O GERENCIAMENTO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia Deming

A NATUREZA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Definição Definimos administração estratégica como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto integrado a seu ambiente. A partir da Análise do Ambiente, deve-se definir objetivos globais e escolher o modo de competição, ou seja, a estratégia ou estratégias corporativas que irão direcionar os objetivos e ações. . 2 2

• Dimensionar a situação e identificar problemas e questões HABILIDADES ENFATIZADAS EM CURSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos • Dimensionar a situação e identificar problemas e questões • Identificar estratégias apropriadas para cada situação • Recomendar cursos de ações específicos • Aprimorar conhecimentos analíticos • Unir teoria e prática • Escrever análises de casos e recomendações de ação 3

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Etapas envolvidas 1. Análise do ambiente 2. Estabelecimento da diretriz organizacional 3. Formulação da estratégia 4. Implementação da estratégia 5. Controle estratégico 4

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO Estratégia & Marketing

As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores. Ansoff Autor Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificação Penetração no mercado Estratégias Novos produtos em novos mercados Produtos novos em mercados tradicionais Produtos tradicionais em novos mercados Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Significado Porter Foco Liderança do custo Diferenciação Atuação em nichos de mercado Baixo custo e baixo preço do produto Identidade forte do produto Miles & Snow Prospecção Análise Reação Defesa Incapacidade de fazer ajustes Atuação em dois tipos de mercados Busca de novas oportunidades Permanência no mesmo mercado Certo Crescimento Redução de despesas Estabilidade Eliminação de desperdícios Busca de novas oportunidades Permanência no mesmo mercado As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores.

ESTRATÉGIA CONTEXTO EVOLUÇÃO METODOLOGIA 7

Ideologia Negócio Missão Valores Visão Empresa Planejamento

FLUXO CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA Análise Formulação Oportunidades Ameaças Ambiente Externo Mercado - Tecnologia - Regulação Estratégia de Desenvolvimento Mercado/Produto Capaciadades Divesificação Estratégia de Manutenção Estabilidade Nichos Especialização Ambiente Setorial Barreiras de Entrada Poder de Barganha Cliente Poder de Barganha Fornecedor Estratégia de Cresciemnto Inovação Internacionalização Joint Venture Expansão Estratégia de Sobrevivência Redução de Custos Desinvestimento liquidação do Negócio Empresa Concorrência Produtos Substitutos Ambiente Interno

O que (no âmbito da empresa) sustenta nosso negócio? ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Competências: capacidade de realizar algo CADEIA DE VALOR RECURSOS COMPETÊNCIAS AMBIENTE INTERNO O que (no âmbito da empresa) sustenta nosso negócio? Recursos: tangíveis (infra-estrutura, recursos tecnológicos, recursos financeiros, recursos humanos...)intangíveis (marca, reputação...) Cadeia de Valor: a vantagem competitiva não pode ser compreendida se não observada a empresa como um todo.

x SITUAÇÃO DESEJADA SITUAÇÃO ATUAL Estratégia é o caminho para chegar a um objetivo. 11

FUTURO PASSADO Todas as organizações têm estratégias, implícitas ou explícitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizações têm planos estratégicos explícitos. 12

Depois Agora Antes Pensamento Estratégico: Ritmo acelerado de mudanças limita eficácia antecipatória. Foco na “construção do futuro”. (... muito planejamento atrapalha o pensamento estratégico!) Planejamento Estratégico: Surge a “mão visível”dos gerentes. Foco na “adivinhação” do futuro. Empresas “dominavam” ambigüidade ambiental “Reação” Estratégica: Aspectos internos prevaleciam. Os externos submetidos à “mão invisível” Depois Agora Antes 13

Processo de planejamento estratégico. Análise de pontos fortes e fracos Análise do ambiente externo Definição de objetivos e estratégias Análise da situação estratégica Estratégias funcionais e operacionais FEEDBACK E REINÍCIO DO CICLO Execução e avaliação Processo de planejamento estratégico. 14

Análise da situação estratégica Estratégia vigente Desempenho Missão atual Análise da situação estratégica Estratégia vigente Desempenho Vantagens competitivas Componentes da análise da situação estratégica. 15

