A Gabi e o i Phone Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 17

Modelos Mentais e Organizações A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia, apresenta indícios de técnicas administrativas que remontam aos primórdios da civilização. Muitos dos conceitos de Gestão estudados atualmente tiveram suas origens em precedentes históricos que fundamentaram a maneira que muitos administradores recorrem para resolver questões atuais. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 18

Mudança nos Modelos mentais Produção de bens materiais Foco no trabalho Valorização dos executivos Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos Produção de serviços Foco nas informações, estética e entretenimento Valorização dos criativos: cinema, música, esporte e moda Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 19

Como competir? Gestão (G), Tecnologia (T) e Pessoas(P). Para galgar posições competitivas, a organização deve estar alinhada com as necessidades dos consumidores. Isto implica em oferecer famílias de produtos com alto grau de diferenciação, com performance satisfatória em custo, qualidade e prazo de entrega. Gerencialmente, significa integrar eficazmente: Gestão (G), Tecnologia (T) e Pessoas(P). Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 20

Gestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P) Modelos de gestão Gestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P) Toda empresa utiliza um modelo de gestão, mesmo que seus principais executivos não saibam. Ao longo dos anos os modelos de gestão foram se adaptando às mudanças do ambiente procurando assegurar às empresas melhores níveis de eficácia. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 21

Evolução dos modelos de gestão 1900-1925: A emergência do modelo de metas racionais e do modelo de processos internos 1926-1950: a emergência do modelo das relações humanas 1951-1975: a emergência do modelo de sistemas abertos 1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 22

Modelo de metas racionais Símbolo: $ Crença: direção clara acarreta resultados produtivos Ênfase: eficiência do fluxo de trabalho, realização e a maximização do lucro Função do gerente: ser um diretor decisivo e um produtor pragmático Clima organizacional: econômico-racional e ênfase contínua em processos como a elucidação de objetivos, análise racional e tomada de iniciativas. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 23

Modelo de processos internos Símbolo: (pirâmide) Crença: rotinização promove estabilidade e continuidade Ênfase: processos como a definição de responsabilidades, mensuração, documentação e manutenção de registros Função do gerente: ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável Clima organizacional: hierárquico, e todas as decisões são coloridas pelas regras, estruturas e tradições existentes Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 24

Modelo das relações humanas Símbolo: (círculo) Crença: envolvimento resulta em compromisso, e os valores centrais são participação, resolução de conflitos e construção de consenso Ênfase: compromisso, coesão e moral Função do gerente: assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado em processos Clima organizacional: organização adquire uma atmosfera de clã, centrada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por um profundo envolvimento Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 25

Modelo dos sistemas abertos Símbolo: (ameba - organismo muito sensível e capaz de mudar rapidamente, ágil nas respostas ao meio) Crença: adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos externos; são muito importantes a visão comum e os valores compartilhados Ênfase: adaptação política, a resolução criativa de problemas, a inovação e o gerenciamento da mudanças Função do gerente: ser um inovador criativo e um negociador dotado de astúcia política (alguém que faz uso de poder e influência na organização), não mais um decisor racional no controle de uma organização similar a uma máquina Clima organizacional: atmosfera inovadora e que envolve mais uma “adhocracia” que uma burocracia Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 26

Evolução dos modelos de gestão 1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas Década de 1980: inovação, a qualidade, a produtividade estavam em colapso e as empresas americanas estavam em dificuldades Instituições políticas e empresariais ancestrais começaram a ruir Na nova economia global, nada parecia previsível - fenômeno exacerbado pela emergência da Internet e do comércio eletrônico Organizações defrontavam-se com novas questões: ao mesmo tempo redução de pessoal e melhoria da qualidade; aquisições e downsizings; esgotamento e estresse; enfraquecimento dos sindicatos e busca de segurança no emprego. Estava evidenciada a necessidade de se atingir a eficácia organizacional num ambiente profundamente dinâmico através da concepção de um modelo mais amplo e integrado que levasse em consideração a existência simultânea de comportamentos contraditórios Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 27

A busca da eficácia organizacional: onde colocar o foco? Dimensões a serem consideradas: 1ª) foco nas questões internas ou externas à empresa; 2ª) foco nas questões relacionadas à estrutura da organização: estabilidade ou flexibilidade ESTRUTURA Flexibilidade Relações Humanas Sistemas Abertos FOCO Interno Externo Processo Interno Metas Racionais Robert Quinn e John Rohrbaurg Controle Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 28

Exemplo 1 Esta empresa atua num mercado que tem mantido um grande crescimento nos últimos anos. Tem procurado atender os clientes de forma diferenciada, para ganhar a concorrência e continuar crescendo. Ela está voltada o ambiente externo e tem seu foco mais na flexibilidade do que no controle, ou seja, seu modelo de gestão se aproxima do modelo de sistemas abertos. O problema de estar pouco voltada para a parte interna resulta em taxa de rotatividade muito alta e os colaboradores estão na maioria do tempo insatisfeitos. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 29

