A EMPRESA FAMILIAR COMPETITIVA UMA ABORDAGEM COM ENFOQUE REGIONAL ASPECTOS GERAIS DA GESTÃO UMA ABORDAGEM COM ENFOQUE REGIONAL

GERDAU “Um estudo da Universidade Harvard provou que as empresas com controle familiar têm rentabilidade 15% superior às de mercado. Por que nossos funcionários e parceiros gostam da Gerdau? Porque nossos valores são os mesmos que eles defendem para seus filhos. Essa combinação é imbatível ”. Jorge Gerdau Johannpeter Veja, 27.04.2005

1 2 A FORÇA DA EMPRESA FAMILIAR Mais de 90% das empresas não estatais brasileiras são familiares 2 Dentre as 500 maiores empresas americanas, 35% são familiares e estima-se que 75% dos empregos são gerados por empresas familiares

3 4 A FORÇA DA EMPRESA FAMILIAR Na Alemanha, as pequenas e médias empresas, todas de controle e gestão familiar, são responsáveis por cerca de dois terços dos empregos existentes no país 4 Na Inglaterra e França cerca de 30% das 500 maiores empresas são familiares

A FORÇA DA EMPRESA FAMILIAR “Onde quer que exista democracia e liberdade de iniciativa existirá a empresa familiar”. Antônio Carlos Vidigal

APENAS DIFERENTES “Empresas familiares não são melhores nem piores do que empresas que têm seu capital pulverizado em bolsa. São apenas diferentes. Empresas familiares podem ser tão ou mais eficientes. Tudo depende, em ambos os casos, da qualidade da gestão ”. Guilherme Velloso Valor, 18.07.2002

SOBREVIVÊNCIA 100% 1ª Geração 30% 2ª Geração 15% 3ª Geração

PROCESSO SUCESSÓRIO “É no processo sucessório, da primeira para a segunda geração ou, mais comumente, da segunda para a terceira geração, quando o número de herdeiros tende a ser maior, que muitas empresas familiares naufragam. São os conflitos no interior da própria, e não a concorrência, que levam as empresas familiares à desagregação e em última instância à derrocada”. Guilherme Velloso Valor, 18.07.2002

1ª GERAÇÃO PROPRIEDADE FAMÍLIA EMPRESA

DIMENSÕES SEPARADAS PROPRIEDADE FAMÍLIA EMPRESA

DIMENSÃO EMPRESARIAL F P E GESTÃO PROFISSIONALIZAÇÃO

O QUE FAZER Separar as dimensões da família, da gestão da empresa e da propriedade, dando a cada uma delas tratamento diferenciado e adequado. DIMENSÕES

IMPLICAÇÕES PARA A GESTÃO Proprie- dade - Composição Societária Adequada/ Equilíbrio - Direitos de Herança Claros - Diferenciar Empresa/Patrimônio Familiar - Acordos Formalizados Família - Diferenciar Papéis: Família/Gestão - Preservar Diferenças de Espaço - Desdramatizar Diferenças de Poder - Estimular Desenvolvimento - Dar Suporte (Confiança/Afeto) Gestão - Divisão Clara de Responsabilidades - Transparência do Processo Decisório - Respeitar Executivos Profissionais - Desenvolvimento Constante - Empenho na Profissionalização

FAMÍLIA Criar fóruns de discussão, como Conselhos de Família, de modo a evitar que a gestão venha a ser contaminada por questões que não têm a ver com a natureza do negócio e comprometam a sua capacidade competitiva.

GESTÃO 1 Profissionalizar cargos estratégicos com a contratação de gerentes competentes ou a preparação de sucessores aptos para as funções, evitando o preenchimento “político” dos cargos.

GESTÃO 2 Instalar colegiados diretivos ou gerenciais que funcionem com periodicidade definida e pauta estrategicamente relevante, de modo a evitar concentração excessiva de decisões em poucas pessoas, sobretudo se forem fundadores ou herdeiros.

PROPRIEDADE Elaborar, com apoio de assessoria profissional, instrumentos legais que salvaguardem os direitos e definam com clareza os deveres dos acionistas ou cotistas, além de estabelecer regras claras, como é o caso de Contratos Sociais precisos e Acordos Societários bem amarrados.

PRINCIPAIS VANTAGENS 50 100 150 200 250 300 165 (66%) 1 96 (38%) 2 50 100 150 200 250 300 165 (66%) 1 96 (38%) 2 86 (34%) 3 82 (33%) 4 78 (31%) 5 1. Maior envolvimento e compromisso com a preservação da empresa. 2. Mais motivação e disponibilidade para o trabalho intensivo. 3. Maior capacidade de suportar as dificuldades. 4. Maior conhecimento da história da empresa. 5. Mais agilidade nas decisões.

PRINCIPAIS DIFICULDADES 50 100 150 200 250 300 97 (39%) 1 96 (38%) 2 79 (32%) 3 78 (31%) 4 71 (28%) 5 1. Mistura da gestão financeira (pessoal e empresarial). 2. Não discutir profissionalmente as dificuldades (só falar no âmbito da família). 3. Privilégios aos membros da família, desequilibrando a autoridade dos profissionais contratados. 4. Falta de clareza das responsabilidades entre os familiares. 5. Falta de regras para remuneração / retiradas da família.

1 2 3 RECOMENDAÇÕES Regras Claras de Acesso + Condições para Acesso - Definições Empresariais - Gerenciamento Familiar 2 Acesso Condicionado a Necessidades Empresariais - Essencialidade dos Cargos / Funções - Estrutura Enxuta 3 Condições para Ocupação de Lugares - Não Automática (É da Família = Tem Lugar) - Formação + Perfil para Iniciar - Competência para Permanecer - Mecanismos de Avaliação

4 5 6 RECOMENDAÇÕES Existência de Opções Alternativas - Realização Profissional  Para Interesses Divergentes - Fontes de Remuneração  Para Quem Está Fora da Gestão 5 Espaço de Informação / Discussão para Todos - Evolução dos Negócios - Interesses - Atualidades da Gestão 6 Remuneração Direta + Indireta - Regras Claras - Peso Financeiro Compatível com Negócio - Vinculação: Atividade Produtiva + “Padrão” Social - Estimular Outras Fontes

} Admitir Possibilidade RECOMENDAÇÕES 7 Função Exemplar Cotidiana - Divisão de Responsabilidades - Uso da Estrutura/Recursos - Cumprimento de Normas - Compromissos de Ação - Relação com Empregados 8 Acordos Específicos: Transparência+Negociação - Solução para Necessidades Eventuais - Convivência com Estilos Diferentes - Equilíbrio nos Afastamentos - Etc... 9 Acordos Prévios sobre Sociedade/Herança - Saídas - Separações - Morte (Enfrentar sem “Drama”) - Sucessão (Sustentar Acordos) } Admitir Possibilidade 10 Interdição aos Privilégios

SERVIR À EMPRESA “A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família”. (Peter Drucker)