Fundamentos da análise do ambiente “É o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”. • Definição e base lógica • Propósito da análise do ambiente • Papéis da análise do ambiente • Papéis da análise do ambiente nas organizações Teoria Geral dos Sistemas Reagir...intensificar o sucesso! Política; planejamento estratégico; função Geral; operacional; interno 16

Ambientes da organização O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral, operacional e interno. A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis. 17

Os ambientes Geral • Componentes: econômico, social, político, legal e tecnológico Operacional • Componentes: cliente, concorrência, mão-de-obra, fornecedor, internacional Interno • É o nível de ambiente da organização. Estão mais facilmente perceptíveis e controláveis. 18

Diretrizes para a execução de uma análise do ambiente Determinar a relevância dos níveis ambientais e das questões estratégicas • Utilização de técnicas de análise do ambiente - Exame do ambiente - Análise de oportunidades e riscos - Previsão ambiental 19

Avaliação do processo de análise do ambiente As atividades de análise ambiental são realizadas nas organizações para ajudá-las a atingir suas metas de modo efetivo e eficiente. Assim, a análise ambiental bem-sucedida é: • Conceitual e ligada às atividades de planejamento • Exige informações para a alta administração • Deve ser apoiada pela alta administração • É efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista 20

Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho. PRODUÇÃO - OPERAÇÕES RECURSOS HUMANOS Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho. Idade e limpeza das máquinas, equipamento e instalações. Flexibilidade dos recursos produtivos. Existência de um departamento de recursos humanos. Políticas de administração de recursos humanos. MARKETING E VENDAS FINANCAS Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado. Desempenho no lançamento de produtos. Fluxo de caixa. Liquidez. Solvência. Retorno sobre o investimento. Alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. 21

Estabelecimento da diretriz organizacional Etapa do processo de administração estratégica que se segue imediatamente à análise do ambiente. Duas importantes considerações normalmente usadas pela administração para estabelecer e documentar a diretriz referem-se à missão e aos objetivos organizacionais. 22

Estabelecimento da diretriz organizacional Missão organizacional: Proposta da razão pela qual a organização existe. Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui. Importância da missão organizacional: Estabelece o rumo da organização 23

• Autoconceito da empresa • Imagem pública Estabelecimento da diretriz organizacional Informações que aparecem na declaração da missão • Produto ou serviço da empresa • Mercado • Tecnologia • Objetivos da empresa • Filosofia da empresa • Autoconceito da empresa • Imagem pública 24

• Autoconceito da empresa • Imagem pública Estabelecimento da diretriz organizacional Informações que aparecem na declaração da missão • Produto ou serviço da empresa • Mercado • Tecnologia • Objetivos da empresa • Filosofia da empresa • Autoconceito da empresa • Imagem pública 25

Negócio Definir Negócio é explicitar o âmbito de atuação da Empresa. Qual é o nosso negócio? "A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas”. Peter Drucker 26

PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE Negócio PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE Produto Físico Informação Necessidades não ligadas ao produto Conveniência Serviços Entrega Variedade Compra/Contexto de uso Financiamento Valor/preço 27

Definição de Negócio é .... Modelo de Valor para o Cliente Conjunto de fatores críticos que define valor para o cliente, revela-nos que valor temos de fornecer para conquistar negócios e mantê-los. Pacote de Valor para o Cliente Alvos de Negócio Infra-estrutura para criação de valor que a empresa usa ao fazer negócios. 28

Exemplo de Negócio “Não me ofereça coisas”. Não me ofereça sapatos. Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar. Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento. Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música. Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas. Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante. Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios. Por favor, não me ofereça coisas. Autor Desconhecido 29

A natureza dos objetivos organizacionais Objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. Fornece o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Tipos de objetivos nas organizações: os de curto prazo (um a dois anos) e os de longo prazo (três a cinco anos). 30

Áreas em que os objetivos organizacionais são estabelecidos Desde os tempos primordiais da história dos negócios e das empresas, muitas organizações têm se concentrado em um único objetivo: obter lucro. Peter Drucker, talvez o mais influente escritor da área de negócios, afirma que as organizações devem planejar a realização de diversos objetivos, em vez de um só. 31