Em busca da eficácia organizacional Exemplo Em busca da eficácia organizacional Meta ou submeta Medida de Desempenho Como Medir Fonte de Dados O que você considera eficaz? Sistema aberto 1. Criação de valor para os acionistas Demanda pelas ações da empresa Número de ações vendidas Jornais, Bolsa de Valores Valorização das ações > que 10% ano 2. Sustentabilidade Quantidade de recursos naturais utilizados no processo produtivo e não devolvidos ao meio ambiente Registros das áreas agrícola e industrial Menos de 10% do total dos recursos naturais utilizados Relações Humanas 3. Qualidade de vida dos funcionários Satisfação do funcionário Utilização de questionários Pesquisa interna Nota acima de 8 (de 0 a 10) 4. Treinamento Horas de treinamento por funcionário Totalizar períodos de treinamento do funcionário Certificados emitidos com as horas dos cursos e treinamentos > 10h / funcionário Processo Interno 5. Informações aos acionistas Fatos relevantes publicados Número de fatos relevantes publicados Mídia impressa e internet >= 12 publicações / ano 6. Gestão dos sistemas de informações Eficiência dos processos Avaliação do ciclo dos processos Relatórios gerenciais Redução do ciclo > 30% Meta Racional 7. Supply Chain Management Redução de custos, tempo de atendimento dos pedidos Avaliação de relatórios contábeis/financeiros e registros dos pedidos Relatórios contábeis/financeiros e registros de pedidos extraídos do sistema Redução nos custos e no tempo de atendimento > 30% 8. Controle de pragas na lavoura Quantidade da plantação atingida por pragas Totalizar o percentual da plantação atingida Registros da área agrícola Menos de 5% da plantação O estabelecimento de metas, como as apresentadas no quadro, possibilitará à organização deste exemplo focar os pontos estratégicos para a sua gestão, onde será necessário concentrar maiores recursos e esforços de maneira a torná-la mais competitiva e eficaz. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 30

Caso Embraer 1998: primeira iniciativa de colaboração na cadeia através da Internet site de conteúdo com informações técnicas, de manutenção e reposição de peças 2000: Aerochain e-marketplace portal de colaboração comunicação bi-direcional de clientes internos e externos sistematiza e organiza o mercado de reposição de peças e manutenção de aeronaves Atualmente: o site transformou-se na base para pedidos de cotação de preços, e ordens de compra para peças de reposição mais de 90% dos clientes usam o site consultar tabelas de preços, pedir peças, acompanhar seu status de entrega e gerenciar seu estoque, mais de 45.000 documentos e manuais técnicos atualizados interliga 550 fornecedores e 170 clientes

Cadeias de Suprimento de orientação funcional... Interfaces de compra e venda tradicionais: Dificuldade na troca de dados/informações Relacionamento defensivo / confrontante Planejamento deficiente da demanda

... Para modelos de colaboração externa ...

... E finalmente, empresas virtualmente estendidas

Impactos na Cadeia de Valor Quatro Benefícios Reais da Integração Melhorar as Oportunidades pela obtenção de informações vitais Reduzir Custos eliminando incertezas por falta de informação Adicionar valor colaborando com parceiros que detém conhecimento e experiências Acelerar a Resposta pela fluxo de mensagens na cadeia de valor

A mudança rumo à empresa estendida Efetividade Individual Equipes de Alto Desempenho Empresa Integrada Organização Estendida Negócio Interconectado TECNOLOGIA CAPACITADORA Computação Interempresarial Infra-estrutura Empresarial Sistemas de Workgroup Sistema de produtividade Pessoal A Internet FASES DA TRANSIÇÃO RESULTADOS Tarefas, Aprendizado Eficiente Redefinição do trabalho e processos organizacionais Transformação Organizacional Reengenharia nas Relações Externas Criação de Riqueza, Desenvolvimento Social Tapscott, D. Digital Economy. 1996

Como se preparar para o futuro? Três etapas Concepção: imaginar e se comprometer com uma visão de futuro Gestação: criar e desenvolver as competências necessárias Participação: estruturação da rede e posicionamento estratégico

Confirma a escolha do setor da economia a ser estudado Programação da próxima aula Cenários – Ambiente organizacional atual e futuro Fatores -chave para o sucesso. Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas Cada grupo se prepara para apresentar as informações trabalhadas referentes ao setor escolhido: Confirma a escolha do setor da economia a ser estudado 2) Identifica os principais fatores-chave do setor escolhido 3) Identifica as tendências e características mais relevantes do ambiente operacional do setor 4) Apresenta seu trabalho à classe Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas Leitura Recomendada DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Cap 3

Bibliografia DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Capítulo1. DAFT, R. - Organizações: teorias e projetos, Editora Pioneira Thomson, 2002. Capítulo 2 QUINN, R.E., ET ALL - Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004, Capítulo 1 SCHWARTZ, P. – A Arte da Visão de Longo Prazo; Editora Best Seller, 1991. páginas 139-159. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio miguel.sacramento@fgv.br leopoldo.oliveira@fgv.br lluiz.diserui@fgv.br 39