Claudio José Paulo Flávia Almeida Morato da Silva Renata Bernardeli Tema 8 Avaliação de Desempenho Claudio José Paulo Flávia Almeida Morato da Silva Renata Bernardeli

Abordagem Conceitual: Definições Avaliação - ato ou efeito de se atribuir valor. Sentido qualitativo: formação de juízo, atribuição de conceito a determinados atributos de algum objeto. Sentido quantitativo:quantificação de atributos de um objeto. Desempenho - atuação de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa.

Abordagem Conceitual: O que é? Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas. (Catelli, 1999)

Avaliação de Desempenho: Ilustração BRASIL TRINIDAD & TOBAGO Alta Expectativa Baixa Expectativa

Abordagem Utilitarista: Para que serve? As principais razões para as empresas investirem em sistemas de avaliação de desempenho são: “Sem avaliação não há controle”. Capacidade de monitorar a performance dos gestores. Estimular a congruência de objetivos.

A Avaliação de Desempenho no Tempo PASSADO: enfoque, exclusivamente, em aspectos financeiros. ATUALMENTE: enfoque, em aspectos financeiros e aspectos não-financeiros.

Algumas Diferenças Importantes Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados Avaliação de Desempenhos : avaliação dos resultados gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gestores. Avaliação de Resultados : avaliação das contribuições dos produtos / serviços gerados pelas diversas atividades empresariais aos resultados da empresa.

Abordagem Procedimental Etapas do Processo de Avaliação de Desempenho 1. Determinação dos padrões de desempenho; 2. Observação do desempenho realizado; Comparação do desempenho realizado com algum padrão predeterminado;(Orçamento) 4. Interpretação dos desvios e de suas causas; 5. Emissão de julgamento ou conceito.

Dimensões do Desempenho Dimensão Da Amplitude Global, Divisional e Funcional. Dimensão Do Tempo Curto, Médio e Longo Prazo. Dimensão Da Qualidade Eficácia e Eficiência. Dimensão Da Ocorrência Planejado, Em realização e Realizado. Dimensão Da Natureza Operacional, Econômico e Financeiro.

Objetos De Avaliação de Desempenho Cinco possíveis objetos de Avaliação de Desempenho O desempenho de toda a empresa; O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores; O desempenho associados aos eventos econômicos; O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços específicos; e O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo.

Fornecendo Feedback Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de sinais: Sinais de Advertência: aviso que existe um problema; Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou indiretas, da natureza dos problemas nos processos básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o problema;

Custo como Processo de Medir o Desempenho O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver planos para eliminar atividades desnecessárias e melhorar o desempenho das atividades necessárias; Esta procura uma verificação da necessidade, eficiência e eficácia das atividades existentes e novas;

Custo como Processo de Medir o Desempenho As empresas podem usar os custos das atividades como sinais de advertência para os custos de atividades que não adicionam valor; Este são usados para estabelecer propriedades quanto aos esforços de melhorar o desempenho das atividades que adicionam valor;

Bases de Comparação de Desempenho Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, portanto deve-se: Utilizar Padrões e Orçamentos; Evitar a utilização de Dados Históricos.

Bases de Comparação de Desempenho Orçamento Original Orçamento Corrigido Orçamento Ajustado Realizado-Padrão Realizado Efetivo

Variações: Desempenho Planejado x Realizado Variação de Inflação Orçamento Original – Orçamento Corrigido Variação de Ajuste de Planos Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado Variação de Volume Orçamento Ajustado – Padrão Variação de Eficiência Padrão – Real a Valores Padrões Variação de Preço Padrão – Real a Índices-Padrões

Abordagem Sistêmica Controle nas Organizações; Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos; Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de avaliação de desempenho; Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades; Controle Orçamentário; Eficiência, Eficácia e Produtividade; Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores;

Exemplo: A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e mais antiga da América Latina. A Siemens é uma das empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro. A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao projeto de implantação do Balanced Scorecard (BSC) como sistema de avaliação de desempenho.

Balanced Scorecard (BSC) O que é Balanced Scorecard? Sistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992. Combina medidas financeiras e não- financeiras. Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis. Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”).

Balanced Scorecard (BSC) Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que: 45% das empresas européias utilizam o BSC. 55% das empresas americanas utilizam o BSC. Pesquisa da fundação Dom Cabral em 2000 revelou que: 20% das empresas brasileiras utilizam o BSC.

Balanced Scorecard (BSC) Para que serve o Balanced Scorecard? conduzir a organização no caminho da estratégia . fornecer aos administradores um ferramental de apoio à decisão. 

Balanced Scorecard (BSC) Parâmetros Estratégicos Parâmetros de Resultados e Causais Parâmetros Financeiros e Não Financeiros Parâmetros Internos e Externos  

Balanced Scorecard (BSC) O BSC mede a performance organizacional através de quatro perspectivas distintas e complementares: Financeira (Como os Acionistas nos enxergam ?) Cliente (Como somos vistos pelos clientes?) Processos Internos (Em que podemos ser excelentes?) Aprendizado e Crescimento (Como aprendemos e inovamos?)

Bibliografia ANTHONY, R.N; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002. CATELLI, A. (coordenador) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica (GECON). São Paulo: Atlas, 1999. ATKINSON, A. A. E. Contabilidade Gerencial. São Paulo:Atlas, 1998. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balance Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LUCENA, M. D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo:Atlas, 1992. SCHMIDT,P. Controladoria: agregando valor para a empresa.Porto Alegre: Bookman, 2002.

Bibliografia PELEIAS, I. R. Avaliação de Desempenho: um enfoque de gestão econômica. Dissertação de Mestrado – FEA/USP. São Paulo: 1992. HORGREN,C. T.; FOSTER, G.; DATTAR, S . M. Contabilidade de Custos. 9a. ed. São Paulo: LTC, 2000. www.balancedscorecard.org