São oito as áreas chaves que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais • Posicionamento no mercado • Inovação • Produtividade • Níveis de recursos • Lucratividade • Desempenho e desenvolvimento do administrador • Desempenho e atitude do funcionário • Responsabilidade social 32

Características dos objetivos eficazes É a eficácia dos objetivos que determina, em grande parte, quão úteis eles realmente são. Diretrizes que ajudam os administradores a desenvolver objetivos organizacionais que sejam: • Específicos • Exigentes de esforços • Atingíveis • Flexíveis • Mensuráveis • Consistentes a longo e a curto prazos 33

VALORES Conjunto de crenças e/ou princípios compartilhados pelos indivíduos sobre o que é central, distintivo e duradouro na organização. Conjunto de características que distingue uma organização de outra. Baseia-se na cultura organizacional, na sua história, no perfil e na personalidade dos dirigentes, no imaginário coletivo, no tipo de poder e de negócio. Sua coerência depende da sintonia entre as imagens interna e externa da organização. 34

VISÃO É uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. Collins e Porras 35

ENFOQUES METODOLÓGICOS Onde Estamos? Como Vamos? Para Onde Vamos? 36

Objetivos Estratégicos COMPONENTES ESTRATÉGICO COMPONENTES ESTRATÉGICOS Objetivos Estratégicos Negócio Missão Atributos, características, condições essenciais para assegurar desempenho superior sustentável do negócio (capacidades, conhecimentos, habilidades Visão de Futuro Fatores Chave De Sucesso 37

Objetivos Estratégicos COMPONENTES ESTRATÉGICO COMPONENTES ESTRATÉGICOS Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos demais componentes estratégicos, Objetivos Estratégicos Negócio Missão Visão de Futuro Fatores Chave De Sucesso 38

IMPLANTAÇÃO OPERACIONALIZAÇÃO Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos componentes estratégicos, indicando as bases para o estabelecimento de metas OPERACIONALIZAÇÃO Objetivos Ações Estratégicas Metas Indicadores 39

IMPLANTAÇÃO OPERACIONALIZAÇÃO Objetivos Ações Estratégicas Metas Espelham os resultados quantificados que deverão ser atingidos dentro de um período de tempo previamente estabelecido. Expressa resultado quantificado, define prazo (início e fim), deve ter redação clara e ser mensurável Indicadores 40

IMPLANTAÇÃO OPERACIONALIZAÇÃO Representam o conjunto de linhas de ação que precisa ser realizado para atingir os objetivos e as metas OPERACIONALIZAÇÃO Objetivos Ações Estratégicas Metas Indicadores 41

IMPLANTAÇÃO OPERACIONALIZAÇÃO Objetivos Ações Estratégicas Metas Indicadores Relações (índices) que permitem mensurar numericamente o alcance de resultados (de objetivos, de metas, de ações etc). 42

Ciclo de Melhoria Contínua PDCA Ciclo de Melhoria Contínua

CONCEITO DE PROBLEMA ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ 44

Dimensão do Problema ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ 45

Tipos de Problema IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA EVENTUAL CRÔNICO Acontecem algumas vezes e não são tão difíceis de resolver Acontecem frequentemente e são difíceis, complexos para resolver. Muitas vezes não são encarados como problemas, mas sim como parte da rotina Reclamação eventual de atraso na entrega da conta, Alto desperdício de papel etc Alto custo fixo, falta de água em novembro etc

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Como descrever um problema？ A descrição nunca pode incluir uma possível solução Descrever o problema em uma linha somente Incluir a META Errado Certo Aumentar o número de colaboradores Reduzir interrupção no fornecimento de 5 para 1% até setembro 2006 Com o avanço da tecnologia e o avanço da concorrência torna-se necessário comprar equipamentos mais eficientes Aumentar o faturamento em 20 % até dezembro 2006 Aumentar o número de linhas telefônicas Reduzir a turbidez de 15 para 5 até outubro 2006

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA O que é um problema? Problema é um RESULTADO indesejável Interrupções no fornecimento Contaminação na água Reclamação de cliente Alto custo fixo Estes não são problemas, são CAUSAS: Trabalhadores ineficientes Baixo salário Longa jornada de trabalho Supervisor com baixa qualificação OBS. Nunca confundir um problema com uma causa do problema

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Dicas para a identificação do Problema Nós temos que priorizar o problema mais importante dentre vários problemas, gerando tabelas e gráficos Quando nós temos dados históricos nós podemos visualizar o problema através de gráficos. Isto é ideal pois nós podemos descobrir mais coisas sobre o problema e entendê-lo melhor

É um ponto que se quer chegar CONCEITO DE META O que é uma META？ É um ponto que se quer chegar META é uma palavra grega que significa “além” Para atingir uma META precisamos medir Toda META tem 3 partes Um objetivo: Reduzir despesas administrativas Um número: De 700.000,00 para 500.000,00 Um prazo: Até agosto de 2006

TIPOS DE METAS METAS MELHORIA QUANTITATIVAS QUALITATIVAS MANTER São metas cujo gerenciamento é feito através de dados mensuráveis e permitem à Organização utilizar análises científicas Incremento (salto) de qualidade. Eleva o patamar de competitividade da empresa METAS MANTER QUALITATIVAS Para estes tipos de metas não existem dados mensuráveis, portanto, não requer que a Organização utilize análises científicas __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ __________________________________________________________________ _________ A rotina deve dar confiabilidade aos processos e resultados. 51

OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA COM ESTES DADOS MONTAR GRÁFICOS.  Barras  Linha  Pizza Pareto

CICLO DE GERENCIAMENTO Eduque e Treine ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ 53

GERENCIAMENTO DO MODELO MÉTODO + FERRAMENTAS Estratificação Folha de Verificação Gráfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito A P ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ C D 54

CONCEITO DE MÉTODO ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ________ 55

SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO

ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMA UTILIZAR A TEMPESTADE DE IDÉIAS (TORÓ DE PARPITE) JUNTO COM A ESPINHA DE PEIXE. Matéria-prima Máquina Medida Problema 6M Meio ambiente Mão de obra Método

ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMA Escolher a causa fundamental Para cada causa, cada participante deve dar sua opinião sobre o quanto ela efeta o resultado 5: Afeta fortemente 3: Afeta medianamente 1: Afeta fracamente 0: Não afeta Analisar o tempo estimado para resolver aquela causa, atribuindo as seguintes notas: 1 : Prazo longo, 6 meses ou mais 2 : Prazo médio, cerca de 2 meses 3 : Prazo curto, cerca de 2 semanas

ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMA Então deve-se multiplicar a RELAÇÃO pelo PRAZO Exemplo: E construir o gráfico P Finalmente define-se até qual causa deseja-se atacar nesta primeira rodada do PDCA

P - Quanto custa (How much) - O que fazer (What) - Quando fazer (When) PLANO DE AÇÃO MEDOLOGIA DO 5W E 2H. - Quanto custa (How much) P - O que fazer (What) - Quando fazer (When) - Como fazer (How) - Onde fazer (Where) - Quem deve fazer (Who) - Porque fazer (Why)

D 4. PLANO DE AÇÃO 4.2. DESCREVER TODAS AS AÇÕES A SEREM TOMADAS 5W 2H O QUE/COMO QUEM QUANDO ONDE QUANTO CUSTA 5W 2H What = O que Who = Quem Why = Por que Where = Onde When = Quando How = Como How much = quanto custa

VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS COMPARAR O ANTES COM O DEPOIS.

Padronizar atividades PADRONIZAÇÃO Padronizar atividades Como eu faço o meu serviço aqui nesta fábrica, todas as outras pessoas vão fazer da mesma maneira, e sempre realizarei minha atividade da mesma forma, até que seja melhorada e padronizada novamente. Sendo assim podemos responder a seguinte pergunta de nosso cliente: Como vocês garantem uma qualidade padrão no fornecimento de água? Implantando os padrões! CLIENTE NÓS

QUAIS SÃO AS VANTAGENS DOS PADRÕES? PADRONIZAÇÃO QUAIS SÃO AS VANTAGENS DOS PADRÕES? Menos retrabalho Se fizermos certo e padronizarmos, as atividades serão feitas certo todas as vezes. Assim todos saem ganhando: - nós teremos menos incomodação e ganhamos na produtividade o que reflete em prêmios; - a empresa reduz seus custos; - os clientes ficarão satisfeitos, pois recebem exatamente aquilo que foi combinado.

VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS PDCA FLUXO PROCESSOS Início 1. Identificação do problema Plan 2. Observação 3. Análise 4. Plano de Ação Do 5. Ação Chec N 6. Verificação S 7. Padronização Action Fim

MELHORAMENTO CONTÍNUO Processo existente Inovação S D C A P D C A Nível de resultados Novo Processo P D C A Processo existente Tempo

ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA ROGÉRIO LEITE

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exercitar a democracia de consenso administrativo de modo compartilhado, enfatizando as relações interpessoais e grupais no âmbito das organizações. É um processo compartilhado entre gerente e subordinados.

Idéias Centrais . . . . . . . . . . . . . . . . Melhoria dos padrões administrativos para a competitividade Compromete todos com a definição e organização do trabalho Exercitar a participação efetiva em todos os níveis da organização Ênfase ao trabalho em equipe Envolve as pessoas, dos diversos ambientes organizacionais, nas decisões empresariais

Idéias Centrais . . . . . . . . . . . . . . . . Transforma as pessoas em parceiros do negócio Envolvimento mental e emocional Trabalha os grupos naturais de trabalho de mesma área ou áreas afins Exige um forte apelo a comunicação Estimulo ao empreendedorismo interno

ÊNFASE GERENCIAL Cooperação e Criatividade Integração e inovação Decisões compartilhadas Gestão de conflitos interpessoais e grupais Trabalho em equipe GERENCIAL

ÊNFASE GERENCIAL Motivação para contribuir Aceitação de responsabilidade ÊNFASE GERENCIAL As pessoas participam com liberdade de questionar, discutir, sugerir Não significa subverter a autoridade, desautorizar, bagunçar Um gesto de democracia organizacional

Modelo Participativo Experiência Japonesa Envolvimento natural e emocional Mudanças e transformações Ser parte / fazer parte; Inter-pessoal e Cultural Democracia Administrativa Decisões consensuais; Compartilhamento. Realinhamento cultural Razão de Ser Comprometimento Trabalho em Equipe Motivação para contribuir; Formação de equipes; Aceitação de responsabilidade Preparação de equipes; Liderar equipes; Capacidade de empreender Motivar equipes; Avaliar equipes; Cooperação e envolvimento Remunerar equipes;

Condições Básicas da Administração Participativa Eliminar o autoritarismo; Redução dos níveis hierárquicos; Desaparecimento progressivo das especializações funcionais Co-envolvimento das representações sindicais; Espaço para surgimento de líderes efetivos. Pré-Condiçoes Técnicas Condições Básicas da Administração Participativa Premisas A caixa de sugestões; Os comitês gerenciais; Abertura da contabilidade; Participação nos lucros Realocação espontânea de pessoal na empresa Definição conjunta dos objetivos e da forma de organizar o trabalho; Ratificação do nome do superior pelos empregados. Democracia dentro e fora da organização; A apatia degrada o processo decisório; Equilíbrio de poder; Participação na organização do trabalho; Participação na política geral da empresa.

Formas de Participação Decisões compartilhadas; Participação dos empregados, gerentes, acionistas. Comissões e conselhos paritárias AUTO GESTÃO Empregados assumem a gestão e detêm o capital da empresa. Gestão coletiva da empresa; Participação nos resultados. COMITÊS E CONSELHOS CO-GESTÃO RAZÃO DE SER REPRESENTAÇÕES SINDICAIS Empregados participam dos conselhos da empresa; Participação de membros da sociedade civil organizada nos conselhos. Co-envolvimento das representações sindicais; Negociações coletivas. Formas de Participação

“Não é suficiente que todos estejam no mesmo barco e, sim, que estejamos juntos, remando na mesma direção”. (Autor Desconhecido)‏